國(guó)際工程管理模式簡(jiǎn)介及其在中國(guó)的實(shí)踐

1國(guó)際工程管理模式簡(jiǎn)介及其在中國(guó)的實(shí)踐王偉慶董事利比RiderLevettBucknall2問(wèn)題的提出-政策1、住建部：2018年1月1日起實(shí)施《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》；2、國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見(jiàn)國(guó)辦發(fā)[2017]19號(hào)要求：加快推行工程總承包及培育全過(guò)程工程咨詢；3、住建部2016年93號(hào)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》。3問(wèn)題的提出-政策93號(hào)文中提出：工程總承包是國(guó)際通行的建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，大力推進(jìn)工程總承包，有利于實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段工作的深度融合，發(fā)揮工程總承包企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，提高工程建設(shè)水平，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，服務(wù)于“一帶一路”戰(zhàn)略實(shí)施。4問(wèn)題的提出-政策具體政策及措施如下：大力推進(jìn)工程總承包。工程總承包一般采用“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工，EPC”總承包或者“設(shè)計(jì)—施工，DB”總承包模式。政府投資項(xiàng)目和裝配式建筑應(yīng)當(dāng)積極采用工程總承包模式。完善工程總承包管理制度。建設(shè)單位可以在可行性研究、方案設(shè)計(jì)或者初步設(shè)計(jì)完成后，進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目發(fā)包。5項(xiàng)目簡(jiǎn)況：總建筑面積為220,000m2無(wú)地下室，地上五層包括地面架空停車層鋼筋混凝土加局部鋼結(jié)構(gòu)主體結(jié)構(gòu)金屬及玻璃幕墻，金屬屋面及采光頂無(wú)錫某大型國(guó)際購(gòu)物中心問(wèn)題的提出-案例6總承包工程范圍：土建工程（包括鋼結(jié)構(gòu)）及后勤區(qū)裝修，

所有防火門(mén)及防火卷簾，

通往隔壁家居城的鋼結(jié)構(gòu)連接橋。專業(yè)分包工程：幕墻、機(jī)電、消防、電梯、精裝修、弱電、景觀綠化、標(biāo)志標(biāo)識(shí)等。獨(dú)立工程：市政配套工程等?？偘鼣U(kuò)初招標(biāo)及施工圖招標(biāo)報(bào)價(jià)比較表無(wú)錫某大型國(guó)際購(gòu)物中心問(wèn)題的提出-案例7陸家嘴某甲級(jí)辦公及國(guó)際五星酒店大廈項(xiàng)目概況陸家嘴某50層高的綜合性單體樓宇，建筑面積88,495平方米。其中包括39,825平方米的5A寫(xiě)字樓，190間豪華客房的5星酒店和77套公寓住宅。本項(xiàng)目的合約模式采用根據(jù)招標(biāo)圖及技術(shù)規(guī)范包干的閉口總價(jià)合同模式（EPC合同，暫定款項(xiàng)目除外）8合同概況工程范圍：土建+機(jī)電+電梯+幕墻+鋼結(jié)構(gòu)+暫定款項(xiàng)目設(shè)計(jì)及顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)見(jiàn)附件招標(biāo)資料：招標(biāo)圖紙及技術(shù)要求文件合同性質(zhì)：(土建+機(jī)電+電梯+幕墻+鋼結(jié)構(gòu)工程)EPC合同架構(gòu)及價(jià)格組成見(jiàn)附件

9爭(zhēng)議根據(jù)合同，總承包商需負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)政府相關(guān)審批、審圖等工作，但總承包商中標(biāo)后沒(méi)有即刻開(kāi)展施工圖設(shè)計(jì)，導(dǎo)致業(yè)主不能按時(shí)獲得施工許可證，現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法進(jìn)入正常施工。業(yè)主不得不委托原設(shè)計(jì)單位協(xié)助完成施工圖，并以指令形式發(fā)給總承包商作為施工依據(jù)?？偝邪淌盏绞┕D后，馬上以圖紙變更為由提出巨額索賠，要求業(yè)主補(bǔ)償施工圖與合同圖的差異工程量，由此引起雙方爭(zhēng)議。爭(zhēng)議金額-見(jiàn)附件現(xiàn)狀：設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工分離；碎片化的設(shè)計(jì)委托；設(shè)計(jì)整合能力弱；設(shè)計(jì)不介入項(xiàng)目的檔次及標(biāo)準(zhǔn)確定；專業(yè)設(shè)計(jì)有時(shí)依賴承包商；業(yè)主承擔(dān)部分總承包管理責(zé)任；碎片化的工程標(biāo)段設(shè)置；總包能力的缺失；承包商誠(chéng)信度較低；其他。政策：EPCDBTurnkey全過(guò)程工程咨詢等11問(wèn)題的提出-問(wèn)題及思路我國(guó)建筑業(yè)工程管理模式及存在的主要問(wèn)題？現(xiàn)階段，我國(guó)建筑工程項(xiàng)目是否適合設(shè)計(jì)+施工總承包？當(dāng)前，國(guó)際上通常采用的工程管理模式有哪些？如何借鑒國(guó)際模式建立與中國(guó)建筑業(yè)相適應(yīng)的工程管理模式？12我國(guó)傳統(tǒng)模式(設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工，Design-Bid-Build，DBB)國(guó)際傳統(tǒng)模式(設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工，TraditionalProcument，DBB)

設(shè)計(jì)及施工一體化(DesignandBuild，EPC及Turnkey)模式管理承包(ManagementContract，MC，英國(guó))模式建設(shè)管理(ConstructionManagement，CM，美國(guó))模式國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式的探討建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式分析131、國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)管理模式

1、平行發(fā)包模式(w/PM，有項(xiàng)目管理單位)2、總分包發(fā)包模式

(w/PM，有項(xiàng)目管理單位)Planning/Programming前期策劃SelectDesigner選擇設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)ProjectDesign設(shè)計(jì)Bid&Award100%Design全部設(shè)計(jì)完成后經(jīng)招標(biāo)確定承包商Construct施工141、國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)模式-特點(diǎn)

項(xiàng)目管理：業(yè)主或項(xiàng)目管理單位或代建單位業(yè)主、土建總包、專業(yè)分包三方合同分段式的造價(jià)管理設(shè)計(jì)由設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)，但專業(yè)設(shè)備、幕墻及弱電等的專業(yè)設(shè)計(jì)通常由業(yè)主另行委托或由承包商承擔(dān)；設(shè)計(jì)院不編制技術(shù)規(guī)格說(shuō)明(specification)，設(shè)備材料的規(guī)格、檔次及標(biāo)準(zhǔn)由業(yè)主確定，業(yè)主負(fù)責(zé)采購(gòu)；設(shè)計(jì)院不參加詢標(biāo)評(píng)標(biāo)及施工進(jìn)度監(jiān)控施工質(zhì)量由工程監(jiān)理負(fù)責(zé)監(jiān)督。特點(diǎn)15設(shè)計(jì)碎片化的設(shè)計(jì)委托；設(shè)計(jì)成果文件深度不夠，設(shè)計(jì)單位不提供技術(shù)要求文件；缺專業(yè)設(shè)計(jì)，有時(shí)依賴承包商設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)單位的統(tǒng)籌差，缺乏設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的整合；設(shè)計(jì)質(zhì)量差；設(shè)計(jì)單位不參與設(shè)計(jì)成果的實(shí)施過(guò)程監(jiān)控，不參與投標(biāo)的技術(shù)評(píng)審，不負(fù)責(zé)審批材料設(shè)備等；設(shè)計(jì)成果文件與定額結(jié)算相吻合，不滿足工程量清單計(jì)價(jià)及包干計(jì)價(jià)對(duì)圖紙的深度要求。1、國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)模式-缺點(diǎn)

161、國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)模式-缺點(diǎn)

質(zhì)量工程監(jiān)理不參與設(shè)計(jì)及招標(biāo)各環(huán)節(jié)工作，僅參與施工質(zhì)量控制；由于工程監(jiān)理不是設(shè)計(jì)及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定者及大量材料設(shè)備由業(yè)主自已采購(gòu)確定，故其無(wú)法實(shí)施全面的質(zhì)量管理；業(yè)主直接參與材料設(shè)備的質(zhì)量管理，質(zhì)量管理的多頭；設(shè)計(jì)單位不參與設(shè)備材料檔次標(biāo)準(zhǔn)的確定，不參與施工過(guò)程的質(zhì)量控制；由于合同過(guò)分分拆，合同界面復(fù)雜，合同責(zé)任多頭，質(zhì)量難以控制，質(zhì)量責(zé)任難以界定；承包商不參與設(shè)計(jì)階段工作，設(shè)計(jì)成果的可建性差。171、國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)模式–缺點(diǎn)

進(jìn)度業(yè)主、監(jiān)理、總包直接參與進(jìn)度的控制過(guò)程；由于合同的過(guò)分分拆，合同責(zé)任多頭，無(wú)法實(shí)施全過(guò)程的進(jìn)度控制，及落實(shí)單一的責(zé)任者。181、國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)模式-缺點(diǎn)造價(jià)造價(jià)控制的系統(tǒng)性被人為的割斷，概算目標(biāo)、合同價(jià)、變更、結(jié)算、審價(jià)各成一體，互不負(fù)責(zé)；造價(jià)控制以批價(jià)核價(jià)審價(jià)為主，而非競(jìng)價(jià)形成；合同分拆過(guò)多，導(dǎo)致責(zé)任多頭，合同界面、范圍、責(zé)任等難界定，易出現(xiàn)合約漏洞；不利于工程的廉政建設(shè)及管理。造價(jià)概算預(yù)算結(jié)算擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖竣工圖工程招標(biāo)變更審核/核價(jià)施工階段造價(jià)咨詢建設(shè)單位招標(biāo)代理結(jié)算審價(jià)單位設(shè)計(jì)單位工程監(jiān)理/跟蹤審計(jì)/造價(jià)咨詢二審單位造價(jià)咨詢201、國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)模式-缺點(diǎn)工程管理碎片化的標(biāo)段設(shè)置；業(yè)主、監(jiān)理、總包均參與工程管理；業(yè)主不得不設(shè)置眾多部門(mén)，配置大量專業(yè)人員，直接參與工程建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)行精細(xì)化的管理；總承包管理能力弱，等。212、國(guó)際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式

222、國(guó)際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式2.1特點(diǎn)采用建筑師或項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)制（ContractAdministrator,CA）；實(shí)行專業(yè)化的管理，各專業(yè)工程的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工質(zhì)量、竣工驗(yàn)收分別有專業(yè)顧問(wèn)公司負(fù)責(zé)；項(xiàng)目的造價(jià)規(guī)劃、標(biāo)書(shū)編制、評(píng)標(biāo)、合同管理、變更控制等的全過(guò)程造價(jià)控制及合同管理由測(cè)量師負(fù)責(zé)及由專業(yè)顧問(wèn)公司配合管理；232、國(guó)際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式(續(xù)) 采用總承包工程合同，強(qiáng)化總承包商的責(zé)任。無(wú)獨(dú)立的工程監(jiān)理單位，質(zhì)量監(jiān)控由專業(yè)顧問(wèn)公司負(fù)責(zé)；承包商負(fù)責(zé)深化圖設(shè)計(jì)；至今還是被最廣泛地使用。242、國(guó)際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式(續(xù)) 2.2優(yōu)點(diǎn)先設(shè)計(jì)，后招標(biāo)，再施工。圖紙能滿足包干計(jì)價(jià)的深度要求，以及建造標(biāo)準(zhǔn)要求；通過(guò)合同策劃，可以將項(xiàng)目按標(biāo)段進(jìn)行分解，使每一個(gè)標(biāo)段能按設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工順序進(jìn)行，有利于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、造價(jià)、質(zhì)量、進(jìn)度等的控制；大幅度地減少業(yè)主的管理人員及責(zé)任，業(yè)主的責(zé)任主要體現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目管理者及專業(yè)顧問(wèn)公司的監(jiān)督與管理；252、國(guó)際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式(續(xù))施工合同關(guān)系簡(jiǎn)化為業(yè)主-總承包商-分包單位，合同關(guān)系簡(jiǎn)單、清晰，施工合同責(zé)任單一。如，例1：某超高層大樓合同架構(gòu)每一個(gè)標(biāo)段分別招標(biāo)，一可找到專業(yè)的承包商，二可獲得較低的價(jià)格，有利于項(xiàng)目造價(jià)的控制。262、國(guó)際傳統(tǒng)(TraditionalProcurement)模式(續(xù))2.3缺點(diǎn)參與的設(shè)計(jì)及顧問(wèn)公司多，設(shè)計(jì)責(zé)任多頭，設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)工作量大，復(fù)雜；前期設(shè)計(jì)與施工分離，設(shè)計(jì)階段的可建性及價(jià)值工程分析沒(méi)有承包商的參與；指定分包工程多，不利于項(xiàng)目的進(jìn)度控制；項(xiàng)目的建設(shè)周期一般較長(zhǎng)。273、設(shè)計(jì)及施工一體化(DesignandBuild)模式 1) 產(chǎn)生于對(duì)一般傳統(tǒng)模式設(shè)計(jì)與施工分離、設(shè)計(jì)可建性弱、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)量大等的反思；建立單一的責(zé)任原則，由總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)及施工，并對(duì)業(yè)主承擔(dān)設(shè)計(jì)、造價(jià)、工期、質(zhì)量、安全文明施工的全部責(zé)任；簡(jiǎn)化業(yè)主的管理，等。283、設(shè)計(jì)及施工一體化模式 (含DB、EPC及Turnkey）

Or,100%DesignComplete或，全部設(shè)計(jì)完成后Planning/Programming前期計(jì)劃SelectDesign/BuildTeam選擇設(shè)計(jì)及施工承包商D/BTeamDesign&OwnerReview&Approve設(shè)計(jì)及施工承包商完成設(shè)計(jì)，業(yè)主審批認(rèn)可Construct施工Construct施工FastTrack,30%-50%

DesignComplete快速法，30%-50%設(shè)計(jì)完成3.1DB/TurnkeyA.流程29B.合同架構(gòu)ProjectOwner

項(xiàng)目業(yè)主Design/Builder設(shè)計(jì)與施工承包商Design設(shè)計(jì)Construction施工Operate運(yùn)營(yíng)Sub-consultants設(shè)計(jì)分包Sub-contractorsSuppliers/Materialmen30Or,100%TenderingDrawing

Complete或，全部招標(biāo)圖設(shè)計(jì)完成后A.流程3.2EPC合同模式Planning/Programming前期計(jì)劃SelectDesigner確定設(shè)計(jì)及顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)Design&OwnerReview&Approve承包商完成施工圖/深化設(shè)計(jì)圖，業(yè)主審批認(rèn)可Construct施工Or，F(xiàn)astTrack,30%-50%

TenderDrawingComplete或，快速法，30%-50%招標(biāo)圖設(shè)計(jì)完成，未完成的部分，作為暫定款項(xiàng)目TenderdrawingDesign招標(biāo)圖設(shè)計(jì)Bid&Award

經(jīng)招標(biāo)確定EPC承包商31B.某項(xiàng)目EPC合同架構(gòu)

業(yè)主建設(shè)管理單位（CM）建筑設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)機(jī)電設(shè)計(jì)室內(nèi)設(shè)計(jì)景觀設(shè)計(jì)幕墻設(shè)計(jì)燈光設(shè)計(jì)EPC承包商土建內(nèi)部分包鋼構(gòu)內(nèi)部分包機(jī)電內(nèi)部分包裝修內(nèi)部分包景觀內(nèi)部分包幕墻內(nèi)部分包燈光內(nèi)部分包其他內(nèi)部分包施工圖及深化圖設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)完成招標(biāo)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)及技術(shù)規(guī)范編制招標(biāo)（經(jīng)招標(biāo)確定總包中標(biāo)單位，合同以包干計(jì)價(jià)模式為主）施工（按獲得批準(zhǔn)的深化設(shè)計(jì)圖紙實(shí)施）設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)32特點(diǎn)：在國(guó)際DB及Turnkey工程中，總承包商可以負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，業(yè)主只要提交明確的項(xiàng)目功能要求及總預(yù)算即可。在EPC合同下，業(yè)主的建筑師及顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)主要是對(duì)于美感、效果及建筑法規(guī)、機(jī)電系統(tǒng)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，在業(yè)主設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)完成招標(biāo)深度的圖紙后即可進(jìn)行招投標(biāo)，總承包商負(fù)責(zé)施工圖、深化圖及加工圖的設(shè)計(jì)。3.3優(yōu)缺點(diǎn)33優(yōu)點(diǎn)對(duì)業(yè)主而言，責(zé)任人單一，易于進(jìn)度、質(zhì)量及造價(jià)控制；有利縮短建設(shè)周期，可以邊設(shè)計(jì)，邊施工；業(yè)主無(wú)需承擔(dān)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之間，及設(shè)計(jì)及施工之間的協(xié)調(diào)；有利于設(shè)計(jì)的可建性；有利于價(jià)值工程的分析。3.3優(yōu)缺點(diǎn)34缺點(diǎn)：因?yàn)樵诖_定總承包商前許多設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)沒(méi)有確定，總承包商可能會(huì)考慮利潤(rùn)的最大化而簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)，不會(huì)給予建筑效果及細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)的最佳考慮；總承包商會(huì)隱瞞設(shè)計(jì)的缺陷；業(yè)主支付的造價(jià)及獲得的成果不能體現(xiàn)物有所值（ValueforMoney）；不能進(jìn)行充分的造價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；有時(shí)在確定總承包商前，無(wú)法確定整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)；基于總承包商有非常高誠(chéng)信的假設(shè)基礎(chǔ)上。3.3優(yōu)缺點(diǎn)（續(xù)）35主要使用于化工、電子、石油、天然氣等以設(shè)備及管線為主的項(xiàng)目，其設(shè)備及管線造價(jià)約占總造價(jià)的65%-70%,建筑工程造價(jià)約占30%-35%。國(guó)際上房屋工程項(xiàng)目大部分還是采用傳統(tǒng)模式，即在設(shè)計(jì)完成100%以后開(kāi)始招標(biāo)，然后由中標(biāo)單位負(fù)責(zé)深化設(shè)計(jì)。國(guó)際業(yè)主也不喜歡DB/EPC/Turnkey，原因是建筑效果不理想，質(zhì)量和造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)高。3.4使用狀況364、管理承包(ManagementContract，英國(guó))模式 374、管理承包(ManagementContract)模式 4.1特點(diǎn)1) 來(lái)源于對(duì)傳統(tǒng)模式設(shè)計(jì)與施工分離、總承包商一般僅提供總包管理等的反思;2) 管理承包商不承擔(dān)具體的施工任務(wù)，僅為項(xiàng)目的CA；工程施工有專業(yè)分包商(WorksContractors)承擔(dān)；管理承包商提早介入設(shè)計(jì)階段工作;384、管理承包(ManagementContract)模式 4）專業(yè)分包商有業(yè)主、管理承包商及其它專業(yè)顧問(wèn)招標(biāo)選擇，由業(yè)主確定，合同由專業(yè)分包商與管理承包商簽署；5）管理承包商收費(fèi)方式：按工程建安造價(jià)的%計(jì)算；現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)辦費(fèi)；實(shí)際造價(jià)少于封頂造價(jià)時(shí)的節(jié)省額分成。6)

工程付款由業(yè)主支付管理承包商，再由管理承包商支付專業(yè)分包商。394、管理承包(ManagementContract)模式(續(xù)) 4.2優(yōu)點(diǎn)管理承包商為降低管理成本，會(huì)盡量縮短工期，故有利于項(xiàng)目的進(jìn)度控制；業(yè)主可以節(jié)省一筆總承包商負(fù)責(zé)施工獲得的利潤(rùn);管理承包商在設(shè)計(jì)階段就介入項(xiàng)目，有利于設(shè)計(jì)與施工的統(tǒng)籌；各專業(yè)分包商是分別經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)選擇的，故對(duì)項(xiàng)目的造價(jià)控制有利。404、管理承包(ManagementContract)模式(續(xù))4.3缺點(diǎn)一開(kāi)始無(wú)法確定管理承包的合同價(jià)格；不符合中國(guó)有關(guān)主體結(jié)構(gòu)工程不能分包的規(guī)定。414、管理承包(ManagementContract)模式(續(xù)) 4.4適用性設(shè)計(jì)與施工分離的項(xiàng)目；開(kāi)工及完工要求早；大型而復(fù)雜的項(xiàng)目，特別是在開(kāi)始無(wú)法明確范圍和性質(zhì)、及實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常有修改的項(xiàng)目；業(yè)主也希望造價(jià)盡可能的低；管理承包商應(yīng)有設(shè)計(jì)及施工的綜合能力。424.5案例-陸家嘴某辦公樓項(xiàng)目項(xiàng)目簡(jiǎn)況位于上海浦東陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)，項(xiàng)目建筑總高度167.80米，總建筑面積91,636m2，由地下四層（包括地下車庫(kù)）和地上32層（包括大堂、辦公區(qū)域、電梯廳、服務(wù)區(qū)、設(shè)備層）組成，標(biāo)準(zhǔn)層高4.4m，結(jié)構(gòu)形式為鋼筋混凝土框筒，外墻為全幕墻體系。43合同管理模式項(xiàng)目業(yè)主管理承包商ManagementContractor(MC)華東院（施工圖設(shè)計(jì)）KPF（方案/擴(kuò)初設(shè)計(jì)/精裝修設(shè)計(jì)）邁進(jìn)（結(jié)構(gòu)及機(jī)電顧問(wèn)）EDAW（景觀設(shè)計(jì)）ALT（幕墻顧問(wèn)）架空地板工程（T華東機(jī)房）樁基及圍護(hù)工程（二建）幕墻工程（帕馬斯迪利沙）電氣工程（大昌行）給排水工程（佳定）暖通空調(diào)工程（高雅）電梯工程（OTIS）室外總體（MC）精裝修工程（華懋）標(biāo)志標(biāo)識(shí)工程（至形廣告）防火門(mén)工程（茂泰亞晶）土建工程承包方(二建)擦窗機(jī)工程（西飛三精）等20多個(gè)獨(dú)立工程合同44MC的角色在新加波簽署的是管理承包合同，即MC不負(fù)責(zé)具體施工，但對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的造價(jià)、質(zhì)量、進(jìn)度及安全負(fù)責(zé)。MC在業(yè)主方案設(shè)計(jì)完成后，通過(guò)招標(biāo)后就進(jìn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)階段的統(tǒng)籌、設(shè)計(jì)文件的報(bào)批報(bào)審、市政配套部門(mén)的協(xié)調(diào)、施工階段的施工管理及竣工驗(yàn)收。MC的服務(wù)合同總價(jià)為US＄3,700,000，其中含管理費(fèi)、設(shè)計(jì)階段及施工階段現(xiàn)場(chǎng)人員費(fèi)。項(xiàng)目的工程預(yù)算成本為US$66,350,000，如實(shí)際成本低于US$65,000,000，MC可以分享節(jié)省額的50%；如實(shí)際成本超出US$68,000,000，則MC需承擔(dān)超出部分20%的額外支付，但總額不超出US$380,000。45MC的角色工期目標(biāo)：MC開(kāi)始服務(wù)的時(shí)間為2002/7/31；合同工期為2002/12/1至2005/3/31，實(shí)際竣工時(shí)間為2005/5。履約保證：US$7,250,000。在MC合同下，所有分包合同應(yīng)有分包與MC簽署，付款通過(guò)MC支付分包。因MC合同與中國(guó)建筑法沖突，故全部款項(xiàng)改由業(yè)主支付分包。所有工程招標(biāo)由MC牽頭，業(yè)主、顧問(wèn)及QS顧問(wèn)參與，招標(biāo)文件由QS顧問(wèn)編制，投標(biāo)單位各方均可推薦。本項(xiàng)目的結(jié)算總價(jià)見(jiàn)附件461）Traditionalw/CM有CM的傳統(tǒng)模式ProjectOwner項(xiàng)目業(yè)主Architect/Engineers建筑師及專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)ConstructionManager建設(shè)管理單位(CM)GeneralContractor總承包商Sub-contractor

分包BSub-contractor

分包CSub-contractor

分包A5、建設(shè)管理(ConstructionManagement，美國(guó))模式 472）MultiplePrimeContractsw/CM有CM的平行發(fā)包模式ProjectOwner項(xiàng)目業(yè)主Architect/Engineers建筑師及專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)PrimeContractor承包商APrimeContractor承包商BPrimeContractor承包商CCM建設(shè)管理單位Subconsultants設(shè)計(jì)分包483）CM/GC建設(shè)管理兼總承包模式ProjectOwner

項(xiàng)目業(yè)主Designer設(shè)計(jì)ConstructionManager/MainConstructor建設(shè)管理單位/總承包商Sub-consultants設(shè)計(jì)分包Sub-contractorsSuppliers/Materialmen495、建設(shè)管理(ConstructionManagement)模式 5.1特點(diǎn)CM(ConstructionManagement)模式于1968年由美國(guó)提出，也稱快速施工法，即：Fast-TrackConstructionManagement；在有CM的傳統(tǒng)模式及平行發(fā)包模式下，CM的作用類似于項(xiàng)目管理單位；在CM/GC模式下，CM作用類似于MC。CM有設(shè)計(jì)及施工背景及經(jīng)驗(yàn)的單位承擔(dān),有時(shí)CM也會(huì)獨(dú)立承擔(dān)設(shè)計(jì)或施工工作。505、建設(shè)管理(ConstructionManagement)模式(續(xù)) 5.2優(yōu)點(diǎn) 同MC模式5.3缺點(diǎn) 如為平行發(fā)包模式，無(wú)單一的合同責(zé)任人；5.4適用性

CM必須有豐富的設(shè)計(jì)、施工及管理經(jīng)驗(yàn)。516、國(guó)內(nèi)工程承發(fā)包模式的建議從以上的分析及實(shí)踐看：國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的傳統(tǒng)模式問(wèn)題較多，已不適合現(xiàn)代工程管理的需要；國(guó)內(nèi)承包商基本上按圖施工，無(wú)設(shè)計(jì)