杰出班組長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)與提升-技能篇

杰出班組長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)與提升之技能篇

杰出班組長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)與提升訓(xùn)練營(yíng)第一部分:以點(diǎn)帶面——現(xiàn)場(chǎng)管理是班組的核心一、定義用科學(xué)的管理方法、思想、手段，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種生產(chǎn)要素，進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等管理職能，保證現(xiàn)場(chǎng)達(dá)到維持和改善的效果。維持維持改善1、何謂現(xiàn)場(chǎng)管理A、維持靠制度+執(zhí)行制度可改變?nèi)俗屘焓棺兡Ч?，也可魔鬼變天使案例：囚犯之死制度要有接口案例：火?zāi)的思考制度要有操作性案例:沃爾瑪?shù)奈⑿χ贫纫袆側(cè)嵯酀?jì)剛：火爐效應(yīng)柔：人性發(fā)揮案例：楚莊絕纓●其目的是提高…或減少…最終達(dá)至增加生產(chǎn)效益改善●就是不斷改進(jìn)凡是對(duì)提高產(chǎn)品附加價(jià)值沒(méi)有貢獻(xiàn)的操作就是浪費(fèi)！B、改善=每天進(jìn)步1%提高減少改善的目標(biāo)減輕疲勞★更方便★更輕松★更安全★更好提高質(zhì)量更★更快★更多★更便宜縮短時(shí)間降低成本2一流現(xiàn)場(chǎng)管理的構(gòu)成自律提案制度流程、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化5S(良好的建筑環(huán)境維持)消除馬虎、浪費(fèi)成本管理信息設(shè)備作業(yè)的人員產(chǎn)品及材料利潤(rùn)管理

質(zhì)量及安全管理進(jìn)度管理士氣強(qiáng)化品管圈

團(tuán)隊(duì)合作目視管理作業(yè)質(zhì)量成本3現(xiàn)場(chǎng)管理的控制重點(diǎn)—三控制 * 資料來(lái)源： 根據(jù)既定的目標(biāo)設(shè)備物料環(huán)境作業(yè)安全現(xiàn)場(chǎng)管理理事的對(duì)象—五管理 * 資料來(lái)源： 員工企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理管人的要求=二協(xié)調(diào) * 資料來(lái)源： 員工關(guān)系協(xié)調(diào)及人際關(guān)系協(xié)調(diào)慶應(yīng)大學(xué)的助理教授川瀨武治，在“解決工業(yè)工程的問(wèn)題”(1995年日刊《工業(yè)新聞》)文章中寫(xiě)道：公司內(nèi)的人員可分成兩種類別：一為賺錢(qián)的人，另一為不賺錢(qián)的人。僅有那些開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的第一線人員，是為公司賺錢(qián)的。理想的公司是，不賺錢(qián)的人僅有一個(gè)人，此人即為總經(jīng)理；其余的人都要直接參與賺取收入的活動(dòng)上.現(xiàn)場(chǎng)管理的核心思想是：現(xiàn)場(chǎng)中心主義以開(kāi)發(fā)豐田生產(chǎn)體系出名的大野耐一說(shuō)：“每天到現(xiàn)場(chǎng)去，而且去的時(shí)候，不要穿破了你的鞋底卻毫無(wú)所獲。最少每次都能帶回一個(gè)改善的構(gòu)想。石川馨博士，日本質(zhì)量管理的先驅(qū)之一，常說(shuō)：“當(dāng)你看到資料時(shí)，要懷疑它！當(dāng)你看到測(cè)量數(shù)據(jù)時(shí)，要懷疑它！”第二部分:班組長(zhǎng)五項(xiàng)管理技能修煉設(shè)備使用設(shè)備維保設(shè)備配置1、設(shè)備管理 * 資料來(lái)源： 改變心智模式從“疑鄰?fù)蹈笨葱闹悄Ｊ秸?qǐng)問(wèn)“故障”來(lái)自何方設(shè)備是否要大修不出故障是否能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題自己維修成本一定低廉嗎？A、設(shè)備維保--設(shè)備維保的新觀點(diǎn)

傳統(tǒng)心智模式之一只要是設(shè)備，反正是要出故障的。

建立新的心智模式：故障的語(yǔ)源：人故意使設(shè)備產(chǎn)生障礙的。設(shè)備管理的心智模式改變傳統(tǒng)心智模式之二不出故障，很難找到故障的原因。

建立新的心智模式：故障：故

障是冰山的頂峰。設(shè)備管理的心智模式改變傳統(tǒng)心智模式之三設(shè)備一定要定期大修的。建立新的心智模式：有些設(shè)備可以終生不大修！

設(shè)備管理的心智模式改變傳統(tǒng)心智模式之五設(shè)備管理隊(duì)伍：最好本企業(yè)要有一支能夠應(yīng)付所有設(shè)備問(wèn)題的維修隊(duì)伍。

建立新的心智模式：先進(jìn)設(shè)備和落后維修隊(duì)伍的矛盾永遠(yuǎn)存在。去精心營(yíng)造社會(huì)化維修模式。設(shè)備管理的心智模式改變系統(tǒng)解決不是將問(wèn)題轉(zhuǎn)移對(duì)策可能比問(wèn)題更糟糕顯而易見(jiàn)的不一定是好辦法關(guān)鍵是系統(tǒng)的根本解系統(tǒng)的整體是不可分割系統(tǒng)沒(méi)有絕對(duì)的內(nèi)外2、設(shè)備維保的系統(tǒng)思維設(shè)備管理之系統(tǒng)的思維今天的問(wèn)題是昨天的結(jié)果由于缺少備件，故障維修停機(jī)時(shí)間延長(zhǎng)，影響生產(chǎn)，損失慘重。原來(lái)，前一時(shí)期為壓縮維修成本，減少備件庫(kù)存，很多關(guān)鍵備件都未儲(chǔ)備。

結(jié)論：把問(wèn)題從系統(tǒng)的一部分轉(zhuǎn)移到另一部分，并未根本解決問(wèn)題。對(duì)策可能比問(wèn)題更糟糕。飲酒來(lái)解除壓力，卻養(yǎng)成了酗酒的惡習(xí)。扶貧、扶貧，往往越扶越貧，因?yàn)轲B(yǎng)成了貧困地區(qū)對(duì)政府的依賴。

設(shè)備不敢讓操作工人維護(hù)，怕弄壞，結(jié)果因?yàn)椴僮鞴と瞬欢?、不?fù)責(zé)，設(shè)備出現(xiàn)的問(wèn)題更多。結(jié)論：非系統(tǒng)的思考和對(duì)策，只能解決表面問(wèn)題，卻使根本問(wèn)題更嚴(yán)重。設(shè)備管理之系統(tǒng)的思維顯而易見(jiàn)的辦法不是好辦法。在燈光下找鑰匙，不一定就能找到，因?yàn)殍€匙不一定就丟失在燈光下。人們往往喜歡用熟悉的方式解決問(wèn)題，卻往往無(wú)法解決。

做一個(gè)小鐵桶接油，永遠(yuǎn)不能解決機(jī)器漏油問(wèn)題。結(jié)論：真正問(wèn)題的解決在系統(tǒng)思考之后。設(shè)備管理之系統(tǒng)的思維系統(tǒng)中存在著小而有效的杠桿解

小小的舵可以使千噸大船轉(zhuǎn)向；

四兩撥千斤。結(jié)論：系統(tǒng)的根本解往往不顯眼，但作用巨大，效果突出。設(shè)備管理之系統(tǒng)的思維整體不可分割

整體觀可以看清各系統(tǒng)之間的互動(dòng)關(guān)系。人為的界定、硬性的分工、各部分“自掃門(mén)前雪”的做法，往往損害整體的利益。

結(jié)論：杠桿解位于系統(tǒng)互動(dòng)中的位置往往無(wú)法由局部看到，要整體觀察。設(shè)備管理之系統(tǒng)的思維沒(méi)有絕對(duì)的內(nèi)外

人們往往把錯(cuò)誤歸罪于外部的“別人”，系統(tǒng)思考要善于把“外部”的原因放到系統(tǒng)“內(nèi)部”考慮。結(jié)論：當(dāng)把系統(tǒng)的范疇擴(kuò)大，一切“外部”都在內(nèi)部。設(shè)備管理之系統(tǒng)的思維B、設(shè)備使用效率優(yōu)先稼動(dòng)率利用率方法工具化、操作規(guī)范化生產(chǎn)設(shè)備準(zhǔn)備檢查表設(shè)備管理檢查表管理目視化管理目視化要點(diǎn)1：清楚明了地表示出應(yīng)該進(jìn)行維持保養(yǎng)的機(jī)能部位。方法：顏色別加油標(biāo)貼，管道、閥門(mén)的顏色別管理。要點(diǎn)2：能迅速發(fā)現(xiàn)發(fā)熱異常。方法：在馬達(dá)、泵上使用溫度感應(yīng)標(biāo)貼或溫度感應(yīng)油漆。要點(diǎn)3：是否正常供給、運(yùn)轉(zhuǎn)清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飄帶、小風(fēng)車。要點(diǎn)4：在各類蓋板的極小化、透明化上下工夫。方法：特別是驅(qū)動(dòng)部分，下工夫使得容易“看見(jiàn)”。要點(diǎn)5：標(biāo)識(shí)出計(jì)量?jī)x器類的正常范圍、異常范圍、管理限界。方法：用顏色表示出范圍要點(diǎn)6：設(shè)備是否按要求的性能、速度在動(dòng)轉(zhuǎn)。方法：揭示出應(yīng)有周期、速度。物料管理的精髓---三不政策（5R原則）現(xiàn)代物料管理的核心是信息管理(糖葫蘆理論）商流帶動(dòng)物流物流帶動(dòng)資金流貫穿三個(gè)流圈的是信息流2、物料管理5R原則：RightTime

、RightQualityRightQuantity、RightPriceRightPlace三不政策：不斷料、待料不呆料、滯料不囤料、積料防止浪費(fèi)是物料管理是基礎(chǔ)班組可改善的15大物料浪費(fèi)督導(dǎo)不良,造成材料的浪費(fèi)未讓部屬了解材料或供應(yīng)品的價(jià)值縱容不良的物料搬運(yùn)缺乏紀(jì)律,縱容粗心或不當(dāng)?shù)墓ぷ魅菰S部屬用不適當(dāng)?shù)牟牧?如太好或太差未能追蹤不良工作起自何人,以致不能糾正請(qǐng)領(lǐng)太多材料,多余卻未辦退料未請(qǐng)領(lǐng)正確的材料,用錯(cuò)材料未檢查材料是否排列整齊,正確放置縱容部屬私事使用油、壓縮空氣、小工具、化學(xué)藥品等讓不良材料當(dāng)良品流入制程缺乏有效系統(tǒng)防止材料外流、避免損失或被偷可再用的材料當(dāng)廢料處理縱容浪費(fèi)或?yàn)E用以下供應(yīng)品:掃把、文具、油布、燈泡、水管等產(chǎn)生不良未立即停止生產(chǎn)物料管理在生產(chǎn)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題來(lái)料不良，經(jīng)常因急需而要生產(chǎn)部門(mén)選用，結(jié)果誤工又質(zhì)量不穩(wěn)定，怎么辦？量小，單急，物料經(jīng)常不能及時(shí)供應(yīng)，怎么辦？量小、單多時(shí)，是否一定要每單物料都清退？欠料補(bǔ)料是否能規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成？物料管理在設(shè)計(jì)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題設(shè)計(jì)對(duì)物料管理有何影響？如何才能愚巧化？設(shè)計(jì)更改時(shí)物料應(yīng)作哪些相應(yīng)的處理？設(shè)計(jì)過(guò)程中所使用物料應(yīng)如何控制？物料在采購(gòu)及貯存過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題什么是經(jīng)濟(jì)批量？如何才能供應(yīng)商減低價(jià)錢(qián)？如何才能讓供應(yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)？如何才能降低采購(gòu)貨幣成本？呆料如何處置？為什么要是并庫(kù)越庫(kù)作業(yè)？如何衡量倉(cāng)庫(kù)的容積是否足夠？使用“存量管制”的方法來(lái)訂購(gòu)，可參考如下幾個(gè)原則：（1）存貨型生產(chǎn)：屬于計(jì)劃之存貨型生產(chǎn)，其物料大致可采用“存量管制”法訂購(gòu)。（2）

少品種多批量經(jīng)常性生產(chǎn)的物料。（3）

共用性多的物料。（4）

大宗物料。（5）購(gòu)備時(shí)間長(zhǎng)的物料。（6）

供料源與使用工廠距離遠(yuǎn)的物料。（7）[ABC管理法]內(nèi)的C類或B類物料定量定購(gòu)管制法定期訂貨管制法ABC分析法源自于Parato定律或稱80/20原理或重點(diǎn)管理技術(shù)，只要抓到”重要的少數(shù)”就可以把物料的成本控制得最理想。ABC分析法（1）年耗用量統(tǒng)計(jì)；（2）計(jì)算金額；（3）依金額大小排列；（4）計(jì)算每項(xiàng)材料占總金額之比率；（5）計(jì)算累計(jì)比率；（6）畫(huà)制柏拉圖；（7）決定A、B、C。ABC分析法步驟累計(jì)金額A類——0-60%B類——60-85%C類——85-100%①A類材料從訂購(gòu)、入庫(kù)、保管、發(fā)料應(yīng)慎重管理。②B、C類材料可盡量使用”存量管制法”。ABC分析法之應(yīng)用3、5S管理培養(yǎng)員工的主動(dòng)性和積極性創(chuàng)造人和設(shè)備都非常適宜的環(huán)境培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)及合作精神保障作業(yè)安全提高生產(chǎn)效率提高材料的周轉(zhuǎn)率降低生產(chǎn)成本縮短作業(yè)周期，確保交期改善的提高企業(yè)形象提高活力，改善員工面貌減少及消除故障5S活動(dòng)的目的及意義提高管理水平，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況形成自主改善的機(jī)制為何5S難已取得成功？？？5S推行的誤區(qū)誤區(qū)1：工作太忙沒(méi)有時(shí)間做5S誤區(qū)2：5S就是把職場(chǎng)打掃干凈誤區(qū)3：我們公司已經(jīng)做過(guò)5S了誤區(qū)4：5S看不到經(jīng)濟(jì)效益誤區(qū)5：認(rèn)為5S活動(dòng)的推進(jìn)就是5S檢查5S推行的誤區(qū)誤區(qū)6：開(kāi)展5S是靠員工自發(fā)的行動(dòng)誤區(qū)7：我們是搞技術(shù)的，做5S是浪費(fèi)時(shí)間誤區(qū)8：我們這個(gè)行業(yè)不可能做好5S誤區(qū)9：5S活動(dòng)太形式化了，看不到實(shí)質(zhì)內(nèi)容誤區(qū)10：我們員工素質(zhì)差，搞不好5S1.動(dòng)作分析2.時(shí)間研究3.目標(biāo)管理4.價(jià)值分析5.柔性管理4、作業(yè)管理1動(dòng)作分析（F.B.Gilbreth)1.1動(dòng)作分析的目的根據(jù)人的基本動(dòng)作，通過(guò)詳細(xì)的研究和分析，剔除不合理和多余的動(dòng)作，使作業(yè)減少疲勞而又安全。分解和簡(jiǎn)化動(dòng)作，使作業(yè)簡(jiǎn)便、易行、有效。使人的操作同機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)相適應(yīng)，兩者能協(xié)調(diào)配合。為制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，動(dòng)作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)取得基礎(chǔ)資料。1.2動(dòng)作分析的原則：1.2動(dòng)作分析的原則：2.兩手的動(dòng)作應(yīng)同時(shí)開(kāi)始，同時(shí)結(jié)束；3.兩手的動(dòng)作應(yīng)相反地、對(duì)稱地進(jìn)行；4.避免不安定的作業(yè)姿勢(shì)和上下移動(dòng)，動(dòng)作應(yīng)在正常作業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行；5.排除不必要的動(dòng)作，動(dòng)作距離要最短。1.2動(dòng)作分析的原則：1.2.2作業(yè)場(chǎng)地的布置原則加工件和工具要放在固定位置。通常應(yīng)放在眼可見(jiàn)、手可及的地方，并按使用順序放置；工具、材料和控制裝置應(yīng)靠近作業(yè)位置，放置在操作者兩臂正常工作范圍之內(nèi)；零件、物料應(yīng)盡量利用其本身重力，能自動(dòng)降落工人手邊；應(yīng)有適當(dāng)?shù)恼彰?、顏色適宜，光線方向合適；給操作者配備高度適宜的座椅和工作臺(tái)，使工作者感到舒適，方便。1.2動(dòng)作分析的原則：1.2.3關(guān)于工具、設(shè)備的設(shè)計(jì)原則盡量利用腳，以腳代手若經(jīng)常反復(fù)變換工具，應(yīng)設(shè)法使其合二為一；設(shè)法使工具用畢后能自動(dòng)返回原處，如利用彈簧，滑輪等裝置。工具或機(jī)器的手柄設(shè)計(jì)應(yīng)盡量加大與手的接觸面，便于著力；需保持正確形狀的作業(yè)，盡量采用模具和導(dǎo)向器。1.3動(dòng)作分析方法2.時(shí)間分析2.2時(shí)間分析的方法2.2.2模特法--MOD（G.C.Heyde)MOD法的動(dòng)作分類3、目標(biāo)管理目標(biāo)管理的目的對(duì)組織經(jīng)營(yíng)理念、方針的實(shí)踐；重點(diǎn)集中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；對(duì)環(huán)境變化的快速對(duì)應(yīng)。對(duì)管理人員激勵(lì)員工集中資源；任務(wù)、責(zé)任體制的明確化；部門(mén)的自主的彈性運(yùn)營(yíng)。

對(duì)員工在適度的挑戰(zhàn)目標(biāo)下提高工作能力；責(zé)任分擔(dān)制下積極地挑戰(zhàn)；參與意識(shí)和創(chuàng)新精神；公正地評(píng)價(jià)成果。第三部分:班組長(zhǎng)員工關(guān)系與人際關(guān)系協(xié)調(diào)良好的人際關(guān)系建立在職業(yè)心態(tài)樂(lè)觀且現(xiàn)實(shí)積極且陽(yáng)光以經(jīng)營(yíng)為中心，緊抓服務(wù)與增值溝通技巧習(xí)慣+方法轉(zhuǎn)化手腳主動(dòng)匯報(bào)幫上司作決策如何與上司相處—定位優(yōu)秀的上司是自己培養(yǎng)的了解客戶的需求價(jià)值≠被使用的價(jià)值能力≠信任知識(shí)≠智慧努力≠成功如何與上司相處—知彼優(yōu)秀的下屬是帶出來(lái)的帶人先帶心贊賞于眾人前；提缺點(diǎn)于