現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化性管理的方案

現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化性管理的方案優(yōu)化性管理2企業(yè)戰(zhàn)略最終解決兩個(gè)方面的問(wèn)題，一個(gè)是方向性問(wèn)題，另一個(gè)是優(yōu)化性問(wèn)題(戰(zhàn)術(shù)性)。事實(shí)上最常見(jiàn)的問(wèn)題來(lái)自于優(yōu)化的需要；如何系統(tǒng)地提高組織的效率和工作表現(xiàn)？如何提高信息在企業(yè)中的共享？家族治理的企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)管理上的突破？如何提高高度分散性組織的管理效率？如何更好地控制多元化企業(yè)的成長(zhǎng)？如何系統(tǒng)地提高產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力？如何更好的設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格體系？?jī)?yōu)化性常出現(xiàn)的問(wèn)題（A）優(yōu)化性常出現(xiàn)的問(wèn)題（B）如何提高銷售渠道的信息反饋速度？如何提高研究-設(shè)計(jì)-制造-銷售過(guò)程的速度？如何更有效的對(duì)應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)？如何實(shí)施差異化戰(zhàn)略？如何更好的控制成本？審視業(yè)務(wù)流程，提高工作效率和降低成本。如何讓企業(yè)成功地實(shí)施變革？規(guī)劃階段

-市場(chǎng)戰(zhàn)略和策略研究

-目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分研究

-市場(chǎng)定位研究

-市場(chǎng)潛力和發(fā)展趨勢(shì)研究

-產(chǎn)品/服務(wù)的概念測(cè)試

-競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境研究執(zhí)行階段

-目標(biāo)消費(fèi)者態(tài)度和行為研究

-產(chǎn)品的功能、包裝、傳播概念測(cè)試

-廣告測(cè)試

-價(jià)格研究

-通路研究

-營(yíng)銷傳播策略研究評(píng)估和控制階段

-廣告和促銷活動(dòng)跟蹤評(píng)估

-知名度調(diào)查

-品牌形象研究

-客戶結(jié)構(gòu)研究和滿意度調(diào)查

-行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水準(zhǔn)研究

-銷售和市場(chǎng)份額研究管理的誤區(qū)（A）過(guò)度自信

人過(guò)度自信是很自然的。這可能是一件好事，例如一個(gè)人必須非常有自信心，才能創(chuàng)立新事業(yè)。但只有極少數(shù)新創(chuàng)事業(yè)成功地存活下來(lái)。如果不鼓舞我們對(duì)自己的能力充滿信心，我們將一事無(wú)成。然而在制定策略及評(píng)估策略優(yōu)缺點(diǎn)時(shí)，過(guò)度自信卻成為一大誤區(qū)。

任何策略的主要前提，都是“可能發(fā)生的情況”。但大多數(shù)時(shí)候，人們都不理性地、過(guò)份自信且樂(lè)觀地認(rèn)為，某些事不會(huì)發(fā)生，某些事會(huì)發(fā)生。

克服過(guò)度自信的方法：

1.以涵蓋范圍更寬廣的情境。2.在最悲觀情境中，再增加百分之二十到二十五的悲觀因素。由于一般人都比較樂(lè)觀，因此錯(cuò)估悲觀結(jié)果帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，通常遠(yuǎn)大于錯(cuò)估樂(lè)觀結(jié)果帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。3.在策略中多加入一些彈性與選擇，不確定因素排除后，才能順勢(shì)擴(kuò)充規(guī)?；蚍怕_步。至于那些以確定因素為基礎(chǔ)的策略，經(jīng)理人仍需存疑。管理的誤區(qū)（B）心中有數(shù)

定義：“根據(jù)金錢的來(lái)源、保存方法與花費(fèi)方法來(lái)處理與區(qū)分金錢的種類的心理狀態(tài)?！币宰詈筝敼馑汹A來(lái)的錢的賭徒為例，盡管他們總覺(jué)得自己沒(méi)有輸，但事實(shí)上如果他們見(jiàn)好就收，可能比現(xiàn)在更富有?！靶闹杏袛?shù)”充斥于各大企業(yè)，不論企業(yè)向以保守或作風(fēng)大膽著稱。以下是一些實(shí)例：人們比較關(guān)切直接反映到盈虧的費(fèi)用，比較不在意用于組織重整的花費(fèi)。對(duì)核心事業(yè)的成本控制較嚴(yán)，并訂定成本上限(costcaps)，新創(chuàng)事業(yè)的花費(fèi)卻幾乎不受限制。巧立一些支出名目，例如“營(yíng)收投資費(fèi)用”、或“策略性投資”。上述所有的費(fèi)用，因受分類方式影響，監(jiān)督較為寬松；事實(shí)上，它們?nèi)遣徽鄄豢鄣某杀?。這些錯(cuò)覺(jué)可能帶來(lái)嚴(yán)重的策略性后果?？朔姆椒ǎ罕苊獾羧搿靶闹杏袛?shù)”陷阱的方法其實(shí)不難，只要你堅(jiān)守一個(gè)原則：不管費(fèi)用如何分類，一塊錢就是一塊錢。既然錢的價(jià)值是一樣的，務(wù)必用一致的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有投資，若經(jīng)重新分類，更應(yīng)小心其花費(fèi)。冠上“策略性”的會(huì)計(jì)科目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尤其應(yīng)當(dāng)特別留意。

管理的誤區(qū)（C）保持現(xiàn)狀傾向大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者情愿保持現(xiàn)狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關(guān)心潛在的損失風(fēng)險(xiǎn)，更甚于潛在的利得。這種想法，反而使得他們不去作理性的選擇，即重新平衡他們的資本組合。贈(zèng)與效應(yīng)(endowment-effect)是人的另一個(gè)類似的傾向，是指人強(qiáng)烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定物事的事實(shí)，使得該物事對(duì)擁有者更有價(jià)值。促使人們規(guī)避損失的保持現(xiàn)狀傾向，連同贈(zèng)與效應(yīng)，都有可能讓人們制定出差勁的策略。保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產(chǎn)?？朔姆椒ǎ?.這并不代表保持現(xiàn)狀一定不對(duì)。策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺(jué)得更安全的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可采取兩種方法：1.徹底檢視投資組合內(nèi)容，再作出決定。視所有事業(yè)為“可出售的”，再?zèng)Q定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)汲取最大價(jià)值？不要視事業(yè)分割為一種失敗作為，視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。2.推動(dòng)改革之前所做的風(fēng)險(xiǎn)分析，保持現(xiàn)狀的決定也要接受同樣的風(fēng)險(xiǎn)分析。大多數(shù)策略制定者善于確認(rèn)新策略的風(fēng)險(xiǎn)，卻不長(zhǎng)于找出不作改革的風(fēng)險(xiǎn)。管理的誤區(qū)（D）固著(anchoring)固著可以變成策略制定者一個(gè)強(qiáng)有力的工具。談判過(guò)程中，先為待售事業(yè)提出一個(gè)較高的價(jià)碼，對(duì)賣方特別有利，因?yàn)橘I方的出價(jià)，可能會(huì)固著于之前被提及的價(jià)格。作廣告時(shí)，固著也很有用。許多為客戶操作的項(xiàng)目經(jīng)理人打廣告時(shí)，常以過(guò)去的良好績(jī)效作為宣傳重點(diǎn)，這一招通常很有效。事實(shí)上，卻能在消費(fèi)者心目中建立一個(gè)印象：此人過(guò)去表現(xiàn)優(yōu)異，未來(lái)表現(xiàn)當(dāng)然不差。盡管如此，固著(特別是固著于過(guò)去)可能非常危險(xiǎn)。這就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者固著于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。倘若改革腳步跟不上新時(shí)代的要求，有些企業(yè)一定會(huì)宣布關(guān)門大吉?？朔姆椒ǎ撼吮仨氈?jǐn)慎小心，不要上了他人運(yùn)用固著技巧的當(dāng)外，策略制定者還應(yīng)學(xué)習(xí)從長(zhǎng)期歷史角度看事情。例如，不要把眼光放在過(guò)去二、三年，而應(yīng)學(xué)習(xí)觀察過(guò)去二十年或三十年的歷史趨勢(shì)；某些經(jīng)濟(jì)指針，例如股票投資報(bào)酬率或利率，甚至應(yīng)追溯五十年或七十五年前的數(shù)字。某些評(píng)論家就是因?yàn)楸葘?duì)前幾波的科技泡沫熱潮，而發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)泡沫的趨勢(shì)，例如他們發(fā)現(xiàn)一九二○年代收音機(jī)制造商的股價(jià)趨勢(shì)，和一九九○年代網(wǎng)絡(luò)股飆漲的情形，彼此之間有不尋常的關(guān)聯(lián)性。管理的誤區(qū)（E）沉入成本效應(yīng)與投資有關(guān)的另一個(gè)類似問(wèn)題，稱為沉入成本效應(yīng)(sunk-costeffect)，有人把這種行為描述為“越補(bǔ)越大洞”。當(dāng)某個(gè)大型項(xiàng)目已失控，進(jìn)度嚴(yán)重落后，預(yù)算一直超支，最初的成本效益分析顯然已不適用，但許多公司仍繼續(xù)砸錢投資，希望完成該項(xiàng)目。許多金融服務(wù)機(jī)構(gòu)花大錢引進(jìn)大型信息科技系統(tǒng)，即常碰到這種進(jìn)退維谷的情境。大多數(shù)公司吃了悶虧后，多半以家丑不外揚(yáng)為由，選擇不對(duì)外張揚(yáng)。負(fù)責(zé)制定策略性投資決策的主管，也很容易陷入沉入成本的陷阱。為何經(jīng)理人如此難以避免此一陷阱呢？避免損失是其中一個(gè)解釋：我們情愿再投資一千萬(wàn)元，去完成一個(gè)總值一億一千萬(wàn)元的賠錢貨，也不愿意馬上認(rèn)輸，讓帳面上出現(xiàn)一億元的虧損。固著因素作祟是另一個(gè)解釋：既然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已固著于先前投入的一億元，再花個(gè)一千萬(wàn)元似乎不算什么?？朔姆椒ǎ?.以最嚴(yán)格的投資分析，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的成本與營(yíng)收。教科書即以此法教導(dǎo)人們對(duì)付沉入成本的誤謬，教科書是對(duì)的。2.為及早取消策略性實(shí)驗(yàn)行動(dòng)作好準(zhǔn)備。未來(lái)的世界越來(lái)越不確定，公司經(jīng)常同時(shí)在追求達(dá)成好幾個(gè)策略性目標(biāo)。成功經(jīng)理人懂得如何管理對(duì)公司最有利的投資組合，這代表公司隨時(shí)必須拋棄賠錢貨。你越早叫停，將沉入成本減至最低，越容易抽身。3.以“階段性投資法”(gatedfunding)對(duì)待策略性投資：策略性投資達(dá)成每一階段目標(biāo)后，公司才準(zhǔn)動(dòng)用下一階段的預(yù)算。管理的誤區(qū)（F）一窩蜂直覺(jué)這種企圖與他人采一致做法的行為，原本是人類的基本特質(zhì)，也是心理學(xué)認(rèn)同的法則。投資大師巴菲特(WarrenBuffett)卻點(diǎn)出此種行為的缺陷，他在書中寫道：“依傳統(tǒng)方式失敗是個(gè)可行的做法。整體而言，北歐產(chǎn)的旅鼠(lemming)人人喊打，但從來(lái)沒(méi)有人指認(rèn)得出哪一只旅鼠特別壞?！睂?duì)大多數(shù)CEO而言，比犯了重大策略性錯(cuò)誤更嚴(yán)重的事只有一個(gè)：你是整個(gè)產(chǎn)業(yè)唯一犯錯(cuò)的人。克服的方法：當(dāng)大伙兒熱烈追求特定策略趨勢(shì)，且迫使其它人跟著群眾走時(shí)，你很難依照個(gè)人信息與分析作決策。然而，最佳策略往往是與眾不同的策略。當(dāng)然有時(shí)企業(yè)必須跟得上競(jìng)爭(zhēng)者的腳步，試想，一家不設(shè)置自動(dòng)柜員機(jī)或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的銀行，如何能生存？但這些作為，顯然不是建立獨(dú)特策略性優(yōu)勢(shì)的來(lái)源；而擬定策略的目的，就是要找到這些來(lái)源?！澳７滤恕钡牟呗裕１蛔C明是差勁的策略。因此，策略制定者本來(lái)就應(yīng)努力去尋求不落俗套的新方向。與其一味模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的做法，還不如觀察“周邊”業(yè)者，或到本業(yè)以外的領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)新構(gòu)想。一開(kāi)始，創(chuàng)新策略可能會(huì)引來(lái)產(chǎn)業(yè)專家的質(zhì)疑。他們可能是對(duì)的，但只要你及早停止失敗的策略，你的損失將降至最低。如果他們錯(cuò)了，你將獲得巨大的報(bào)酬。管理的誤區(qū)（G）錯(cuò)估未來(lái)快樂(lè)情境 何謂錯(cuò)估未來(lái)快樂(lè)情境？簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不長(zhǎng)于預(yù)估一旦環(huán)境急遽改變，他們會(huì)多么快樂(lè)或多么痛苦。社會(huì)科學(xué)家也證實(shí)，當(dāng)人們經(jīng)歷重大環(huán)境變動(dòng)，他們的生活既不如預(yù)期糟，亦不如預(yù)期好，這再一次證明人類的預(yù)測(cè)能力很差。然而，人類卻能很快調(diào)適自己應(yīng)付變動(dòng)的環(huán)境。一般來(lái)說(shuō)，事件過(guò)后，人們的愉快程度(快樂(lè)情境)即恢復(fù)到原來(lái)的水準(zhǔn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者拙于判斷未來(lái)商場(chǎng)世界的快樂(lè)情境，可從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)喪失獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的反應(yīng)看得出?？朔姆椒ǎ何覀兇_實(shí)拙于預(yù)測(cè)環(huán)境發(fā)生大變動(dòng)(企業(yè)所有權(quán)改變、個(gè)人身體健康變化、個(gè)人財(cái)富增減)時(shí)，我們會(huì)有何感受。策略制定者應(yīng)如何避免掉入此一陷阱呢？1.以冷靜、理智的態(tài)度對(duì)待公司面臨被購(gòu)并的情境。說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，特別是管理團(tuán)隊(duì)多年獻(xiàn)身于一家公司，公司能否維持現(xiàn)狀對(duì)個(gè)人而言影響十分深遠(yuǎn)。反而非主管可能比較容易從局外人的角度看事情。2.保持客觀態(tài)度。對(duì)于顯然已無(wú)救的策略性威脅無(wú)需作過(guò)度反應(yīng)，聽(tīng)到好消息也無(wú)需太過(guò)興奮。對(duì)任何一個(gè)想要帶領(lǐng)企業(yè)度過(guò)危機(jī)，卻難免受個(gè)人情緒與士氣影響的策略制定者來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)很好的指引。管理的誤區(qū)（H）