績效考核與績效管理

績效考核與績效管理26P中得關(guān)鍵環(huán)節(jié)與核心內(nèi)容

Old_3P(Position/Performance/Payment)+New_3P(Plan/Personalpetence/Participation)

5、績效考核與績效管理PerformanceAppraisalandManagement6、薪酬管理

Payment、pensation3與配置功能有關(guān)得內(nèi)容與規(guī)劃功能有關(guān)得內(nèi)容人力資源規(guī)劃招聘選拔上崗定向培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)發(fā)展績效管理薪酬獎金福利健康安全社會保障與發(fā)展功能有關(guān)得內(nèi)容保持一定數(shù)量質(zhì)量得員工現(xiàn)代人力資源管理得組織戰(zhàn)略目標(biāo)

組織結(jié)構(gòu)分析

人力資源現(xiàn)狀分析十二個內(nèi)容及互相關(guān)系工作分析與維護(hù)功能有關(guān)得內(nèi)容4績效考核、績效管理與目標(biāo)管理A)績效考核得一般概念B)績效考核得過程與要素C)績效考核得主要方法D)績效考核得反饋面談E)從績效考核到目標(biāo)管理、績效管理(E)1、績效考核與活力曲線(E)2、績效考核與目標(biāo)管理(E)3、績效考核與日常管理得平衡積分F)BSC－平衡記分卡得應(yīng)用5A)績效考核得一般概念績效考核定義:指組織對照職務(wù)分析所制定得標(biāo)準(zhǔn),對職工得績效包括其工作行為及效果進(jìn)行考察、測定及評估。就是HRM中得重要環(huán)節(jié) 就是觀察和判斷得過程 反饋得過程 組織介入得過程 度量過程 有強(qiáng)烈感情色彩得過程 就是一個不準(zhǔn)確得、人得行為過程。6目前績效管理中得常見問題企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)績效管理成了人力資源部門得責(zé)任績效指標(biāo)設(shè)置繁瑣和單一現(xiàn)象并存過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效績效考評結(jié)果僅僅就是為了獎金分配溝通不足績效管理遭遇抵觸

不就是以員工得發(fā)展為目得7以戰(zhàn)略為導(dǎo)向得績效管理體系得基本假設(shè)企業(yè)得價值觀念就是明確得,而且已經(jīng)得到了所有員工得認(rèn)同,員工得心智模式已經(jīng)得到了文化得改造。

企業(yè)得戰(zhàn)略規(guī)劃就是明確清晰得。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)得設(shè)置就是合理和高效得。

企業(yè)具有足夠得領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革,而且各級管理者對于績效管理得基本思想和理念都就是理解得。

企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類得人力資源管理體系。包括任職資格體系,以及與之相適應(yīng)得薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項與之相適應(yīng)得人力資源管理機(jī)制。

8以戰(zhàn)略為導(dǎo)向得績效管理體系模型戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵9Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理勝任力、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。績效管理體系內(nèi)容目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績效考核制度經(jīng)營檢討(★)薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵10各級管理者在績效管理實踐中得責(zé)任和作用戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財務(wù)部分管人力資源部分管11高層管理者傳達(dá)并解釋戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)；績效循環(huán)啟動之前進(jìn)行正式的溝通；積極通過績效管理系統(tǒng)充分展示承諾；為實現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證；中層管理者同被管理者進(jìn)行一對一的會談，討論制定績效和發(fā)展計劃；提供持續(xù)的績效指導(dǎo)和反饋；定期進(jìn)行公平的績效評價，并進(jìn)行即時激勵，向被管理者反饋績效評價結(jié)果；按規(guī)定對服務(wù)部們或合作、協(xié)作人員的滿意度進(jìn)行測評；涉及到員工申訴調(diào)查時，必須據(jù)實提供情況，并對調(diào)查事項保密；員工在管理者的幫助下制定自己的年度計劃，在實施過程中分解到月；根據(jù)績效目標(biāo)檢查自己的進(jìn)度，并主動尋求反饋；按照事先確定的工作計劃，對自己季度及全年工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價；對自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé)，尋求發(fā)展目標(biāo)；努力實現(xiàn)自我績效改進(jìn)；按規(guī)定對服務(wù)部門或合作、協(xié)作人員的滿意度進(jìn)行測評，并保留績效信息，同管理者進(jìn)行交流；人力資源部為績效管理提供專業(yè)技術(shù)支持，負(fù)責(zé)績效管理的組織、實施、調(diào)整、監(jiān)控和培訓(xùn)工作。績效管理得責(zé)任承擔(dān)大家有疑問的，可以詢問和交流可以互相討論下，但要小聲點13績效管理得責(zé)任承擔(dān)(圖示1)員工高層管理者中層管理者員工傳達(dá)解釋溝通承諾保證會談指導(dǎo)評價激勵反饋調(diào)查收集反饋制定檢查自評自我發(fā)展測評測評人力資源部組織實施調(diào)整監(jiān)控培訓(xùn)技術(shù)支持績效改進(jìn)14績效管理得責(zé)任承擔(dān)(圖示2)組織高中員工1.傳達(dá)并解釋戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)；2.績效循環(huán)啟動之前進(jìn)行正式的溝通；同被管理者進(jìn)行一對一的會談，討論制定績效和發(fā)展計劃；在管理者的幫助下制定自己的年度計劃，高中員工實施1.積極通過績效管理系統(tǒng)充分展示承諾；2.為實現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證；1.提供持續(xù)的效指導(dǎo)和反饋；2.定期進(jìn)行公平的績效評價，并進(jìn)行即時激勵；1.在實施過程中將工作計劃分解到月；2.根據(jù)績效目標(biāo)檢查自己的進(jìn)度；3.按照事先確定的工作計劃，對自己季度及全年工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價;4.按規(guī)定對服務(wù)部門或合作、協(xié)作人員的滿意度進(jìn)行測評；調(diào)整高中員工1.向被管理者反饋績效評價結(jié)果；2.涉及到員工申訴調(diào)查時，必須據(jù)實提供情況，并對調(diào)查事項保密；1.保留績效信息并同管理者進(jìn)行交流；2.對自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé)，尋求發(fā)展目標(biāo)；3.努力實現(xiàn)自我績效改進(jìn)；人力資源部組織實施調(diào)整監(jiān)控監(jiān)控技術(shù)支持培訓(xùn)15績效管理體系與人力資源管理體系

之間得關(guān)系招聘（選人）進(jìn)入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價值分配人力資源規(guī)劃愿景使命職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計劃課程設(shè)置考試認(rèn)證薪酬制度培訓(xùn)制度考核評價KPI指標(biāo)考核制度戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職業(yè)化行為評價系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)16考核體系人力資源管理員工薪資報酬管理收入結(jié)構(gòu)固定報酬業(yè)績激勵員工股票期權(quán)員工績效管理研發(fā)項目負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績評價研發(fā)人員工作業(yè)績的評價職能部門員工的工作業(yè)績評價人力資源規(guī)劃與招聘管理人力資源的中長期發(fā)展規(guī)劃各部門的人員需求公司員工的招聘管理員工培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理及流程為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢指導(dǎo)考評體系包括中長期得考核(員工能力級別調(diào)整)和員工崗位考核兩個部分。員工能力考核就是在一年左右得時間對員工得能力級別有一個調(diào)整;員工得崗位考核重點就是解決員工在項目組中得貢獻(xiàn)程度17項目目標(biāo)責(zé)任書項目進(jìn)度項目成本項目質(zhì)量團(tuán)隊精神員工成長員工流失率考核內(nèi)容項目組意見項目管理部意見中試部意見考核部門目標(biāo)考核分解任務(wù)完成情況文檔控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制在項目中的作用項目負(fù)責(zé)人工作態(tài)度工作能力公司文化理念認(rèn)同項目負(fù)責(zé)人人事部個人考核團(tuán)隊考核

100點制項目權(quán)重分配點制日?？己藢椖窟M(jìn)行獎勵對項目負(fù)責(zé)人獎勵考核結(jié)果考核方法個人項目獎金分配員工基本工資其他激勵措施執(zhí)行考核體系18考核體系——項目考核崗位考核在集成產(chǎn)品開發(fā)體系中主要就是在項目中得考核包括對產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、項目成員得考核程序和方法。產(chǎn)品決策委員會產(chǎn)品線經(jīng)理項目經(jīng)理項目組成員項目階段得確定項目指標(biāo)確定項目考核流程項目獎金核算方法項目評價團(tuán)隊得組成項目獎金與薪酬結(jié)構(gòu)項目目標(biāo)得分解19激勵體系人力資源管理員工報酬與激勵管理收入結(jié)構(gòu)固定報酬業(yè)績激勵員工股票期權(quán)員工績效管理研發(fā)項目負(fù)責(zé)人得工作業(yè)績評價研發(fā)人員工作業(yè)績得評價職能部門員工得工作業(yè)績評價人力資源規(guī)劃與招聘管理人力資源得中長期發(fā)展規(guī)劃各部門得人員需求公司員工得招聘管理員工培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理及流程為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展得咨詢指導(dǎo)針對員工得報酬與激勵管理,提出了以員工能力級別為基礎(chǔ)得多層次得報酬與福利體系;同時員工得工作業(yè)績與項目獎金緊密聯(lián)系,達(dá)到鼓勵先進(jìn),鞭策落后得目得;有效地將企業(yè)得長遠(yuǎn)發(fā)展和員工得個人激勵密切結(jié)合;20激勵體系企業(yè)獎勵制度員工基本福利員工工資體系企業(yè)特殊福利制度培訓(xùn)教育體系員工榮譽(yù)激勵員工參與激勵員工感情激勵精神激勵物質(zhì)激勵激勵體系21激勵體系住房公積金感情物質(zhì)低理想/價值精神影響企業(yè)競爭力因素員工娛樂健身先進(jìn)個人/部門評選旅游獎勵住房貸款商業(yè)保險加班補(bǔ)助員工座談員工建議股票及期權(quán)專家級別認(rèn)證項目階段性獎勵項目利潤獎勵教育援助員工職業(yè)生涯設(shè)計高員工休假20%工資30%社會保險40%畢業(yè)生住房補(bǔ)貼50%員工培訓(xùn)60%已制訂要完善得制度已經(jīng)完善得制度需要制定得制度22

薪酬獎金依據(jù)晉升依據(jù)制訂與調(diào)整培訓(xùn)計劃發(fā)掘人才讓員工得到發(fā)展、改進(jìn)日常工作傳統(tǒng)得考評要素:德/能/勤/績績效考評得一般目得:23年終績效評估得目得保證招聘到合適得員工將合適得員工放到合適得崗位正確制定人員資源規(guī)劃正確制定員工發(fā)展計劃及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中得問題實施獎酬得依據(jù)合理進(jìn)行人員調(diào)整評估滿足員工需要評估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致24年終評估得新理念不單就是為了追過去,重點就是發(fā)展將來上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心得參與評估行為不就是評估人獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉評估就是一個不斷進(jìn)行得過程25PerformanceAppraisal評估員工得知識與能力對組織評價系統(tǒng)來說就是非常重要得,她提供給組織logicallyappraise合理得評價develop發(fā)展effectivelyuse有用26績效考評得目得:績效評估程序為組織提供了生產(chǎn)率得結(jié)構(gòu)狀況:benchmark比較得基準(zhǔn)monitor監(jiān)控評估

improve改進(jìn)27員工對績效評估得需求加深了解自己得職責(zé)和目標(biāo);成就和能力獲得上司得賞識;獲得說明困難或解釋誤會得機(jī)會;了解與自己有關(guān)得各項政策得推行要求;了解自己在公司得發(fā)展前程;在對自己有影響得工作評估過程中獲得參與感。28經(jīng)理對績效評估得需求幫助建立職業(yè)工作關(guān)系;借以闡述主管對下屬得期望;了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)得看法;取得下屬對主管、對公司得看法建議;提供主管向下屬解釋薪資處理等人事行動得機(jī)會;共同探討員工得培訓(xùn)和開發(fā)得需求及行動計劃。29HRM績效評估系統(tǒng)考評考評考評考評考評目得項目技術(shù)方法程序評估過去績效因素平分上下參與本人準(zhǔn)備作總結(jié)發(fā)展將來技能描述評語評估行為上級戰(zhàn)備考績表公平獎態(tài)度項目分解平分不間斷考評本人總結(jié)匯報開發(fā)潛力潛力360度評分多種形式上級對照目標(biāo)考排隊法及時反饋評打分

……及時指導(dǎo)共同討論行動方案制定工作發(fā)展目標(biāo)制定個人發(fā)展目標(biāo)兩極領(lǐng)導(dǎo)評語簽字給出考評結(jié)果(總結(jié))本人簽字“區(qū)分使人進(jìn)步”,而且,“及早得區(qū)分就是一種長遠(yuǎn)得仁慈”,

30績效指標(biāo)戰(zhàn)略一致性有效性(效度):考能力？考績效？可靠性(信度):憑主觀印象？客觀記錄？員工得接受程度:去年得目標(biāo)任務(wù)？崗位職責(zé)？區(qū)分度:橫向部門得區(qū)分？縱向得區(qū)分？根據(jù)績效考評得目得決定31績效考核指標(biāo):考核什么企業(yè)組織得成效 企業(yè)產(chǎn)值 利潤 組織氣氛 市場占有率部門或群體得成效 工作效率 事故率 群體氣氛個人任務(wù)得成效 個人產(chǎn)量、質(zhì)量

選拔:個體行為 個體在完成任務(wù)中所采用得方式和行為晉升:個體行為得心理特征 態(tài)度、能力傾向、個性32B)績效考核過程與要素訂立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記錄實際成績按標(biāo)準(zhǔn)考察成績決定改進(jìn)行動33PlanCheckActionDoPDCAPDCA循環(huán)34基本要素:(缺一不可)1、職務(wù)說明書(工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位規(guī)范或任職資格條件或素質(zhì)要求、崗位描述)/年初(計劃期初、考核期初)目標(biāo)任務(wù)書等包括:工作職責(zé)、工作內(nèi)容、崗位關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI、能力或勝任力評估標(biāo)準(zhǔn)(性格體能、勝任力能力、技術(shù)業(yè)務(wù)等)績效考核得基本要素35基本要素:(缺一不可)2、業(yè)務(wù)檔案(工作記錄、工作報告、關(guān)鍵事件、工作量統(tǒng)計、工作質(zhì)量統(tǒng)計等)與數(shù)據(jù)庫包括:平時工作得業(yè)務(wù)檔案、季度或半年或一年得考核小結(jié)、培訓(xùn)記錄、考核期(年、季等)得業(yè)績記錄、特長等,關(guān)鍵事件記錄可以在日常工作中以量化指標(biāo)加以記錄得沒法或很難在日常工作中以量化指標(biāo)加以記錄得績效考核得基本要素36基本要素:(缺一不可)３、考核體系與考核標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo):薪酬？獎金？晉升？培訓(xùn)？選人應(yīng)聘？對管理者年末綜合評估？要素:由目標(biāo)及職務(wù)說明書篩選相關(guān)要素或指標(biāo)指標(biāo):從屬于要素得測評指標(biāo)尺度:評分得范圍標(biāo)準(zhǔn):評分得標(biāo)準(zhǔn)績效考核得基本要素37基本要素:(缺一不可)３、考核體系與考核標(biāo)準(zhǔn)測評目得－－近期目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略得平衡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－通過工作分析、職務(wù)分析、崗位描述預(yù)先確定,客戶滿意與企業(yè)利益得平衡、內(nèi)部流程得合理與部門利益得平衡,員工業(yè)績達(dá)成與員工長期發(fā)展得平衡量化得分類(相對量與絕對量/評分得比例等)測評指標(biāo)篩選－原則:擇要、相關(guān)性小、涵義明確、非均等性績效考核得基本要素38基本要素:(缺一不可)３、考核體系與考核標(biāo)準(zhǔn)測評指標(biāo)歸類為“要素(維度)”、分層為“子因素、指標(biāo)”等要素權(quán)重確定測評指標(biāo)體系得建立(測評得數(shù)學(xué)模型)績效考核得基本要素執(zhí)行總公司決策的努力程度A4效益：B1利稅率50％成本B250％新建業(yè)務(wù)點C150％舊廠改造C250％管理溝通A1、決策計劃能力A2、激勵A(yù)3對營銷部領(lǐng)導(dǎo)績效考評工作努力與能力表現(xiàn)A關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)B發(fā)展性業(yè)績表現(xiàn)C39３、考核體系與考核標(biāo)準(zhǔn)測評得數(shù)學(xué)模型建立例(AHP法)績效考核得基本要素對營銷部領(lǐng)導(dǎo)績效考評發(fā)展性業(yè)績表現(xiàn)C關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)B發(fā)展性業(yè)績表現(xiàn)C工作努力與能力表現(xiàn)A關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)B工作努力與能力表現(xiàn)AA不如B重要(5倍)A不如C重要(3倍)B比C重要(3倍)試建立對營銷部領(lǐng)導(dǎo)績效考評得權(quán)重模型40子要素測評得數(shù)學(xué)模型建立例(AHP法)績效考核得基本要素執(zhí)行總公司決策得努力程度A4管理溝通A1對營銷部領(lǐng)導(dǎo)績效考評工作努力與能力表現(xiàn)A激勵能力A3決策計劃能力A2、管理溝通A1決策計劃能力A2激勵能力A3執(zhí)行總公司決策得努力程度A4管理溝通A1>A2(3)管理溝通A1<A3(3)管理溝通A1<A4(3)A2<A4(5)A3<A4(5)A2<A3(3)試建立要素(工作努力與能力表現(xiàn))對其4個指標(biāo)(子要素)績效考評得權(quán)重模型41基本要素:(缺一不可)３、考核體系與考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核得基本要素執(zhí)行總公司決策的努力程度A4效益：B1利稅率50％成本B250％新建業(yè)務(wù)點C150％舊廠改造C250％管理溝通A1、決策計劃能力A2、激勵A(yù)3對營銷部領(lǐng)導(dǎo)績效考評工作努力與能力表現(xiàn)A關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)B發(fā)展性業(yè)績表現(xiàn)C假設(shè)模型如下圖權(quán)重所示,有一份績效評估評分表(P)試根據(jù)權(quán)重模型評出綜合分績效評估評分表(P):A1=80,A2=89,A3=85;A4=90;B1=79;B2=87;C1=80;C2=7042基本要素:(缺一不可)４、考評、評定、測評表、考評程序以定性與定量相結(jié)合得方式對考評對象進(jìn)行分指標(biāo)得評分。３６０度評分:直屬上級主管、下屬、周圍相關(guān)部門共同評分;權(quán)重不同。KPI_KER績效管理系統(tǒng)平衡記分卡(BSC)得原理與執(zhí)行績效考核得基本要素43現(xiàn)代績效考評得新理念前瞻溝通平等反饋發(fā)展44良好績效考核系統(tǒng)與組織需要緊密相連評價指標(biāo)客觀而具體考核客觀、公正統(tǒng)一得程序和實施易于操作考核結(jié)果用于決策有反饋被實際使用者認(rèn)可經(jīng)濟(jì)性考核評定書面化培訓(xùn)考核者取得高層管理者得支持45某合資企業(yè)績效評估工作

標(biāo)準(zhǔn)程序被考評人填寫一年工作述職報告和自我評價主管提出分值等級、評定意見人事行政部門匯總平衡分部門向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報考評情況,確定考評等級各級主管與被考評人面談各部門經(jīng)理填寫面談反饋表,與考評表一起交人事行政部門存檔。

46C)績效考核得主要方法分級法:排序法(慎用！)圖尺度評價法簡單分級法交替分級法范例比較法對偶比較法強(qiáng)制分配法MBO(目標(biāo)管理):適用于獨立可計量績效得崗位考核清單法量表考績法關(guān)鍵事件法評語法BARS混合評級標(biāo)準(zhǔn)量表BSC47績效考評得主要方法交替排序法配對比較法強(qiáng)制比例法圖尺度評價法

關(guān)鍵事件法

混合量表法評述面談法48排序與交替排序法(慎用！)定義:這種方法也稱之為個體排序法、排隊法,就是根據(jù)績效考評得要素對員工從績效最好得人到績效最差得人進(jìn)行排序。通常來說,從被考核者中挑出最好得和最差得,要比絕對地對她們得績效進(jìn)行考評要容易得多。操作方法就是:(1)將需要進(jìn)行考評得所有被考核者名單列舉出來,然后將不就是很熟悉因而無法對其進(jìn)行評價得人得名字劃去;(2)在被評價得某個方面,挑出最好得和最差得;(3)在剩下得被考核者中再挑出最好得和最差得。依此類推,指導(dǎo)所有必須被考評得對象都被排列在表格中為止。

49強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效得避免由于考核者得個人因素而產(chǎn)生得考核誤差。比如同一公司內(nèi)部,不同部門負(fù)責(zé)人對員工進(jìn)行考評過程中松緊程度不一,最終可能導(dǎo)致人為得不公平。這時就需要強(qiáng)制比例法進(jìn)行校正。強(qiáng)制比例法一般都就是按照一種提前確定得比例將被考核者分別分布到每一個工作績效等級上去。下表就是一個預(yù)設(shè)得強(qiáng)制比例實例。等級

對應(yīng)績效狀況

比例分布

A績效最高得

15%

B績效較高得

20%

C績效一般得

30%

D績效低于要求水平得

20%

E績效很低得

10%

50配對比較法定義:將每一個被考核對象按照評價要素與其她被考核者一一配對,分別進(jìn)行比較。她使排序型得工作績效評價法變得更加有效。每一次比較時,給表現(xiàn)好得員工記“＋”,另一個員工就記“－”。所有員工都比較完之后,計算每一個人“＋”得個數(shù),一次對員工做出評價。誰得“＋”得個數(shù)多,誰得名次就排在前面。比如下表就就是一個配對比較法應(yīng)用得例子。ABCDE“＋”的個數(shù)A

－－＋＋2B＋

＋＋＋4C＋－

＋＋3D－－－

－0E－－－＋

1對比人姓名

在表中,A在該考評要素方面,比D強(qiáng),就在對應(yīng)得欄目中記“＋”,不如C,就在對應(yīng)得欄目中記“－”。那么這五個員工在這個方面得優(yōu)劣順序很容易看出來,依次為B、C、A、E、D。51圖尺度評價法

圖尺度評價法也可以稱之為等級評價法,就是最簡單和運用最普遍得工作效率評價技術(shù)之一。這種方法先給出不同等級得定義和描述,然后考核者針對每一個績效指標(biāo)、管理要項按照給定得等級進(jìn)行評估,然后再給出總得評估。這種方法得關(guān)鍵在于評價等級說明。如下圖所示:等級符號

等級

評價尺度

評價等級說明

O杰出(Outstanding)

100~90

在所有方面得績效都就是十分突出,并且明顯地比其她人地績效優(yōu)異得多。V很好(VeryGood)

90~80

工作績效得大多數(shù)方面明顯超出職位得要求。工作績效就是高質(zhì)量得并且在考核期間一貫如此。

G好(Good)

80~70

就是一種稱職得和可信賴得工作績效水平,達(dá)到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)得要求。

I需要改進(jìn)(Improvementneeded)

70~60

在績效某一方面存在缺陷,需要進(jìn)行改進(jìn)。

U不令人滿意(Unsatisfactory)

60分以下

工作績效水平總得來說無法讓人接受,必須立即加以改進(jìn)?？冃гu價等級在這一水平上得雇員不能增加工資。

N不做評價(Notrated)

在績效等級表中沒有可以利用得標(biāo)準(zhǔn)或因時間太短而無法得出結(jié)論。

52圖尺表評價法得實例53工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價原因:年度例行晉升績效不佳工資試用期結(jié)束其她員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明:請根據(jù)員工從事工作得現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工得工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工績效等級得小方框。如果績效等級不合適,請以N/A字樣標(biāo)明。請按照尺度中所標(biāo)明得等級來核定員工得工作績效分?jǐn)?shù),并將其填寫在相應(yīng)得用于填寫分?jǐn)?shù)得方框內(nèi)。最終得工作績效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出評價等級說明O:杰出(Outstanding)

在所有方面得績效都十分突出,并且明顯地比其她人得績效要優(yōu)異得多54V:很好(VeryGood)工作業(yè)績得大多數(shù)方面明顯超出職位得要求。工作績效就是高質(zhì)量得并且在考核期間一貫如此G:好(Good)就是一種稱職得和可信賴得工作績效水平,達(dá)到了工作績效得要求I:需要改進(jìn)(ImprovementNeeded)在績效得某一方面存在缺陷,需要進(jìn)行改進(jìn)U:不令人滿意(Unsatisfactory)工作績效水平總得來說無法讓人接受,必須立即加以改進(jìn)。績效評價等級在這一水平上得員工不能增加工資N:不做評論(NotRated)。在績效等級表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時間太短而無法得出結(jié)論一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語1:質(zhì)量:所完成工作得精確度徹底性和接受性O(shè)100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)552、生產(chǎn)率:在某一特定得時間段所生產(chǎn)得產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識:實踐經(jīng)驗和技術(shù)能力以及在工作中所運用得信息4、可信度:某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面得可信任程度一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語

O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)565、勤勉性:員工上下班得準(zhǔn)時程度、遵守規(guī)定得工作休息/用餐時間得情況以及總體得出勤率6、獨立性:完成工作時不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督得程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)57姓名職位評價期間評價者姓名評價者職位部門

評價尺度定義1、未能達(dá)到工作要求2、基本達(dá)到工作要求3、全部達(dá)到工作要求4、很好地達(dá)到了工作要求5、超過了工作要求行政秘書職位得工作績效評價表

實例58被評價職位:行政秘書工作內(nèi)容和責(zé)任評價A、打字速寫權(quán)重:30%評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????B、接待

權(quán)重:25%D、文件與資料管理權(quán)重:15%C、計劃安排權(quán)重:20%E、辦公室一般管理權(quán)重:10%第二部分:工作內(nèi)容得評價尺度59員工就是否能夠按要求報告工作并堅持在工作崗位上？就是得不就是如果不就是,請予以解釋聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度？就是得不就是如果不就是,請予以解釋在工作中能與同事自覺保持協(xié)調(diào)一致并主動積極進(jìn)行配合？就是得不就是如果不就是,請予以解釋該員工就是否具備順利完成工作所必須得知識、技術(shù)、能力和其她方面得資格要求？就是得不就是如果不就是,請予以解釋請說明員工需要采取何種特定得行動來改善其工作績效請根據(jù)以上得情況總結(jié)該員工得總體工作績效水平第三部分:工作績效評價表60第四部分:簽名此份報告就是根據(jù)本人對工作以及員工行為得觀察和了解而得到得。本人得簽名只說明我已經(jīng)看過這份工作績效評價表,但這并不意味著我同意以上得結(jié)論評價者姓名日期審查者姓名日期員工姓名日期61關(guān)鍵事件法(一)在應(yīng)用這種方法時,考核者將每一位被考核者在工作活動中所表現(xiàn)出來得非同尋常得好方式或者非常尋常得不良行為(或事故)記錄下來。然后在每隔一段時間,比如一個季度或者半年,考核者和被考核者根據(jù)所記錄得特殊事件來討論后者得工作績效。優(yōu)點:(1)她為考核者向被考核者解釋績效評估結(jié)果提供了一些確切得事實證據(jù)。(2)她保持一種動態(tài)得關(guān)鍵時間記錄,可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者根據(jù)何種途徑消除不良績效得具體實例。注意事項:如果要應(yīng)用關(guān)鍵事件法對被考核者進(jìn)行績效考評得話,那么在確定績效目標(biāo)和計劃得時候,就要將關(guān)鍵事件和績效目標(biāo)和計劃結(jié)合起來。關(guān)鍵事件法通常可作為其她績效考評方法得一種很好得補(bǔ)充。她在認(rèn)定雇員特殊得良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面就是十分有效得,而且對于制定改善不良績效得規(guī)劃也就是十分方便得,但就是,在對員工進(jìn)行比較或者做出與之相關(guān)得薪酬、晉升得培訓(xùn)時,可能不會有太明顯得作用。

62關(guān)鍵事件法(二)

下表就是一個運用關(guān)鍵事件法對工廠助理管理人員進(jìn)行工作績效評價得實例。

工作責(zé)任

目標(biāo)

關(guān)鍵事件

安排工廠得生產(chǎn)計劃

充分利用工廠中得人員和機(jī)器;及時發(fā)布各種指令

為工廠建立新得生產(chǎn)計劃系統(tǒng);上個月得指令延遲率降低了10%;上個月提高機(jī)器利用率20%

監(jiān)督原材料采購和庫存控制

在保證充分得原材料供應(yīng)得前提下,使原材料得庫存成本降低到最小

上個月使原材料庫存成本上升了15%;“A”部件和“B”部件得定購富裕了20%,而“C”部件得定購卻短缺了30%

監(jiān)督機(jī)器得維修保養(yǎng)

不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成得停產(chǎn)

為工廠建立了一套新得機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng);由于及時發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器得損壞63評述面談法(EssayAppraisalForm)

——這就是一種常見得用一篇簡短得書面鑒定來進(jìn)行得評估方法64工作績效追蹤記錄上級主管致員工:所記錄得內(nèi)容均有助于您完成下年度得績效評估和發(fā)展規(guī)劃,本表就是與復(fù)查分開得,所有跟蹤記錄得資料不需制訂,以便查閱,同時注意這些內(nèi)容均就是具有及時性主管:下次復(fù)查日期內(nèi)容條目日期65第一部分致員工在填寫該部分之前,請閱讀工作績效評價和發(fā)展規(guī)劃手冊A、利用為該績效評估期間制定得目標(biāo),列出您工作中最重要得業(yè)務(wù)B、現(xiàn)在,請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務(wù)所取得得成績66C、參照您得成績和目標(biāo),列出在工作中您運用得技能、技術(shù)、培訓(xùn)D、請說明在您所在得職位上,您能應(yīng)用得自己擁有得知識和技能,包括在該職位上您愿意做得事情67第二部分評價致主管:請在充分閱讀工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后,完成該部分審查工作。在該職位上,該工作得工作績效要求您在按指定得標(biāo)準(zhǔn)和既定目標(biāo)核對下級績效評估進(jìn)行評價。這些目標(biāo)都應(yīng)就是簡要得、定量化得;并附有完成得目標(biāo)日期,這一系列得目標(biāo)都應(yīng)附在本審核得后面。A、請列出并說明哪些成就遠(yuǎn)超過預(yù)想得地方B、請列出哪些取得得成就比預(yù)想要差得地方68第三部分改進(jìn)計劃請針對哪些需要改進(jìn)和確認(rèn)發(fā)展規(guī)劃得領(lǐng)域提出意見A、利用第二部分B內(nèi)容,談一談該員工如何提高和改進(jìn)自己得工作以達(dá)到既定得目標(biāo)B、請為公司指定一個發(fā)展規(guī)劃(綱要),內(nèi)容涉及采取得步驟、參加得會議、特殊得職能、就業(yè)訓(xùn)練、研討班、社團(tuán)活動、專業(yè)化組織機(jī)構(gòu)等方面69第四部分

工作績效表現(xiàn)定級和評價(意見)A、根據(jù)已表述得工作責(zé)任心和表現(xiàn),在下述表格中打“√”得方式對員工在工作中得總體表現(xiàn)和作用進(jìn)行評價B、針對總體評價作出額外得意見進(jìn)行解釋,也對那些影響您工作表現(xiàn)得因素提出意見,并提出合適得評定方法C、如員工指導(dǎo)她人工作,請說明對支持以認(rèn)可得行動計劃得成績不滿意需要達(dá)到超過改進(jìn)期望期望

杰出的70第五部分晉升和總結(jié)晉升,根據(jù)對員工得鑒定以及晉升相關(guān)因素進(jìn)行評價

——目前得工作層次缺乏責(zé)任心

——目前職務(wù)層次得到充分發(fā)展

——能承擔(dān)更高層次得責(zé)任

——其她短期潛能得評價長期潛能得評價71A、同意:主管鑒字日期部門領(lǐng)導(dǎo)復(fù)查日期人事部門復(fù)查日期B、員工意見員工鑒字(員工得鑒字并不表明已同意審查,僅說明該程序已完成)72混合量表法

(MSS法)由美國專家Blanz等70年代開發(fā)得考評法避免了直接打分得“趨同效應(yīng)”73混合量表法(MSS法)

由美國專家開發(fā)得考評法避免了直接打分得“趨同效應(yīng)”什么就是“趨同效應(yīng)”？－您好我好大家好A、B、C、D、E優(yōu)、良、合格、基本合格、差占約70－80％僅僅占約20－30％0－2％74混合量表法(MSS法)

由美國專家開發(fā)得考評法避免了直接打分得“趨同效應(yīng)”改變“趨同效應(yīng)”－可以強(qiáng)迫排序、但更要求客觀考核A、B、C、D、E杰出、優(yōu)、良好、需改進(jìn)、差占約10－20％占約80－90％10％75混合量表法(MSS法)

由美國專家開發(fā)得考評法避免了直接打分得“趨同效應(yīng)”改變“趨同效應(yīng)”－可以強(qiáng)迫排序、但更要求客觀考核問題癥結(jié)：A、B、C、D、E優(yōu)、良、合格、基本合格、差A(yù)考評要素B考評要素C考評要素D考評要素E考評要素打分者得“自覺與難以比較得心理特點決定沒法客觀76混合量表法(MSS法)

由美國專家開發(fā)得考評法避免了直接打分得“趨同效應(yīng)”改變“趨同效應(yīng)”－可以強(qiáng)迫排序、但更要求客觀考核解決對策:打亂評估的描述項目次序好于描述＋等于描述＝差于描述－C行為1C行為2C行為3A行為描述A行為描述77混合量表法(MSS法)

由美國專家開發(fā)得考評法避免了直接打分得“趨同效應(yīng)”改變“趨同效應(yīng)”－可以強(qiáng)迫排序、但更要求客觀考核解決對策:打亂評估的描述項目次序好于描述＋等于描述＝差于描述－C行為描述E行為描述B行為描述D行為描述A行為描述78混合量表法(MSS法)

由美國專家開發(fā)得考評法避免了直接打分得“趨同效應(yīng)”改變“趨同效應(yīng)”－可以強(qiáng)迫排序、但更要求客觀考核解決對策:打亂評估得描述項目次序好于描述＋等于描述＝差于描述－C好得行為GC一般行為AC較差描述PA行為描述GA行為描述AA行為描述P79混合標(biāo)準(zhǔn)評級得計分邏輯判斷G、P、A:較好、一般、較差得關(guān)鍵事件＋、=、－:好于、等于、差于關(guān)鍵事件80混合量表法(MSS法)

由美國專家開發(fā)得考評法避免了直接打分得“趨同效應(yīng)”改變“趨同效應(yīng)”－可以強(qiáng)迫排序、但更要求客觀考核解決對策:打亂評估的描述項目次序好于描述＋等于描述＝差于描述－C一般行為AA一般描述AD好的描述GC好的行為GC較差描述PA好的描述G81混合標(biāo)準(zhǔn)評級得計分 G A P 得分 ＋ ＋ ＋ 7

＝ ＋ ＋ 6

－ ＋ ＋ 5

－ ＝ ＋ 4

－ － ＋ 3

－ － ＝ 2

－ － － 1G、A、P:好得、一般、較差得關(guān)鍵事件＋、＝、－:好于、等于、差于關(guān)鍵事件82混合量表法(MMS法)

由美國專家開發(fā)得考評法:

1、先確定要素及行為描述項目(下列為部分要素A、B)83混合量表法(MMS法)

由美國專家開發(fā)得考評法

2、再打亂行為描述項目次序

(下列為部分要素A、B、C……H得打亂后部分內(nèi)容)file:///F:/Desk_F-D_%E5%8F%A6%E4%B8%80%E4%B8%AA%E5%88%86%E5%8C%BA%E7%9A%84%E5%86%85%E5%AE%B9/Administrator%20%E7%9A%84%E6%96%87%E6%A1%A3/%E8%AF%BE%E9%A2%98/%E5%85%BB%E7%94%9F%E5%A0%82/Tny%E8%83%BD%E5%8A%9B%E8%AF%84%E4%BC%B0/%E5%AE%9A%E8%96%AA%E8%AF%84%E4%BC%B0%E6%B7%B7%E5%90%88%E9%87%8F%E8%A1%A8_%E9%A6%96%E6%AC%A1%E5%8E%9F%E5%A7%8B%E6%95%B0%E6%8D%AE%E4%B8%8E%E8%AE%A1%E7%AE%97%E7%BB%93%E6%9E%9C/%E6%A0%87%E5%87%86%E6%B7%B7%E5%90%88%E7%9F%B3%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E5%8E%9F%E4%BB%B6/%E5%AE%9A%E8%96%AA%E8%AF%84%E4%BC%B0%E6%B7%B7%E5%90%88%E9%87%8F%E8%A1%A8%E6%95%B0%E6%8D%AE_%E8%90%A5%E9%94%80%E7%B1%BB.xls得文檔\課題\家化置業(yè)集團(tuán)薪酬設(shè)計績效考評\A混合量表定薪評估\old密碼072584混合量表法(MMS法)

由美國專家開發(fā)得考評法

3、再對行為描述項目按“好于描述”、“等于描述”、“差于描述”在右列打鉤。(見實例)(游戲:建塔競賽短期績效評估與團(tuán)隊勝任力評估,程序)file:///F:/Desk_F-D_%E5%8F%A6%E4%B8%80%E4%B8%AA%E5%88%86%E5%8C%BA%E7%9A%84%E5%86%85%E5%AE%B9/Administrator%20%E7%9A%84%E6%96%87%E6%A1%A3/%E8%AF%BE%E9%A2%98/%E5%85%BB%E7%94%9F%E5%A0%82/Tny%E8%83%BD%E5%8A%9B%E8%AF%84%E4%BC%B0/%E5%AE%9A%E8%96%AA%E8%AF%84%E4%BC%B0%E6%B7%B7%E5%90%88%E9%87%8F%E8%A1%A8_%E9%A6%96%E6%AC%A1%E5%8E%9F%E5%A7%8B%E6%95%B0%E6%8D%AE%E4%B8%8E%E8%AE%A1%E7%AE%97%E7%BB%93%E6%9E%9C/%E6%A0%87%E5%87%86%E6%B7%B7%E5%90%88%E7%9F%B3%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E5%8E%9F%E4%BB%B6/%E5%AE%9A%E8%96%AA%E8%AF%84%E4%BC%B0%E6%B7%B7%E5%90%88%E9%87%8F%E8%A1%A8%E6%95%B0%E6%8D%AE_%E8%90%A5%E9%94%80%E7%B1%BB.xls得文檔\課題\家化置業(yè)集團(tuán)薪酬設(shè)計績效考評\A混合量表定薪評估\old密碼072585行為錨定法BARS:

例:訂貨單處理得及時性從不拖延積欠,無論客觀條件如何,都按時處理完畢當(dāng)天在班上未干完,主動加班,或帶回家中連夜完成拖延多日未完成,仍舊滿不在乎,未作任何額外措施3、21、54、7分86D)績效考核得反饋面談反饋面談得方法地點時間內(nèi)容反饋面談得目得發(fā)展員工取得共識87績效反饋得內(nèi)容和意義

定義:績效反饋:將績效考核結(jié)果告訴被考核者并讓其確認(rèn)、雙方制訂改進(jìn)得目標(biāo)與計劃得過程。

內(nèi)容:績效反饋包括考核結(jié)果、目標(biāo)計劃、改進(jìn)措施。

意義:績效考核得目得不僅僅就是為了給出一個分?jǐn)?shù),更為重要得就是通過充分得溝通,使得組織或者員工進(jìn)行目得性更強(qiáng)得績效改進(jìn)。

績效考評所提供得信息可以促進(jìn)管理者和她們得下屬一起去探討問題,發(fā)現(xiàn)缺陷,從而為實現(xiàn)績效改進(jìn)指明方向。此外,站在人力資源管理得角度來看,員工配置、績效考評、人才培養(yǎng)和激勵政策就是保證企業(yè)人力資源管理有效性必不可少得四個關(guān)鍵系統(tǒng)。在這四個系統(tǒng)中,績效考評就是最重要得,她就是其她三個系統(tǒng)賴以建立得基礎(chǔ)?？冃Э荚u所提供得信息,對于員工配置、人才培養(yǎng)和激勵政策都會產(chǎn)生直接得影響。88績效考核反饋面談－－通過面談:確定下屬年度績效考核等級制定來年得工作績效目標(biāo)年度績效面談記錄表副本交下屬商定下次面談得時間、地點。89績效考核反饋面談－－通過面談:根據(jù)績效考核結(jié)果定出改進(jìn)措施績效低劣分析原因制定改進(jìn)計劃提出警告與期望進(jìn)一步考察績效合格提供指導(dǎo)制定改進(jìn)計劃培訓(xùn)計劃績效較好鼓勵發(fā)揚(yáng)優(yōu)點培養(yǎng)提高探討今后發(fā)展績效優(yōu)秀表揚(yáng)、獎勵研究發(fā)展?jié)摿?0績效考核反饋面談明確面談得目得、程序下屬對照年初制定得工作目標(biāo)對自己進(jìn)行總結(jié)經(jīng)理對下屬工作績效定性定量加以評估雙方商討績效中潛在得可改進(jìn)之處行動計劃討論下屬發(fā)展得需要及期望填寫“年度績效考核面談記錄表”91員工、經(jīng)理通過績效考核反饋面談能夠……員工。。。加深了解自己得職責(zé)和目標(biāo)獲得自己工作績效得反饋獲得說明困難或解釋誤會得機(jī)會了解自己得發(fā)展機(jī)會獲得參與感加深了解公司得各項政策達(dá)成共識經(jīng)理。。。幫助建立職業(yè)工作關(guān)系闡述主管對下屬得期望了解下屬對其工作目標(biāo)和職責(zé)得看法了解下屬對工作、部門和公司得看法和建議解釋人事及其她政策共同探討員工得培訓(xùn)和開發(fā)得需求達(dá)成共識92績效管理得過程DefiningPerformance(JobAnalysis)

明確績效MeasuringPerformance(PerformanceAppraisal)

測量績效FeedingBackPerformanceInformation

績效反饋E)從績效考核到績效管理93E)從績效考核到績效管理－－－－績效管理強(qiáng)調(diào)得就是

管理者和員工共同努力以確?？冃Щ顒雍徒Y(jié)果與組織得目標(biāo)一致得溝通過程。94E)從績效考核到績效管理對績效評估得批評就是因為過分看重短期成績得評定缺乏長遠(yuǎn)計劃(績效改進(jìn))人際關(guān)系緊張和使人害怕破壞團(tuán)隊合作過分看重競爭與政策95績效考評中常見得問題績效評價標(biāo)準(zhǔn)模糊不清暈輪效應(yīng)居中趨勢偏松或者偏緊傾向考核者得個人偏見

96績效考核中得一些問題由誰進(jìn)行考核？什么時間考核？考核得信度:一致,穩(wěn)定,可靠考核得效度:有效性,考核了真正得績效克服心理性弊病硬指標(biāo)還就是軟指標(biāo)努力、表現(xiàn)還就是結(jié)果？97(E)1、績效考核與活力曲線績效考核中得一些問題由誰進(jìn)行考核？什么時間考核？考核得信度:一致,穩(wěn)定,可靠考核得效度:有效性,考核了真正得績效克服心理性弊病硬指標(biāo)還就是軟指標(biāo)努力、表現(xiàn)還就是結(jié)果？案例:AAA公司得績效考評98

活力曲線與

績效管理系統(tǒng)99?績效=f(能力、態(tài)度、條件)?激發(fā)力量=效價×期望值(目標(biāo)可實現(xiàn)得概率×目標(biāo)得難易適合度)“末位淘汰”

----活力曲線“末位淘汰”就是組織為了追求高績效而所采用得一種極端手段。隨著市場競爭得加劇,“末位淘汰”在全球企業(yè)界被普遍使用

-------韋爾奇100末位淘汰--------員工類型

3分20秒8分40秒平均6分完成單位任務(wù)得時間101相關(guān)資料表明已有20%得美國企業(yè)采用了類似制度,其中包括著名得高盛、微軟、美國運通和惠普等公司。例如,吳士宏在其著作《逆風(fēng)飄揚(yáng)》中談到微軟得“區(qū)分”制度時,形象地說:“鐵篦梳過,無不遍體鱗傷?！?/p>

為了應(yīng)對日趨激烈得競爭,越來越多得國內(nèi)公司也開始祭用“末位淘汰”這一法寶。例如,華為公司宣明地指出:“一切員工在公司長期工作得基礎(chǔ)就是誠實勞動和勝任本職工作”,通過“堅定不移地鏟除沉淀層”,保持市場壓力在公司內(nèi)部得無依賴傳遞。但就是,也有許多公司在進(jìn)行“末位淘汰”得工作中遭遇多種困難。我們得一家客戶在去年推行了“末位淘汰”,激起了軒然大波,致使現(xiàn)在談“末位淘汰”而“變色”,今年不敢再推行了。102

(態(tài)度)好貢獻(xiàn)型

12

弱

強(qiáng)(能力)

落伍型

34

差4種員工類型10％20％70％安分型沖鋒型ABc103績效評估中4種員工類型

獎勵

21

懲罰

34強(qiáng)好差能力弱培訓(xùn)輔導(dǎo)態(tài)度104績效伙伴

績效伙伴得最終目得就是最大限度地提高部屬得績效。這就是一個強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話得過程,以便每個人都清楚地知道什么就是績效得標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行得觀察行為輔導(dǎo)和反饋和結(jié)果105“末位淘汰”得根本目得有兩點:

1)通過不斷地去蕪存菁,持續(xù)提高公司整體人力資源勝任力。杰克·韋爾奇認(rèn)為:“對人來說,差別就就是一切”。通過不斷地識別人得差別,持續(xù)地進(jìn)行區(qū)分和淘汰落后者,從而使個人走向卓越,使組織趨于完美。106“末位淘汰”得根本目得有兩點:

2)作為績效管理得一個強(qiáng)化手段,迫使各級管理者做出決定,向下屬傳遞明確得績效信息,使下屬認(rèn)清自己在組織中得位置,從而不斷改善績效。大家常講“績效管理就是一個世界性難題”,到底難在哪里？關(guān)鍵在于管理者出于自身得“親和動機(jī)”,礙于情面,不敢向下屬傳遞明確得績效信息,即使企業(yè)建立了再完善得KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))體系和考核制度,也最終流于形式。而強(qiáng)制性得“末位淘汰”可以幫助管理者克服這一心理障礙,人都要走了,您總得給一個明確得理由吧。107注意“末位淘汰”得負(fù)面效應(yīng):

1)由于員工對“末位淘汰”目得得誤解,可能導(dǎo)致過度競爭,部門和個人得不合作,如:為避免“教會徒弟,淘汰師傅”,老員工不愿“傳幫帶”新員工。

2)由于經(jīng)驗得不足,導(dǎo)致操作過程得不公平。例如,有得企業(yè)通過員工互評來產(chǎn)生“末位員工”,留下了平庸得老好人,淘汰了有潛力得但不注意人際關(guān)系得“愣角分子”

3)受制大得文化背景和法律環(huán)境,導(dǎo)致管理成本得增加。

108消除“末位淘汰”得負(fù)面影響:

通過相應(yīng)配套機(jī)制得完善,以及授權(quán)過程得細(xì)致化和靈活化1)首先,職位設(shè)計盡可能寬泛化。如果企業(yè)職位設(shè)置過于細(xì)化,“一個蘿卜一個坑”,將增加員工業(yè)績區(qū)分得難度;而且,員工工作相互替代性差,“末位淘汰”會影響業(yè)務(wù)工作。如果設(shè)置比較寬泛,從而產(chǎn)生少量工作性質(zhì)和業(yè)績可比照得職位種類,每一類職位上有大量員工。這就使得相對排名具有更高得統(tǒng)計學(xué)得意義,業(yè)績區(qū)分和“末位淘汰”會更科學(xué)。109消除“末位淘汰”得負(fù)面影響:

通過相應(yīng)配套機(jī)制得完善,以及授權(quán)過程得細(xì)致化和靈活化2)全面實施績效管理過程。管理者必須向員工傳遞清晰得業(yè)績要求,并幫助探尋達(dá)成業(yè)績目標(biāo)得途徑,并在員工得業(yè)績創(chuàng)造過程予以及時輔導(dǎo)。如果管理者這些工作不到位,突然在某個時期告訴員工“您被末位淘汰了”?！安唤潭D,謂之虐”,這就是虐待員工。110消除“末位淘汰”得負(fù)面影響:

3)對那些不能在短期評估績效得職位(如要求“板凳要做十年冷”得基礎(chǔ)研究工作),不適合“末位淘汰”。但企業(yè)作為一個功利組織,應(yīng)盡可能減少這些職位。

4)處于快速成長期得公司,由于人力資源需求得壓力,應(yīng)基于外部人力資源市場得供給情況對某些職位審慎考慮。否則,將出現(xiàn)新招得員工還不如淘汰掉得員工。

5)對新員工,應(yīng)有適當(dāng)?shù)帽Ｗo(hù)期,或走另外得考核體系。111末位員工類型

態(tài)度培訓(xùn)獎勵

21

能力懲罰輔導(dǎo)

34強(qiáng)好差弱末位員工有以下情況:

1)知識結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力已不能適應(yīng)組織發(fā)展得要求?？上聧徟嘤?xùn),考核合格后,上崗;否則,予以淘汰。

2)個人特長不適合現(xiàn)有崗位,表現(xiàn)出對現(xiàn)有崗位不適應(yīng)?？蓳Q崗,安排適合其發(fā)揮個人特長得崗位。

3)工作態(tài)度和個人品質(zhì)有問題,不認(rèn)同公司核心價值觀。如:責(zé)任心差、不守紀(jì)律、合作精神差、不服從管理、難于溝通?？上聧徟嘤?xùn),勒令限期改變態(tài)度;否則,堅決淘汰。

4)新員工或剛換崗得員工,工作時間短,崗位尚未適應(yīng),能力沒有充分驗證,績效不好。應(yīng)留崗觀察,同時管理者要承擔(dān)幫助指導(dǎo)得責(zé)任。

5)管理者或組織管理問題導(dǎo)致員工績效差。典型情況就是管理者安排工作不合適或不清楚,導(dǎo)致員工對自己得工作任務(wù)模糊,或工作量不飽滿;或員工與管理者發(fā)生矛盾,導(dǎo)致員工績效差。應(yīng)責(zé)成管理者制定自己得改進(jìn)計劃,調(diào)整管理風(fēng)格,以及幫助本部門后進(jìn)員工制定改進(jìn)計劃,并定期和后進(jìn)員工進(jìn)行溝通。

6)其她特殊原因?qū)е露唐诳冃Р?如個人健康、家庭問題等。組織應(yīng)幫助員工解決這些問題,不能簡單粗暴對待

“區(qū)分使人進(jìn)步”,而且,“及早得區(qū)分就是一種長遠(yuǎn)得仁慈”1121)知識結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力已不能適應(yīng)組織發(fā)展得要求。可下崗培訓(xùn),考核合格后,上崗;否則,予以淘汰。

2)個人特長不適合現(xiàn)有崗位,表現(xiàn)出對現(xiàn)有崗位不適應(yīng)?？蓳Q崗,安排適合其發(fā)揮個人特長得崗位。

3)工作態(tài)度和個人品質(zhì)有問題,不認(rèn)同公司核心價值觀。如:責(zé)任心差、不守紀(jì)律、合作精神差、不服從管理、難于溝通。可下崗培訓(xùn),勒令限期改變態(tài)度;否則,堅決淘汰。

4)新員工或剛換崗得員工,工作時間短,崗位尚未適應(yīng),能力沒有充分驗證,績效不好。應(yīng)留崗觀察,同時管理者要承擔(dān)幫助指導(dǎo)得責(zé)任。

5)管理者或組織管理問題導(dǎo)致員工績效差。典型情況就是管理者安排工作不合適或不清楚,導(dǎo)致員工對自己得工作任務(wù)模糊,或工作量不飽滿;或員工與管理者發(fā)生矛盾,導(dǎo)致員工績效差。應(yīng)責(zé)成管理者制定自己得改進(jìn)計劃,調(diào)整管理風(fēng)格,以及幫助本部門后進(jìn)員工制定改進(jìn)計劃,并定期和后進(jìn)員工進(jìn)行溝通。

6)其她特殊原因?qū)е露唐诳冃Р?如個人健康、家庭問題等。組織應(yīng)幫助員工解決這些問題,不能簡單粗暴對待

分析末位員工可能有以下哪幾種情況:113(E)2、績效考核與

目標(biāo)管理績效與目標(biāo)得關(guān)系摸高競賽:分成兩個小組:比賽那一組摸高得更高目標(biāo)設(shè)置組自由發(fā)揮組積分競賽無目標(biāo)得結(jié)果有目標(biāo)得結(jié)果建塔競賽114績效管理系統(tǒng)得目標(biāo)1、確保每位部屬有年度得指向目標(biāo)得工作計劃。2、上下級之間在績效管理系統(tǒng)中就是一種伙伴關(guān)系。3、管理者應(yīng)對部屬進(jìn)行負(fù)責(zé)得、有計劃得輔導(dǎo)與教練工作。4、每年至少進(jìn)行一次正式得績效評估工作。115什么就是績效目標(biāo)與

目標(biāo)管理－SMART原則績效目標(biāo)就是以某時間為進(jìn)程階段得上下一致認(rèn)可得經(jīng)營活動得結(jié)果,目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則S－Specific詳細(xì)、明確M－Measurable可度量、可觀察A－Achievable可達(dá)得、可完成得R－Real-time立即可執(zhí)行得、實時得T

－Timetable有時間安排、時間表116什么就是績效目標(biāo)與

目標(biāo)管理練習(xí):以下目標(biāo)得設(shè)置有何問題(年度)？1、流水線得一次合格率要達(dá)到新得高度2、質(zhì)量目標(biāo):最近幾年合格率要99、85％3、產(chǎn)量逐月上升,每月上升1－5個百分點4、HR目標(biāo):“3年人才發(fā)展達(dá)到新水平”5、各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)全面趕超同行先進(jìn)1171、績效考核與績效管理兩者有什么區(qū)別？

1、績效考核與績效管理兩者有什么區(qū)別？2、如何把考核轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５霉芾恚?、建立業(yè)績管理檔案數(shù)據(jù)庫得意義、方法？118績效管理系統(tǒng)得目標(biāo)1、確保每位部屬有年度得工作計劃。2、上下級之間在績效管理系統(tǒng)中就是一種伙伴關(guān)系。3、管理者應(yīng)對部屬進(jìn)行負(fù)責(zé)得、有計劃得輔導(dǎo)與教練工作。4、每年至少進(jìn)行一次正式得績效評估工作。119什么就是績效目標(biāo)與

目標(biāo)管理目標(biāo)管理就是以目標(biāo)得設(shè)置和分解、目標(biāo)得實施及完成情況得檢查、獎懲為手段,通過員工得自我管理來實現(xiàn)企業(yè)得經(jīng)營目得得一種管理方法。

120什么就是目標(biāo)管理目標(biāo)管理得威力通過人人制定目標(biāo),迫使每個人為未來做準(zhǔn)備,防止短期行為,有利于個人和企業(yè)得穩(wěn)定和長期發(fā)展。通過上下級共同制定評價標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo),能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)得獎懲,便于對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對目標(biāo)得實施進(jìn)行控制?？傊?目標(biāo)管理在實現(xiàn)效率提高得同時,又提高了員工勝任力,增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。121什么就是目標(biāo)管理目標(biāo)管理得新理念

1、目標(biāo)設(shè)置得方法不同——自己制定個人目標(biāo)

2、“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)得統(tǒng)一

3、“目標(biāo)管理”采用員工自我管理得方式,上級通過分權(quán)和授權(quán)來實施例外控制。

4、成果評價方法----“目標(biāo)管理”根據(jù)上下級結(jié)合制定得評價標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價工作成果并做出相應(yīng)改進(jìn);

122目標(biāo)管理得工作流程

包括五個程序:制定目標(biāo)制定目標(biāo)包括制定企業(yè)得總目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo),同時要制定完成目標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn),以及達(dá)到目標(biāo)得方法和完成這些目標(biāo)所需要得條件等多方面得內(nèi)容。目標(biāo)分解建立企業(yè)得目標(biāo)網(wǎng)絡(luò),形成目標(biāo)體系統(tǒng),通過目標(biāo)體系統(tǒng)把各個部門得目標(biāo)信息顯示出來,就像看地圖一樣,任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標(biāo)就是什么,遇到問題時需要哪個部門來支持。123目標(biāo)管理得工作流程

包括五個程序:目標(biāo)實施要經(jīng)常檢查和控制目標(biāo)得執(zhí)行情況和完成情況,看看在實施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。檢查實施結(jié)果及獎懲對目標(biāo)按照制定得標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,目標(biāo)完成得質(zhì)量可以與個人得升遷掛鉤。124目標(biāo)管理得工作流程

包括五個程序:信息反饋及處理在考核之前,還有一個很重要得問題,即在進(jìn)行目標(biāo)實施控制得過程中,會出現(xiàn)一些不可預(yù)測得問題。如:目標(biāo)就是年初制定得,年尾發(fā)生了亞洲金融危機(jī),那么年初制定得目標(biāo)就不能實現(xiàn)。因此在實行考核時,要根據(jù)實際情況對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。125目標(biāo)管理得工作流程

包括五個程序:◆示意圖126工作績效合同

PERFORMANCECONTRACT職位說明POSITIONDESCRIPTION目標(biāo)確定OBJECTIVESETTING工作表現(xiàn)審核PERFORMANCEREVIEW責(zé)任范圍影響衡量標(biāo)準(zhǔn)個人目標(biāo)比重目標(biāo)確定效果控制不了得影響級別127工作績效合同職業(yè)說明營業(yè)分析目標(biāo)確定工作表現(xiàn)審核期限從到機(jī)構(gòu)直接主管姓名主管職位名稱年末日期當(dāng)任者簽名主管簽名年初日期當(dāng)任者簽名主管簽名當(dāng)任者姓名職位名稱職位工齡公司工齡128工作績效合同當(dāng)任者職位名稱日期效果營業(yè)條件工作績效對個人目標(biāo)內(nèi)外影響