領(lǐng)導(dǎo)管理技能概述

第五章領(lǐng)導(dǎo)

知識(shí)模塊圖形模塊案例模塊測(cè)試模塊知識(shí)模塊學(xué)習(xí)目標(biāo)案例導(dǎo)入主要內(nèi)容參考文獻(xiàn)1．了解有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)概念；2．掌握領(lǐng)導(dǎo)方式理論以及領(lǐng)導(dǎo)體制的構(gòu)成；3．掌握激勵(lì)的理論與方法；4．掌握溝通的理論與方法。學(xué)習(xí)目標(biāo)1.培養(yǎng)提高自身權(quán)威與有效運(yùn)用權(quán)力的能力；2培養(yǎng)激勵(lì)員工的能力；3.培養(yǎng)人際交往與溝通的能力。學(xué)習(xí)目標(biāo)主要內(nèi)容第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)溝通第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述何謂領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的類型領(lǐng)導(dǎo)體制1、何謂領(lǐng)導(dǎo)（leadership）領(lǐng)導(dǎo)是組織賦予一個(gè)人的職位和權(quán)力，以率領(lǐng)其部下實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)是一種行為和影響力。（1）領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：毛主席出主意用干部（1）領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：巴納德提供信息交流的體系促成必要的個(gè)人努力提出和制定目標(biāo)（1）領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)：明茨伯格人際關(guān)系方面的角色掛名首腦：聯(lián)絡(luò)者：領(lǐng)導(dǎo)者：信息方面的角色監(jiān)聽者：傳播者：發(fā)言人：決策方面的角色企業(yè)家：故障排除者：資源分配者：談判者：領(lǐng)導(dǎo)就是管理領(lǐng)導(dǎo)高于管理領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項(xiàng)職能（2）領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)管理操作領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)人管理：對(duì)要素高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)政治領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)象征性領(lǐng)導(dǎo)與實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)正式領(lǐng)導(dǎo)與非正式領(lǐng)導(dǎo)2、領(lǐng)導(dǎo)的類型3、領(lǐng)導(dǎo)體制領(lǐng)導(dǎo)體制：在組織內(nèi)部圍繞領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的獲取、維持、行使和鞏固而形成的固定化的關(guān)系模式領(lǐng)導(dǎo)體制的重要性領(lǐng)導(dǎo)體制舉例（見圖形模塊）第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論權(quán)變理論行為理論一、特質(zhì)理論特質(zhì)理論的基本假設(shè)特質(zhì)理論的主要流派特質(zhì)理論的評(píng)價(jià)1、特質(zhì)理論的基本假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)與常人的不同，或者領(lǐng)導(dǎo)是特殊的2、特質(zhì)理論的基本流派古代的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論現(xiàn)代的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)病態(tài)學(xué)3、特質(zhì)理論的基本評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：悠久的傳統(tǒng)簡(jiǎn)單易懂缺點(diǎn)：神秘主義與反民主結(jié)論的非一致性缺乏因果關(guān)系的解釋二、行為理論行為理論的基本假設(shè)行為理論的主要觀點(diǎn)行為理論的評(píng)價(jià)1、行為理論的基本假設(shè)王侯將相，非有種也2、行為理論的基本觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論四分圖理論管理方格理論勒溫:領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論(1939)

無(wú)規(guī)章無(wú)要求無(wú)評(píng)估人際關(guān)系淡漠注重工作目標(biāo)關(guān)心工作效率關(guān)心成員需要營(yíng)造民主氛圍專制型民主型放任型俄亥俄州大學(xué)研究小組：領(lǐng)導(dǎo)四分圖(1945)低組織高關(guān)心人高組織高關(guān)心人低組織低關(guān)心人高組織低關(guān)心人低關(guān)心組織高關(guān)心人高高關(guān)心人低低關(guān)心工作、關(guān)心生產(chǎn)高9876543211234567891.9“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式管理”注重人的需求、滿意度友誼的組織氣氛和工作環(huán)境9.9“團(tuán)隊(duì)式管理”工作目標(biāo)的達(dá)成來(lái)自于群體的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中間型管理”適合的組織績(jī)效是通過(guò)人的滿意度和工作目標(biāo)的達(dá)成之間的平衡來(lái)完成的1.1“貧乏式管理”以最小的努力去工作維持著最低的組織成員和構(gòu)成9.1“任務(wù)式管理”高效的生產(chǎn)率，但人的因素降低到最低的限度

布萊克和簡(jiǎn)?莫頓：管理方格理論(1964)鏈接1：張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)方式ＯＥＣ（OverallEveryControlandClear）日事日畢日清日高鏈接2：劉備的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劉備以德為主、俘獲民心重視核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)重德不重才曹操：青梅煮酒、以英雄相許諸葛亮：生死不渝周瑜：無(wú)可奈何3、行為理論的基本評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：民主培訓(xùn)的可能性有因果解釋缺點(diǎn)：結(jié)論的非一致性三、權(quán)變理論權(quán)變理論的基本假設(shè)權(quán)變理論的主要觀點(diǎn)權(quán)變理論的評(píng)價(jià)1、權(quán)變理論的基本假設(shè)沒有放之四海而皆準(zhǔn)的真理具體問(wèn)題具體分析具體對(duì)待2、權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)情景理論菲德勒模型低任務(wù)高關(guān)系參與

S3推銷S2高任務(wù)高關(guān)系

S4授權(quán)低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系

S1

指導(dǎo)

高低關(guān)系行為高任務(wù)行為高中低M4M3M2M1成熟不成熟下屬的成熟度領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論M1：無(wú)能力，且不愿意M2：無(wú)能力，但愿意M3：有能力，但不愿意M4：有能力，并愿意菲德勒模型3、權(quán)變理論的基本評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：符合哲學(xué)思想考慮到復(fù)雜因素有因果解釋缺點(diǎn)：結(jié)論的非一致性四、領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展變革型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)電子時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)女性領(lǐng)導(dǎo)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)激勵(lì)概述激勵(lì)的基本原理激勵(lì)理論案例分析如果管理者希望他們的員工付出最大的工作努力，就應(yīng)該調(diào)整自己的激勵(lì)實(shí)踐以滿足員工的需求和愿望。

——斯蒂芬·P··羅賓斯返回故事導(dǎo)入

漁夫、蛇和青蛙

一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫?yàn)榍嗤芨械诫y過(guò)，便決定救這只青蛙。他靠近了蛇，輕輕地將青蛙從蛇口中拽了出來(lái)，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過(guò)：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很快樂(lè)。漁夫滿意地笑了。可幾分鐘以后，那條蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前……管理啟示：激勵(lì)是什么？激勵(lì)就是讓人們很樂(lè)意去做那些他們感興趣的又能帶來(lái)最大利益的事情。當(dāng)然，關(guān)鍵是要用合適、正確的方法去引導(dǎo)，并讓他們做好。1、激勵(lì)概述激勵(lì)的定義激勵(lì)的類型（1）激勵(lì)（motivation）的定義激勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求和動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)和過(guò)程。海爾“人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。”（2）激勵(lì)的類型物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)正向激勵(lì)和反向激勵(lì)海爾的激勵(lì)措施用工人的名字來(lái)命名他所改革的創(chuàng)新工具。如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。海爾對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表?yè)P(yáng)與批評(píng)。表?yè)P(yáng)得1分，批評(píng)減1分，年底二者相抵，達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。正激勵(lì)負(fù)激勵(lì)2、激勵(lì)的基本原理刺激需要?jiǎng)訖C(jī)目標(biāo)產(chǎn)生行為激發(fā)引起反饋修改3、激勵(lì)的主要理論需要滿足理論動(dòng)機(jī)激發(fā)理論（1）需要滿足理論需求層次論雙因素理論人性假設(shè)理論馬斯洛：需要層次論

赫茨伯格的雙因素論保健因素（環(huán)境）激勵(lì)因素（工作本身）薪金管理方式地位安全工作環(huán)境政策與行政管理人際關(guān)系工作本身賞識(shí)進(jìn)步成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就人性假設(shè)理論“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)（Economicman）：

人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬管理方式：用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬鼓勵(lì)人們作出成績(jī)以權(quán)力和控制體系保證組織運(yùn)轉(zhuǎn)人性假設(shè)理論“社會(huì)人”（SocialMan）假設(shè)人的行為動(dòng)機(jī)不只是追求金錢，還有社會(huì)需要人們從工作中的社會(huì)關(guān)系中尋求樂(lè)趣員工更重視同事之間的社會(huì)影響力員工的工作效率，隨著上級(jí)能滿足他們社會(huì)需要的程度而改變管理方式強(qiáng)調(diào)人的社會(huì)需要培養(yǎng)員工的歸屬感提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)人性假設(shè)理論自我實(shí)現(xiàn)人（Self-actualizingman）假設(shè)人的需要從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展，自我實(shí)現(xiàn)是人的高級(jí)需要；人有獨(dú)立自主的傾向；能夠自我控制。管理方式：創(chuàng)造使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境給予來(lái)自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作實(shí)行自我控制人性假設(shè)理論復(fù)雜人（Complexman）假設(shè)人的需要是多種多樣的；人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)；人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的；一個(gè)人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需求；沒有適合于任何組織、任何時(shí)間、任何個(gè)人的統(tǒng)一的管理方式（2）動(dòng)機(jī)激發(fā)理論期望理論公平理論期望理論中包含4個(gè)步驟：A員工會(huì)感到這份工作會(huì)有什么結(jié)果,B結(jié)果對(duì)員工的吸引力多大,C為得到這一結(jié)果，應(yīng)采取什么行動(dòng),D成功的可能性多大。弗魯姆：期望理論某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力（效價(jià)）獲得預(yù)期成果的可能性（期望值）

激勵(lì)力量

行動(dòng)

行動(dòng)結(jié)果

滿意或不滿意

X反饋反饋一位公司銷售經(jīng)理對(duì)他的一位銷售員說(shuō)：如果你今年完成1000萬(wàn)元的銷售額，公司將獎(jiǎng)勵(lì)你一套住房。這時(shí)組織的目標(biāo)是1000萬(wàn)的銷售額，個(gè)人的目標(biāo)是一套住房，效價(jià)和期望值可能會(huì)這樣影響這個(gè)銷售員的激勵(lì)力。舉例：效價(jià)——銷售員可能的反應(yīng)是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢(mèng)寐以求的，我一定要努力爭(zhēng)取！”

B．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，沒有必要再來(lái)一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會(huì)不滿的，呃，這對(duì)我來(lái)說(shuō)沒什么吸引力！”期望值——他可能的反應(yīng)是：

A．“1000萬(wàn)元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點(diǎn)，是能做到的。”

B．“‘1000萬(wàn)元’？簡(jiǎn)直是天方夜談，經(jīng)理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會(huì)白花力氣呢！”激勵(lì)力——他可能的反映是：

A．“只要銷售到1000萬(wàn)元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“經(jīng)理向來(lái)說(shuō)話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時(shí)一定能找出10條理由說(shuō)：‘我也不想說(shuō)話不算數(shù)，但我實(shí)在是無(wú)能為力’。”啟示：一是要有效地進(jìn)行激勵(lì)就必須提高活動(dòng)結(jié)果的效價(jià)，要提高效價(jià)就必須使活動(dòng)結(jié)果能滿足個(gè)人最迫切的需要。二是要注意目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望值，即組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率不宜過(guò)低，以免讓個(gè)人失去信心，當(dāng)然也不宜過(guò)高，過(guò)高則會(huì)影響激勵(lì)工作本身的意義。

所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B所得A付出A所得A付出A<=>不公平報(bào)酬過(guò)低基本公平不公平報(bào)酬過(guò)高公平理論比率比較員工評(píng)價(jià)課堂討論：趙副廠長(zhǎng)該怎么辦某汽車零件制造廠的趙副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人的勞動(dòng)積極性不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天工人多的生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。趙副廠長(zhǎng)和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。這樣，全班23個(gè)人都超額完成工作任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來(lái)，工人的獎(jiǎng)金額大大超過(guò)了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。于是，趙副廠長(zhǎng)不得不修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，工人每天生產(chǎn)30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，這樣一來(lái)，全班平均產(chǎn)量每天只維持在33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙副廠長(zhǎng)觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性了。

問(wèn)題：

1.趙副廠長(zhǎng)在激勵(lì)員工時(shí)采取的措施有什么不妥之處嗎？2.如果你是趙副廠長(zhǎng)，會(huì)如何處理這個(gè)問(wèn)題？3.請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，為該廠設(shè)計(jì)一個(gè)較合理的激勵(lì)方案。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)溝通概述溝通類型溝通渠道一、溝通概述溝通：兩個(gè)人以及兩個(gè)以上人之間的信息交流，目的是對(duì)他人的活動(dòng)發(fā)生影響。溝通之于組織，就好比血液循環(huán)之于生命有機(jī)體。

思想編碼信息的傳遞接收譯碼理解發(fā)送者接收者噪聲溝通過(guò)程模型圖反饋人與人溝通的特殊性

人與人之間的溝通過(guò)程中，心理因素有著重要的意義。人與人的溝通不僅是消息的交流,而且包括情感、態(tài)度交流。在人與人的溝通過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)特殊的溝通障礙。溝通類型單向溝通與雙向溝通正式溝通與非正式溝通言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通老師：請(qǐng)同學(xué)們找一張紙，將之對(duì)折、對(duì)折、再對(duì)折，展開看各自所折的圖形。問(wèn)題：你聽清楚了聲音嗎？為什么會(huì)有這么多不同的結(jié)果

管理游戲單向和雙向溝通單向溝通速度快容易控制發(fā)送信息的人得不到反饋有一方是完全被動(dòng)的雙向溝通更準(zhǔn)確接受信息的人更有信心費(fèi)時(shí)費(fèi)力雙方都要參與正式溝通和非正式溝通上行溝通平行溝通下行溝通謠傳單線傳播閑談隨機(jī)傳播內(nèi)圈傳播言語(yǔ)溝通和非言語(yǔ)溝通口頭溝通書面溝通空間外表形象肢體語(yǔ)言（手勢(shì)、面部表情、聲音、姿態(tài)）溝通渠道面對(duì)面；電話等；備忘錄、信函；宣傳報(bào)告等參考文獻(xiàn)1、王樂(lè)夫編著：《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：理論、實(shí)踐與方法》，中山大學(xué)出版社，1998年版。

２、孫錢章主編：《領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)概論》，中共中央黨校出版社，2000年。３、(美)理查德·L年。達(dá)夫特(RichardL.Daft)，(美)羅伯特·H年。倫格爾(RobertH.Lengel)著；劉美珍，馬勝譯：《聚變式領(lǐng)導(dǎo)：激活企業(yè)的潛在力量》，上海：上海譯文出版社，2001年。４、(美)威廉·科恩(WilliamA.Cohen)著；陸麗云譯：《領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)》，北京：光明日?qǐng)?bào)出版社，2001年。５、亨利·明茨伯格等著；思銘譯：《領(lǐng)導(dǎo)》，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2000年。

６、(美)約翰·科特(JohnP.Kotter)著；方云軍，張小強(qiáng)譯：《變革的力量：領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異》，北京：華夏出版社，1997年。

７、張起樸等主編：《領(lǐng)導(dǎo)案例教程》，蘭州：甘肅文化出版社，2000年。

８、陸滬根主編：《領(lǐng)導(dǎo)案例》，上海：華東師范大學(xué)出版社，2000年。

９、張浩，鐘鳴編著：《領(lǐng)導(dǎo)的用人藝術(shù)：中外領(lǐng)導(dǎo)用人經(jīng)典案例評(píng)點(diǎn)》，北京：中國(guó)社會(huì)出版社，2000年。

１０、邱霈恩主編：《領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)案例評(píng)點(diǎn)年。素質(zhì)卷》，南寧：廣西人民出版社，1998年。

１１、魏同悟主編：《領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)案例評(píng)點(diǎn)年。決策卷》，南寧：廣西人民出版社，1998年。

１２、劉明輝主編：《領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)案例評(píng)點(diǎn)年。體制卷》，南寧：廣西人民出版社，1998年。

１３、王軍樸，金瑞主編：《領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)案例評(píng)點(diǎn)年。管理卷》，南寧：廣西人民出版社，1998年。

１４、劉剛主編：《領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)案例評(píng)點(diǎn)年。方法藝術(shù)卷》，南寧：廣西人民出版社，1998年。

１５、宋協(xié)娜主編：《領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)案例評(píng)點(diǎn)年。用人卷》，南寧：廣西人民出版社，1998年。圖形模塊圖表管理漫畫現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理現(xiàn)代政府領(lǐng)導(dǎo)體制人民代表大會(huì)人民政府人民代表大會(huì)常務(wù)會(huì)議人民法院人民檢察院人民代表大會(huì)人民代表大會(huì)人民政府人民法院人民檢察院人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)案例模塊案例１案例２案例３案例４案例５案例１：看球賽引起的風(fēng)波金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個(gè)人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說(shuō)：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個(gè)青年把話說(shuō)完，嚴(yán)厲地警告說(shuō)：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰(shuí)脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金?！闭l(shuí)知，就在宣布“禁令”的那個(gè)周末晚上，車間主任去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問(wèn)班長(zhǎng)是怎么回事，班長(zhǎng)無(wú)可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說(shuō)：“昨天都好好的，今天一上班都送來(lái)了”。說(shuō)著，湊到主任身邊勸道：“主任，說(shuō)真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營(yíng)心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期的二班，為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長(zhǎng)把話說(shuō)完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對(duì)面還亮著燈的廠長(zhǎng)辦公室走去……1．車間主任會(huì)采取什么舉動(dòng)？2．你認(rèn)為二班年輕人的做法合理嗎？３．如果你是這位車間主任，應(yīng)如何處理這件事？分析與思考案例２：張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)

某公司張經(jīng)理在實(shí)踐中深深體會(huì)到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實(shí)際問(wèn)題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見。經(jīng)理本人則每天上班時(shí)先認(rèn)真閱讀來(lái)信，并進(jìn)行處理。其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經(jīng)理公開見面會(huì)制度，定期召開，也可因重大事情臨時(shí)召開，參加會(huì)議的員工時(shí)員工代表、特邀代表和自愿參加的員工代表。每次會(huì)議前,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經(jīng)理公開見面會(huì)上解答。1998年12月，調(diào)資晉級(jí)和分房?jī)身?xiàng)工作剛開始時(shí)，員工中議論較多。公司及時(shí)召開了會(huì)議，廠長(zhǎng)就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。分析與思考請(qǐng)你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)？溝通的主要內(nèi)容是什么？從這個(gè)溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。案例３：林肯電氣公司林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，有2400名職工。獨(dú)特的激勵(lì)員工的辦法。公司90%的銷售額來(lái)自生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，沒有最低小時(shí)工資，工作兩年后可分享年終獎(jiǎng)金。在過(guò)去的56年里，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%，相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年，經(jīng)濟(jì)好時(shí)，員工年均收入44000美元左右，（制造業(yè)均值為17000美元，不景氣的1982年為27000美元。自1958年開始職業(yè)保障政策，未辭退一人，但要求員工同意：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)減少工作時(shí)間、調(diào)換工作或做更低新酬的工作。極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，產(chǎn)品不合格不計(jì)數(shù)（除非修復(fù)合格）。嚴(yán)格計(jì)件工資制和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)——壓力、焦灼，但利于生產(chǎn)率的提高。有估計(jì)，生產(chǎn)率是對(duì)手的兩倍。自30年代大蕭條以來(lái)，年年獲利頗豐，未缺過(guò)分紅。美工業(yè)界工人流動(dòng)率最低的公司之一。不久前，其兩個(gè)分廠被《》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。分析與思考1.你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？2.為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？3.你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？案例４：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的"親密無(wú)間"會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。分析與思考1、你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？案例5喬利民是不是個(gè)好科長(zhǎng)

喬利民是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作都相當(dāng)出色的。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了。領(lǐng)導(dǎo)任命喬利民為技術(shù)科科長(zhǎng)。

喬利民上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)下工作過(guò)，知道這是一種什么滋味。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了喬利民的"新官上任三把火"。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長(zhǎng)當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)"技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人。"第二個(gè)星期，老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，喬科長(zhǎng)又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調(diào)走。當(dāng)喬科長(zhǎng)要一份技術(shù)資料時(shí)，小林連著加班了三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，喬科長(zhǎng)連一句表?yè)P(yáng)話也沒有。到了月底，喬科長(zhǎng)還在廠部會(huì)議了說(shuō)，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。

一年過(guò)去了。廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多工作技術(shù)都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。科室里沒有一種和諧而團(tuán)結(jié)的氣氛。廠領(lǐng)導(dǎo)決定要解決技術(shù)科的問(wèn)題了。

分析與思考

1、喬利民的管理方法有什么問(wèn)題？根據(jù)強(qiáng)化理論加以分析。

2、廠領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該把喬利民調(diào)離