企業(yè)走動管理實(shí)施指南手冊

MBWA走動式管理指南

1、走動式管理（MBWA）的定義與特點(diǎn)：

ManagementByWalkingAround最早由管理學(xué)家湯姆?彼得斯在《追求卓越》一書中提出。

指企業(yè)管理者走出辦公室，深入基層，走近一線，以獲得更豐富、更直接的工作問題，并及時(shí)了解員工工

作困境，共創(chuàng)業(yè)績的管理策略。

走動式管理強(qiáng)調(diào)建立大量非正式、開放的自由溝通網(wǎng)絡(luò)。這種溝通模式鼓勵管理者與員工彼此定期接觸,

使得運(yùn)營系統(tǒng)的混亂和無規(guī)律得以受到良好的控制，打造組織的流動性和活力。

走動式管理的五大特點(diǎn):

走動式管理幫助管現(xiàn)者拓展管理空間，高效落實(shí)具體問題或決策，從而取得良好執(zhí)行效果，主要有如下特點(diǎn):

走動管理的特點(diǎn)主要意義

★現(xiàn)場管理親臨現(xiàn)場,搜集信息，敏銳洞察.

★主動管理主動出擊，核實(shí)決策，提高效率。

★賦能管理指導(dǎo)糾偏，輔導(dǎo)進(jìn)步，言傳身教。

★情感管理貼近員工，體察民情，上情下達(dá)。

★激勵管理身先士卒，督促鞭策，鼓舞人心。

2、現(xiàn)場走動式管理的常見誤區(qū)及預(yù)防措施：

走動式管理不是走過場、空喊口號、空耗時(shí)間和精力，管理者要注意防止如下三大誤區(qū):

誤區(qū)預(yù)防措施

★走馬觀花：走動目的與針對性缺乏每次走動前，明確走動目標(biāo)，梳理走動思路，明確問題點(diǎn)甚至細(xì)節(jié)。

★故作姿態(tài)：大張旗鼓，制造緊張氣氛著裝普通，姿態(tài)隨和，避免引起員工額外注意，甚至干擾正常工作。

★固守成規(guī)：每次走的時(shí)間和區(qū)域都固定除日常固定的走動時(shí)間和區(qū)域外，還要有非固定的時(shí)間和線路。

3、常見的走動式管理類別;

類別主要目的

★現(xiàn)場走動管理積極在現(xiàn)場基層員工中走動，洞察現(xiàn)場，保持溝通，高效管理。

平行走動：加強(qiáng)跨部門的了解與溝通，互杵借鑒管理經(jīng)驗(yàn)，協(xié)同進(jìn)步。

★其他走動管理向上走動：及時(shí)主動向上級反映情況，匯報(bào)工作進(jìn)度，征詢意見和反饋。

向外走動：走近標(biāo)桿同行，走進(jìn)客戶，了解可借鑒和改進(jìn)點(diǎn)，強(qiáng)化客戶導(dǎo)向,

4、生產(chǎn)現(xiàn)場走動管理的通用要點(diǎn)與方法:

fl:處處留意、細(xì)心觀察

聞：善于傾聽、鼓￡議

問：善于提問、徹底詳盡

切：思考本質(zhì)、及時(shí)處理

對于我們生產(chǎn)現(xiàn)場的走動管理，除了不要打擾一線員工的正常操作外，還要確保：大家都處在安全的狀態(tài)。

對各層級的走動式管理，本指南主要以生產(chǎn)為例，其他部門參照執(zhí)行。

4.1工廠廠長走動管理要點(diǎn)：

對于工廠廠長/副廠長的走動，視實(shí)際需要到現(xiàn)場巡視，每月每周設(shè)定合理頻次，建議分如下三類:

正式走動管理-分級管控正式走動管理-輔導(dǎo)下屬非正式走動管理

1、目地：過程控制；審核下屬的1、目的：主要以檢查和輔導(dǎo)1、目的：收集信息，動態(tài)了解現(xiàn)場人的

管理水平。采取糾正或者輔導(dǎo)下屬員工的巡檢質(zhì)量為行為或管理的狀態(tài)；深入了解反復(fù)

措施，確保生產(chǎn)現(xiàn)場的要素受目的。出現(xiàn)的問題，尤其涉及跨部門協(xié)作

控。2、工具：下屬員工的檢查表類問題，強(qiáng)化經(jīng)理間管理協(xié)作。

2、工具：事先明確固定檢查項(xiàng)的格。2、方式：

表格，需要的工具，PPE等。

3、路線：事先確定巡檢路線3、陪同人員：現(xiàn)場一線管理2.1對某個(gè)區(qū)域的員工進(jìn)行巡視，快速打

4、檢者表：檢查過程中的關(guān)鍵者及員工，被輔導(dǎo)下屬也招呼。（最好能主動叫出員工的姓名或

點(diǎn)，主要參數(shù)，設(shè)備聲音溫度作為一次走動式管理的者至少是姓。）

等狀態(tài)，安全環(huán)保狀態(tài)。任務(wù)來觀摩或?qū)嵺`。2.2有員工要反映問題時(shí)要聆聽員工的

5、問題的處理：發(fā)現(xiàn)的問題，要聲音，不能馬上解釋的要表示研究后下

找來區(qū)域負(fù)責(zé)人，講解發(fā)現(xiàn)的次見面時(shí)反饋。

問題，并確定完成時(shí)間。下次2.3針對過程中發(fā)現(xiàn)的問題，馬上處理或

走動式管理時(shí)回顧行動是否者拍照給負(fù)責(zé)人進(jìn)行處理。

完成。2.1碰到員工違章和處理不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象,首

6、存檔：文件交給走動式管理協(xié)先制止，然后進(jìn)行輔導(dǎo)。傳遞管理理念，

調(diào)人，落實(shí)任務(wù)。解釋員工的疑問。

4.2生產(chǎn)經(jīng)理/部長走動管理參考要點(diǎn):

走動管理的

走動管理的核心任務(wù)走動管理的誤區(qū)防范

參考頻率

1、1-2次/天，】、巡查各類會議（經(jīng)理會/晨會/1、缺乏上對性，沒有根據(jù)自己周期性的或者定

交接班前1個(gè)檢修會等：安排的工作任務(wù)進(jìn)期的工作總結(jié)，梳理需要關(guān)注的事項(xiàng)，就去

小時(shí)開始走動。展，觀察驗(yàn)證信息傳遞是否走現(xiàn)場，缺乏前瞻性的工作安排。

2、也可每天一樣，執(zhí)行是否符合EHS/生產(chǎn)要

個(gè)生產(chǎn)車間。原求，工作布置是否合適。

則上現(xiàn)場必須2、巡杳產(chǎn)、質(zhì)量及消耗異常及安2、認(rèn)為只需要盯住下屬，聽其匯報(bào)，車間沒有

全區(qū)域走一遍，全環(huán)保隱患與異常（技改項(xiàng)目，異常匯報(bào)，就認(rèn)為車間正常，沒有必須要走

如果當(dāng)天時(shí)間高風(fēng)險(xiǎn)/重大危險(xiǎn)源，死角邊界現(xiàn)場。

不允許，那也必處或易忽視的地方）3、現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題只關(guān)注表象，未能引導(dǎo)車司管

須走一遍部門3、巡有重點(diǎn)設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)及車間理人員關(guān)注事情背后的深層原因，不能修正

關(guān)鍵的崗位區(qū)現(xiàn)場管理情況（包括5S、各類管理方式和管理流程；抓不住問題產(chǎn)生的根

域（例如；安全記錄表、車間制度實(shí)施情況及源，還習(xí)以為常。

風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域、5s重跑冒滴漏）4、未能關(guān)注細(xì)節(jié)及員工精神風(fēng)貌，尤其在離職

點(diǎn)區(qū)域、頭一天4、探尋各類制度標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如年終或績效獎金發(fā)放時(shí)節(jié)），導(dǎo)

設(shè)備異常區(qū)域車間基層團(tuán)隊(duì)工作氛圍與員工致員工情緒波動造成生產(chǎn)或質(zhì)量波動及安

等）。精神面貌，收集基層反饋的意全隱患。

見。

4.3生產(chǎn)值長級走動管理要點(diǎn):

走動管理的

走動管理的核心任務(wù)走動管理的誤區(qū)防范

參考頻率

1、除交接班會及文檔例行走動管理：1、缺乏動態(tài)意識：設(shè)備異?；蛘呦到y(tǒng)運(yùn)行

工作外，剩余時(shí)間現(xiàn)1、巡查生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、不穩(wěn)定，在崗員工無法按要求進(jìn)行應(yīng)對

場走動管理。設(shè)備、消耗等異常點(diǎn)/隱患點(diǎn)，并處理的時(shí)，未及時(shí)到現(xiàn)場協(xié)助處理，造成

2、就例行巡檢：每班跟進(jìn)解決事態(tài)擴(kuò)大。

至少現(xiàn)場全區(qū)域走一

遍。對布置的工作要2、巡查各崗位工作是否按照標(biāo)準(zhǔn)2、走動路線固定，對邊角地區(qū)不重視；很少

嚴(yán)杳，加強(qiáng)基層的執(zhí)進(jìn)行操作及制度實(shí)施情況：各走邊角地區(qū)，只關(guān)注參觀線路。

行力，確保任務(wù)的貫崗位員工工作狀態(tài)與情緒，3、僅僅關(guān)注口常工作，缺乏關(guān)注到人的工

徹落實(shí)，防止虛假信“異?！眴T工的溝通與輔導(dǎo)作狀態(tài)和情緒。

息與行為。3、5s及跑冒滴漏管控4、對發(fā)現(xiàn)的問題未及時(shí)進(jìn)行處理，等句題

專項(xiàng)重點(diǎn)關(guān)注的走動管理：積累，難度增大才想起來解決。

1、設(shè)備維修、技改等事項(xiàng)進(jìn)展落實(shí)