內(nèi)部控制手冊編制使用說明

內(nèi)部控制手冊編制使用說明

1、編制《內(nèi)部控制手冊》的背景

為規(guī)范江蘇亨通光電股份有限公司（以下簡稱"股份公司”）的管理，貫徹《中華人民

共和國公司法》、《中華人民共和國證券法》、《中華人民共和國會(huì)計(jì)法》以及其他有關(guān)法律、

法規(guī)，滿足國內(nèi)外資本市場對上市公司的監(jiān)管要求，股份公司特制訂《內(nèi)部控制手冊》，作

為建立、執(zhí)行、評價(jià)及驗(yàn)證內(nèi)部控制的依據(jù)。

完整的內(nèi)部控制體系和完善的內(nèi)部控制制度，是約束、規(guī)范企業(yè)管理行為的準(zhǔn)則，是

減少風(fēng)險(xiǎn)的重大措施.實(shí)施內(nèi)吾琳空制可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)弊及不法行為，有利于保證

資產(chǎn)安全、完整，保證經(jīng)營成果與財(cái)務(wù)狀況真實(shí)、可靠。其必要性表現(xiàn)為：

一是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，加強(qiáng)企業(yè)管

理，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績,改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。

二是貫徹我國有關(guān)法律法規(guī)，遵循財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)等五部委

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，以及美國《薩班斯-奧克斯法案》

等國內(nèi)外資本市場監(jiān)管需求，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量.

三是積極參與競爭、努力降低風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場競爭日趨激烈和信息技術(shù)高度發(fā)展，以及

全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加速，股份公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也逐漸加大。建立健全有效的內(nèi)部控

制制度，是防范風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)營效率和效果的重要措施。

四是建立統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制制度，使股份公司各項(xiàng)規(guī)董制度成為系統(tǒng)性、可操作性

和包容性很強(qiáng)的內(nèi)部管理制度，更為有效的體現(xiàn)股份公司管理理念.

2、《內(nèi)部控制手冊》遵循的基本原則

一是合規(guī)性原則。合規(guī)性是指企業(yè)內(nèi)部控制制度必須符合國家的法律、法規(guī)和政策;符

合股份公司上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)有關(guān)上市公司的法律、法規(guī)和要求。

二是全面性和系統(tǒng)性J京則.《內(nèi)部控制手冊》涉及股份公司經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面，其內(nèi)部

監(jiān)督和控制貫穿于經(jīng)營管理活動(dòng)的全過程并涉及全體員工。股份公司的每一個(gè)員工既是內(nèi)

部控制的主體，又是內(nèi)部控制的客體；既要對其負(fù)責(zé)的作業(yè)實(shí)施控制，又要受其他人員或

制度的監(jiān)督和制約?！秲?nèi)部控制手冊》使股份公司內(nèi)部各部門、各崗位形成較為系統(tǒng)的既互

相制約又具有縱橫交錯(cuò)關(guān)系的統(tǒng)一整體,確保各部門和各崗位均能按特定的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)

的發(fā)揮作用，最終實(shí)現(xiàn)股份公司內(nèi)部控制的總體目標(biāo).

三是內(nèi)部牽制及不相容原則。內(nèi)部牽制是指部門與部門、員工與員工以及各崗位之間

所建立的互相驗(yàn)證、互相制約的關(guān)系，屬于企業(yè)內(nèi)部控制制度一個(gè)重要組成部分。其主要特

征是將有關(guān)責(zé)任進(jìn)行分配,使單獨(dú)的一個(gè)人或一個(gè)部門對任何一項(xiàng)或多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)沒

有完全的處理權(quán)，必須經(jīng)過不相容的其他部門或人員的驗(yàn)證、核對和制約.

四是權(quán)責(zé)明確、獎(jiǎng)懲結(jié)合原則。根據(jù)各部門和崗位的職能與性質(zhì)，明確各部門及人員

應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任并賦予相應(yīng)的權(quán)限，根據(jù)操作規(guī)則和處理程序，確定追究、直處責(zé)任的措施與獎(jiǎng)

懲辦法等，使權(quán)有所屬，利有所享，避免發(fā)生越權(quán)或互相推諉的現(xiàn)象。

五是成本效益原則。在內(nèi)部控制活動(dòng)中貫穿成本效益原則，就是要力爭以最少的控制

或副氐管理成本獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。要實(shí)行有選擇的控制：要努力降低控制成本，盡量精

簡機(jī)構(gòu)和人員，改進(jìn)捽制方法和手段，提高效率.

六是可操作性原則。《內(nèi)部控制手冊》必須符合股份公司實(shí)際，無論在業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)

的設(shè)置，還是授權(quán)項(xiàng)目權(quán)限的確定，都要考慮實(shí)際管理工作中是否可行,保證其可操作性。

七是包容性原則?！秲?nèi)部控制手冊》是依據(jù)股份公司現(xiàn)行各項(xiàng)管理制度，為控制風(fēng)險(xiǎn)而

編制的一系列流程控制體系，內(nèi)容涵蓋投資、生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、監(jiān)督檢查等方方面面。《內(nèi)

部控制手冊》力求避免與其他制度相矛盾，盡可能包容現(xiàn)有的各項(xiàng)制度，對確實(shí)有沖突的

其他各項(xiàng)管理制度，應(yīng)及時(shí)修改、完善，并以《內(nèi)部控制手冊》規(guī)定為準(zhǔn)。

八是信息反饋原則.確定與控制工作有關(guān)的人員在信息傳遞中的任務(wù)與責(zé)任，規(guī)定信息

的傳遞程序、收集方法和時(shí)間要求等事項(xiàng)，建立嚴(yán)密的紀(jì)錄、報(bào)告等信息反饋系統(tǒng)。

3、《內(nèi)部控制手冊》的適用范圍

《內(nèi)部控制手冊》適用于股份公司及其下屬公司（下屬公司是指股份公司投資（控股）

和托管公司）。股份公司投資（控股）和托管公司應(yīng)當(dāng)參照股份公司《內(nèi)部控制手冊》，結(jié)

合自身特點(diǎn)，按照"業(yè)務(wù)必須覆蓋股份公司《內(nèi)部控制手冊》中對應(yīng)的所有規(guī)定內(nèi)容，權(quán)

限比照股份公司”的原則，制定內(nèi)控手冊，履行本公司審批程序后，報(bào)股份公司內(nèi)控部備案.

4、內(nèi)部控制定義

內(nèi)部控制是為了適應(yīng)國內(nèi)外證券機(jī)構(gòu)監(jiān)管要求，提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力和經(jīng)營管理要求，由

股份公司董事會(huì)、管理層及其全體員工實(shí)施的，為經(jīng)營活動(dòng)的效率與效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可

靠性、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制主要由內(nèi)部

環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、捽制活動(dòng)、信息溝通及監(jiān)督檢杳等五個(gè)要素構(gòu)成:

內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實(shí)施內(nèi)部控制

的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)職分配、企業(yè)文化、人力資源、

內(nèi)部審計(jì)機(jī)制、反舞弊機(jī)制等。

風(fēng)險(xiǎn)評估是及時(shí)識別、科學(xué)分析和評估影響股份公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定因素并制

定應(yīng)對策略的過程。風(fēng)險(xiǎn)評估主要包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)衡量、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告?？刂?/p>

活動(dòng)是指根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果、結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，采用恰當(dāng)?shù)目刂拼胧┮源_保內(nèi)部控制目

標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序，是實(shí)施內(nèi)部控制的具體方式，控制措施的選擇應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)具體

業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的特點(diǎn)與要求，主要包括權(quán)責(zé)分離控制、授權(quán)與畝批控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保

護(hù)控制、分析與報(bào)告控制、績效考核控制、信息技術(shù)控制等.

信息溝通是指及時(shí)、準(zhǔn)確,完整地收集與股份公司經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息，并使這

些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谟嘘P(guān)層級之間進(jìn)行及時(shí)傳遞、有效溝通和正確應(yīng)用的過程，是實(shí)施內(nèi)

部控制的重要條件。信息與溝通主要包括信息的收集機(jī)制以及內(nèi)部與外部有關(guān)方面的溝通

機(jī)制等。

監(jiān)督檢查是對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行檢直評價(jià)，形成書面報(bào)告并作出相應(yīng)處理的過程,

是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。

2010年五部委頒布《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范配套指引》，分18項(xiàng)應(yīng)用指引，1項(xiàng)評價(jià)

指引，1項(xiàng)審計(jì)指引，是對《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的進(jìn)一步細(xì)化指導(dǎo)。

5、內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)

按照《企業(yè)內(nèi)部捽制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部捽制配套指弓I》的要求，為確保公司內(nèi)部

控制規(guī)范體系建設(shè)工作順利開展，公司內(nèi)部各項(xiàng)內(nèi)控制度得到貫徹執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)股東利益最

大化經(jīng)營宗旨，促進(jìn)公司的全面可持續(xù)發(fā)展，公司成立了內(nèi)部控制規(guī)范實(shí)施工作領(lǐng)導(dǎo)小組和

工作小組，以及內(nèi)部控制規(guī)范評價(jià)組，組織公司對內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的工作部署，落實(shí)公司制定

的內(nèi)控機(jī)制基本制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，按內(nèi)控要求對公司內(nèi)控體系的布局進(jìn)行整體規(guī)劃，監(jiān)督

內(nèi)控機(jī)制工作的整體進(jìn)程，確保內(nèi)控機(jī)制健康運(yùn)行。

內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組由公司董事長擔(dān)任負(fù)責(zé)人，工作組職責(zé):組織公司對內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的工作

部署，落實(shí)公司制定的內(nèi)控機(jī)制的基本制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，按內(nèi)控要求對公司內(nèi)控體系的布

局進(jìn)行整體規(guī)劃，監(jiān)督內(nèi)控機(jī)制工作的整體進(jìn)程，確保內(nèi)控機(jī)制有效運(yùn)行等.

內(nèi)控建設(shè)工作組由股份公司總經(jīng)理牽頭，小組職責(zé):落實(shí)公司內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組要求，按職責(zé)

分工開展相關(guān)工作，落實(shí)公司制定的各項(xiàng)內(nèi)控制度，負(fù)責(zé)日常工作的風(fēng)險(xiǎn)防控等。協(xié)調(diào)召

開內(nèi)控建設(shè)工作會(huì)議，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)督辦各子公司及各部門開展內(nèi)控工作等.

內(nèi)控評價(jià)工作組由股份公司監(jiān)事及審計(jì)部門組成，小組職責(zé)：落實(shí)公司內(nèi)控工作領(lǐng)導(dǎo)

小組要求，按職責(zé)分工開展內(nèi)控評價(jià)相關(guān)工作，督促落實(shí)公司制定的各項(xiàng)內(nèi)控制度，負(fù)責(zé)

日常工作的風(fēng)險(xiǎn)防控檢杳等。

內(nèi)部控制工作各組按照公司內(nèi)部控制工作要求，按職責(zé)分工開展相關(guān)工作，落實(shí)公司制

定的各項(xiàng)內(nèi)控制度，負(fù)責(zé)日常工作的風(fēng)險(xiǎn)防控等。內(nèi)控部及審計(jì)部作為內(nèi)控規(guī)范的牽頭部門,

聯(lián)合公司各職能部門、各子公司協(xié)同開展組織內(nèi)控建設(shè)和自我評價(jià)。內(nèi)控部作為股份公司

內(nèi)部控制工作日常管理機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)組織內(nèi)部控制執(zhí)行情況監(jiān)督檢查，內(nèi)部控制評價(jià)，

《內(nèi)部控制手冊》更新及培訓(xùn)等工作.

&《內(nèi)部控制手冊》使用指南

本《手冊》包括五部分，即《江蘇亨通光電股份有限公司內(nèi)部控制手冊編制使用說明》、

《內(nèi)部控制手冊》、《授權(quán)指引》、《不相容職務(wù)分離》、《風(fēng)險(xiǎn)評估》。

《江蘇亨通光電股份有限公司內(nèi)部控制手冊編制使用說明》即本文內(nèi)容，對《內(nèi)部控制

手冊》編制背景、遵循原則、適用范圍、內(nèi)部控制定義、內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)、使用指南、

貫徹實(shí)施的責(zé)任和要求、編寫與管理、發(fā)放、使用要求、生效、維護(hù)、更新作出闡述；

《內(nèi)部控制手冊》,描述了內(nèi)部控制體系組織結(jié)構(gòu)與職責(zé),較為全面地闡述了內(nèi)部控制

體系的建設(shè)目標(biāo)，以五部委《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》18個(gè)子項(xiàng)，從控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、

控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等五個(gè)方面對內(nèi)控關(guān)注要點(diǎn)及相應(yīng)措施進(jìn)行了較為全面、

系統(tǒng)的闡述。

《授權(quán)指引》，描述了公司管理、決策、一切控制活動(dòng)授權(quán)審批的范圍、層次、程序、

責(zé)任，對內(nèi)控關(guān)注要點(diǎn)的審批權(quán)限進(jìn)行了闡述；

《不相容職務(wù)分離》,描述了公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合理劃分，確

保不同崗位形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制，并匯編了公司所有不相容職

務(wù)。

《風(fēng)險(xiǎn)評估》，描述了公司風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)評估的基本概念以及風(fēng)險(xiǎn)的分類，風(fēng)險(xiǎn)

管理制度從確定風(fēng)險(xiǎn)評估目標(biāo)'風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制、建立并完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系三個(gè)方面對內(nèi)控

關(guān)注要點(diǎn)及相應(yīng)措施進(jìn)行了闡述，并匯編了公司一切活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容及評估.

7.《內(nèi)部控制手冊》貫褥實(shí)施的責(zé)任和要求

《手冊》建立了一套科學(xué),系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系建設(shè)方法和標(biāo)準(zhǔn)，是公司建設(shè)并實(shí)施

內(nèi)部控制體系的綱領(lǐng)性文件。為保證內(nèi)部控制體系"設(shè)計(jì)有效、執(zhí)行有力"，各部門、各

公司要認(rèn)真組織實(shí)施，嚴(yán)格遵丸行。要充分認(rèn)識內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的長期性和艱巨

性，把建立和有效運(yùn)行內(nèi)部控制體系作為重要工作，建立長效機(jī)制，指定管理部門或管理

崗位,履行內(nèi)部控制職能,切實(shí)做到實(shí)施有力。

為推動(dòng)《手冊》的貫徹執(zhí)行，提高《手冊》的使用效果，股份公司及各子公司每年至少

舉辦一次《手冊》使用培訓(xùn)I,要有計(jì)劃地做好培訓(xùn)，將內(nèi)控工作要求傳達(dá)到每個(gè)員工、每個(gè)

崗位，確保執(zhí)行到位。

各公司要按照五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》及《股份

公司內(nèi)部控制手冊》編制規(guī)范的要求,修訂、完善和細(xì)化本公司的手冊。

各公司內(nèi)控負(fù)責(zé)人要對本公司內(nèi)部控制體系運(yùn)行情況進(jìn)行檢查和督促，內(nèi)控部將定期

組織考核并進(jìn)行通報(bào)。

8、《內(nèi)部控制手冊》編寫與管理

《手冊》由內(nèi)控部組織編寫，內(nèi)控委員會(huì)審定，股份公司行文發(fā)布。內(nèi)控部對《手冊》

進(jìn)行規(guī)范管理，以保證其有效,完整、統(tǒng)一和適用。

9、《內(nèi)部控制手冊》發(fā)放

《手冊》須按發(fā)放范圍統(tǒng)一發(fā)放.發(fā)放范圍由內(nèi)捽部提出，經(jīng)管理層批準(zhǔn)執(zhí)行.一般包括

公司高管、股份公司相關(guān)職能部門等。

《手冊》包括紙質(zhì)版和電子版兩種,電子版的配發(fā)范圍為股份公司高管；紙質(zhì)版的配發(fā)

范圍為公司各職能部門及特殊使用者。

10.《內(nèi)部控制手冊》使用要求

本《手冊》是公司重要文件，屬公司機(jī)密.各單位應(yīng)按相關(guān)要求正確使用，未經(jīng)允許，

不得復(fù)印，不得對外泄露。在使用過程中遇到疑難問題，及時(shí)向內(nèi)控部咨詢.

11、《內(nèi)部控制手冊》生效、維護(hù)、更新

《手冊》的維護(hù)是一項(xiàng)長期性、經(jīng)常性的重要工作，需要各部門及公司高度重視,積極參

與，大力配合.各公司應(yīng)指定內(nèi)控管理人負(fù)責(zé)本單位《手冊》的日常管理和維護(hù)。對《手冊》

日常使用過程中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)認(rèn)真記錄并及時(shí)反饋給內(nèi)控部。內(nèi)控部應(yīng)及時(shí)掌握《手冊》

的執(zhí)行情況，并采取有效措施確保內(nèi)部控制管理體系的有效運(yùn)行。

《手冊》的修訂由內(nèi)控部負(fù)責(zé)。每年內(nèi)控部將根據(jù)國內(nèi)和上市地新出臺的相關(guān)法律法

規(guī)的要求、內(nèi)外部審計(jì)對公司內(nèi)部控制的評價(jià)、公司內(nèi)控管理中出現(xiàn)的新問題以及反饋的

意見及建議等，對《手冊》進(jìn)行修訂，更新后的《內(nèi)部控制手冊》經(jīng)董事長審批后正式生

效，并由內(nèi)控部下發(fā)到各部門和各公司，更新后的電子版本將存檔于股份公司網(wǎng)絡(luò)中心，并

按照資料異地備份要求，存檔于七都網(wǎng)絡(luò)部。

內(nèi)控手冊全冊目錄

第一部分江蘇亨通光申股份有限公司內(nèi)捽手冊編制使用說明

1、編制《內(nèi)部控制手冊》的背景

2、《內(nèi)部控制手冊》遵循的基本原則

3、《內(nèi)部控制手冊》的適用范圍

4、內(nèi)部控制定義

5、內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)

6、《內(nèi)部控制手冊》使用指南

7、《內(nèi)部控制手冊》貫徹實(shí)施的責(zé)任和要求

8、《內(nèi)部控制手冊》編寫與管理

9、《內(nèi)部控制手冊》發(fā)放

10、《內(nèi)部控制手冊》使用要求

11、《內(nèi)部控制手冊》生效、維護(hù)、更新

第二部分內(nèi)部控制體系手冊

L絹織架構(gòu)

lo1治理結(jié)構(gòu)

lo2內(nèi)部機(jī)構(gòu)

lo3制度建設(shè)

L4子公司管控

lo5三重一大事件

1.6職務(wù)授權(quán)及代理人制度

2、發(fā)展戰(zhàn)略

2.1發(fā)展戰(zhàn)略

2.2經(jīng)營計(jì)劃

2.3內(nèi)控監(jiān)察

3、人力資源

3。1人力資源規(guī)劃

3。2員工招聘

3.2員工培訓(xùn)

3。4薪酬管理

3.5績效考核

3。6員工管理

4、社會(huì)責(zé)任

安全生產(chǎn)

401

4。2環(huán)境控制管理

4。3社會(huì)責(zé)任

4。4自然災(zāi)害

4.5突發(fā)公共事件

5、企業(yè)文化

5.1企業(yè)文化

6、籌資管理

6。1融資管理

6。2募集資金管理

7、投資管理

7.1投資管理

8、資金管理

8.1貨幣資金

8.2票據(jù)管理

9、采購管理

9。1供應(yīng)商管理

9。2招投標(biāo)管理

9。3設(shè)備采購管理

9。4備品備件管理

9。5原材料采購

9。6?；凡少?/p>

9。7應(yīng)付款管理

9.8采購定價(jià)

9.9進(jìn)口管理

9。10物流管理

10、存貨管理

10。1原材料管理

10.2存貨管理

103?；饭芾?/p>

10。4廢棄物資處置

11.切

11。1生產(chǎn)管理

11.2倉儲運(yùn)輸管理

12、固定資產(chǎn)管理

12。1固定資產(chǎn)管理

12。2設(shè)備資產(chǎn)管理

13、無形資產(chǎn)管理

13.1無形資產(chǎn)管理

14、營銷管理

14。1銷售預(yù)測管理

14.2訂單與合同管理

14。3客戶開發(fā)管理

14.4信用管理

14.5售后管理

14.6價(jià)格管理

14.7成收款管理

14.8出口管理

14。9辦事處管理

14.10市場管理

15、研發(fā)管理

15。1產(chǎn)品管理

15。2研發(fā)項(xiàng)目管理

15。3專利管理

16、工程項(xiàng)目管理

16.1工程項(xiàng)目管理

17、擔(dān)保管理

17.1擔(dān)保管理

18、業(yè)務(wù)外包管理

18.1業(yè)務(wù)外包

19、財(cái)務(wù)報(bào)告

19。1關(guān)聯(lián)交易

19。2會(huì)計(jì)核算

19.3財(cái)務(wù)報(bào)告與分析

19.4信息披露

20、成本費(fèi)用管理

20.1成本費(fèi)用管理

21、全面預(yù)算管理

21.1全面預(yù)算

22、合同管理

檔案管理

22O1

22。2印章管理

22。3合同管理

22.4法律糾紛

23、信息系統(tǒng)

23.1企業(yè)內(nèi)部信息溝通

23.2審計(jì)監(jiān)察

23。3信息系統(tǒng)開發(fā)

23。2信息系統(tǒng)運(yùn)行、安全、維護(hù)

第三部分《授權(quán)指引》

1、組織架構(gòu)

2、發(fā)展戰(zhàn)略

3、人力資源

4、暫無

5、企業(yè)文化

6、籌資管理

7、投資管理

8、資金管理

9、采購管理一物料采購

10、存貨管理

11、生產(chǎn)管理

12、固定資產(chǎn)管理

13、無形資產(chǎn)管理

14、營銷管理

15、研發(fā)管理

16、工程項(xiàng)目管理

17、擔(dān)保管理

18、業(yè)務(wù)外包管理

19、財(cái)務(wù)報(bào)告與信息披露

20-1、費(fèi)用管理

20-2、費(fèi)用管理一稅務(wù)管理

21、全面預(yù)算管理

22、合同管理

23、信息系統(tǒng)

第四部分《不相容職務(wù)分離》

一、組織架構(gòu)及部門職責(zé)

二、不相容職務(wù)分離表

1、組織架構(gòu)

2、暫無

3、人力資源

4、暫無

5、企業(yè)文化

6、籌資管理

7、投資管理

8、資金管理

9、采購管理

10、存貨管理

11、生產(chǎn)管理

12、固定資產(chǎn)管理

13、無形資產(chǎn)管理

14-1.營銷管理

14-2、營銷管理一商務(wù)管理

15、研發(fā)管理

16、工程項(xiàng)目管理

17、擔(dān)保管理

18、業(yè)務(wù)外包管理

19、財(cái)務(wù)報(bào)告與披露

20—1.費(fèi)用管理

20-2.費(fèi)用管理-稅務(wù)管理

21、全面預(yù)算管理

22、暫無

23、信息系統(tǒng)

第五部分《風(fēng)險(xiǎn)評估》

一、江蘇亨通光電股份有限公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度

第一章總則

第二章風(fēng)險(xiǎn)管理及職責(zé)分工

第三章風(fēng)險(xiǎn)評估

第四章風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

第五章風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)

第六章附則

二、亨通光電內(nèi)部控制風(fēng)瞼評估

根據(jù)五部委要求,2012年1月1日深滬兩市主板上市公司開始執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范指引，

包括18項(xiàng)應(yīng)用指引，1項(xiàng)評價(jià)指引，1項(xiàng)審計(jì)指引，合計(jì)20項(xiàng).2013年上市公司年報(bào)必須

披露年度內(nèi)部控制自我評價(jià)報(bào)告及事務(wù)所出具關(guān)于內(nèi)部控制的審計(jì)報(bào)告。這就表示,上市

公司必須在2012年1月1日之前，完成制定內(nèi)部控制體系文件，在2012年的整年度必

須有控制軌跡。

根據(jù)公司9月份內(nèi)部控制工作計(jì)劃，結(jié)合目前的工作進(jìn)展，公司的內(nèi)部控制體系文件

即將完成，正在進(jìn)行最后的檢查。同時(shí)，對于內(nèi)部控制手冊的前言進(jìn)行編輯。

按照內(nèi)部控制概念在中國的推廣，分為小、中、大口徑內(nèi)部控制。目前大部分公司所

操作的均定位于中小口徑內(nèi)部控制。也就是說，一是由財(cái)務(wù)人員主導(dǎo)的小口徑內(nèi)部控制，

從財(cái)務(wù)審計(jì)出發(fā)制定最具體最基本的內(nèi)部控制制度.二是從企業(yè)財(cái)務(wù)管理角度出發(fā)制定最

有直接效果、能有控制企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)部控制制度，即財(cái)務(wù)部牽頭的中口徑內(nèi)部控制。我們公

司最初定位是由財(cái)務(wù)總監(jiān)來牽頭，理論上講這是屬于符合上市公司要求的中口徑內(nèi)部控制。

后決定成立內(nèi)控部來專門操作，那么就上升為大口徑內(nèi)部控制.所謂大口徑內(nèi)部控制，即把

18項(xiàng)應(yīng)用指引的內(nèi)部環(huán)境類5項(xiàng)指引全部涵蓋進(jìn)來。

內(nèi)部環(huán)境類5項(xiàng)指引:組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)仟、企業(yè)文化。美資企

業(yè)將內(nèi)部控制統(tǒng)稱為公司治理，即包含了所有包括內(nèi)部環(huán)境類的內(nèi)部控制。歐洲標(biāo)準(zhǔn)將內(nèi)

部控制分為公司治理和小內(nèi)控概念。在國外，內(nèi)部控制是由CEO和CFO執(zhí)行并負(fù)責(zé)，由

于COSO嚴(yán)格的罰責(zé)制度，在美國上市的公司，執(zhí)行COSO是最嚴(yán)厲且最有效的。目前國

內(nèi)只出了指引類規(guī)范，對于內(nèi)雌制沒有上升到法律高度，并且由于國內(nèi)大部分公司由不位

列領(lǐng)導(dǎo)班子成員的財(cái)務(wù)總監(jiān)或者不管實(shí)際經(jīng)營的董事長掛帥，將沒有辦法實(shí)現(xiàn)執(zhí)行完全的

內(nèi)部控制。因此專家預(yù)言，本次內(nèi)部控制力度深度將有限。

HT本次內(nèi)部控制，情況也是如此.董事會(huì)牽頭，內(nèi)控部執(zhí)行.在已經(jīng)執(zhí)行的這段時(shí)間里,

我一直貫穿一個(gè)原則，即與各公司目前所運(yùn)行的IS09000或者其他質(zhì)量體系文件，盡量不

沖突，對于各部門制度，盡量只是補(bǔ)充未盡事宜，不做顛覆性更改，因此，預(yù)計(jì)在以后的實(shí)踐

中，推行不會(huì)造成很大困擾.

問題在于，一是公司總經(jīng)理必須表態(tài)支持，分派給他該做的工作需要完成；二是內(nèi)控

部需要有責(zé)罰權(quán)限。不光是指導(dǎo)執(zhí)行，還必須有考核權(quán)力和責(zé)罰措施。三是企業(yè)必須只執(zhí)

行一套規(guī)范體系，所以對于當(dāng)前HT來說，質(zhì)量部與內(nèi)控部必須合作，在一定程度上使得

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)通用化。四信息化管理，目前HT正在上財(cái)務(wù)系統(tǒng)乃至于推廣全面預(yù)算，但是這

些沒有規(guī)定內(nèi)控部門參加，在以后的信息化管理過程中，內(nèi)控部將缺失財(cái)務(wù)信息流的了解.

同時(shí)，這套軟彳牛據(jù)說是要全公司、各部門運(yùn)行的，那么內(nèi)控部將變成旁觀者而無從下手觀

察與監(jiān)控。五是好的管理制度一定是要有驗(yàn)證軌跡的，那么在我們制出的這么多流程中，

如何讓驗(yàn)證軌跡成為不可繞過得環(huán)節(jié)，也需要領(lǐng)導(dǎo)層將內(nèi)部控制提升到一定高度和層面上

來宣講。

由于ISO有先入為主的優(yōu)勢，所以內(nèi)部控制在HT推行2個(gè)月多的時(shí)間，遇到最多的

問題，便是詢問內(nèi)部控制與現(xiàn)行體系的不同，我一向的解釋是，所有執(zhí)行層面的內(nèi)容都基本

是一樣的，僅僅是考核側(cè)重點(diǎn)不一樣，ISO弓雖調(diào)的是以最流暢的流程做出最有效的工作，

而內(nèi)部控制規(guī)范要求的則是在所有企業(yè)活動(dòng)中,確保風(fēng)險(xiǎn)得到最有效的掌控，前者排在第一

的目的是經(jīng)營效率，后者排在首位的目的是資產(chǎn)安全.

HT股份公司的子（12家）、孫（3家）公司眾多，另有編制為事業(yè)部的4個(gè),不涉及HT

集團(tuán)下屬各企業(yè)，那么哪些可以做為獨(dú)立的內(nèi)部控制建設(shè)單位，判斷標(biāo)準(zhǔn)就是如果擁有獨(dú)

立的產(chǎn)、供、銷和現(xiàn)金流，那么就可以視為一個(gè)內(nèi)控體，目前HT,除事業(yè)部編制的4個(gè)，其

余都可以分開進(jìn)行，但是我一直希望推行的，是請各子公司先行檢查已經(jīng)在運(yùn)營的制度流

程，在母公司內(nèi)部控制手冊完成的情況下，借鑒大部分我們可以暫稱為一級管理架構(gòu)的內(nèi)

容，根據(jù)本身的經(jīng)營特色，查漏補(bǔ)缺，優(yōu)化提高，從而形成子公司內(nèi)部控制手冊。這樣做

的益處很多，最大的好處就是在內(nèi)部控制評價(jià)和審計(jì)的時(shí)候，我將非常熟悉各流程和制度，

并且通過多家的比對，能夠總結(jié)出最適合和優(yōu)化的流程。

內(nèi)部控制規(guī)范重點(diǎn)和難處有兩方面，一是成本與效益原則.基本所有的HT公司都已經(jīng)

通過并正在執(zhí)行質(zhì)量體系并且運(yùn)行良好，如果不是因?yàn)樯辖凰膹?qiáng)制規(guī)定，那么我們在現(xiàn)

階段不執(zhí)行內(nèi)部控制規(guī)范，也不會(huì)影響公司的運(yùn)營。推行內(nèi)部控制規(guī)范，我們需要聘請外部

機(jī)構(gòu)協(xié)助編制內(nèi)部控制手冊，必須組織人員進(jìn)行內(nèi)部控制自我評價(jià)，必須聘請事務(wù)所進(jìn)行

內(nèi)部控制審計(jì)，這些將是不菲的開支.在初期,我們就決定自己來做內(nèi)部控制手冊，所有的前

期費(fèi)用預(yù)算是50萬,包括人員出差培訓(xùn)I。不請外部機(jī)構(gòu)介入編制，主要是考慮到HT作為

民營企業(yè)，有若干具備HT特色的經(jīng)營理念和運(yùn)作流程，只有了解HT和這個(gè)行業(yè)規(guī)則的人

員才能更好的編制內(nèi)部控制手冊.事實(shí)上，在2個(gè)多月的時(shí)間里面，我確實(shí)得到了各部門各

單位的大力配合，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的推行和我本身對公司和行業(yè)的熟悉。

內(nèi)部控制第二大難處便是利益的調(diào)整.控制的目的是為了把所有的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)都變?yōu)榭?/p>

掌控，那么怎么掌控呢？對于一線操作型員工，我們只需要控制動(dòng)作，這個(gè)不難，作業(yè)指導(dǎo)

書完全可以解決問題。但是對于知識型員工，我們所要捽制的便是動(dòng)機(jī)人的因素是最難

掌控的，我們不可能打保票說，這個(gè)人為公司忠誠的服務(wù)了10年，那么他將繼續(xù)保持忠誠,

對于一個(gè)崗位，現(xiàn)位人員是勝任的，那么新一位接替者，我們怎樣才能保證他也是勝任的，在

HT,一向有師傅帶徒弟的傳統(tǒng),這是很難改變的習(xí)慣，甚至一些領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樘匈Y歷了，念

念不忘的訓(xùn)導(dǎo)下屬的話語，也離不了師傅要帶好徒弟。可是這之中的風(fēng)險(xiǎn)根本不是人為可

控的，所有人都明白這個(gè)道理，包括那些要求下屬無私教導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)也明白這個(gè)道理。中國

老話講，教會(huì)徒弟，餓死師傅，我辛苦打下的江山,憑什么毫無保留傳授給你一個(gè)小輩，然后

哪天替了我？而內(nèi)部控制最主要的便是流程控制，我不清楚流程，不清楚每項(xiàng)工作的具體操

作步驟和深淺把握，我怎么編制這個(gè)流程圖怎么掌控這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。目前所有的流程圖，其實(shí)

并不能稱之為真正的流程圖，我們僅僅是做了一個(gè)規(guī)范的動(dòng)作流程圖，我們沒有就每一個(gè)項(xiàng)

目進(jìn)行詳細(xì)解釋：做什么、怎么做、風(fēng)險(xiǎn)在那里、怎么控制.最初決定畫流程圖的時(shí)候，領(lǐng)

導(dǎo)就跟我講，我們一定要畫最簡單的流程圖，那么我就可以理解為我們需要通行的動(dòng)作流程

圖，而不是管理流程圖。而內(nèi)部控制其實(shí)質(zhì)上需要的是管理流程圖，這是最核心和最可實(shí)

現(xiàn)掌控的一個(gè)控制軌跡。

比較幸運(yùn)的是在制作內(nèi)部控制手冊的時(shí)候，我還是有2份藍(lán)本可借鑒。這個(gè)過程也是

我從不明白為什么別人要這么做,框架要那么搭，現(xiàn)在是一步一步明白過來。雖然先期沒有

明白別人這樣做的理由，但是我還是照了葫蘆畫了樣子，所以一通百通，我自認(rèn)為是每天

做了一步，又深入了一步，就像走小巷子，源源不絕的讓我發(fā)現(xiàn)其中可聯(lián)系可探索的方面。

在我的風(fēng)險(xiǎn)圖中，我埋下了簡便的索引號，因而在編制風(fēng)險(xiǎn)庫的時(shí)候，可以讓我很快

的順藤摸瓜，找出必須control的風(fēng)險(xiǎn)。在編制授權(quán)審批表的時(shí)候，我沒有編號，但是給了

具體的一級目錄和項(xiàng)目目錄，可以單獨(dú)入冊。即便今后，如其我們要做最完美的管理流程

圖，那么我立刻就可以編制出管理流程圖各子項(xiàng)目的action,權(quán)責(zé)分離表一樣如此，我

可以立刻根據(jù)目錄編杳出separation,這個(gè)CAS便可以分類會(huì)合到管理流程圖中來，形成合

格的內(nèi)部捽制管理流程圖。那么為什么現(xiàn)在不編呢，因?yàn)槲疫€沒有做到使得我的流程圖在

各項(xiàng)目中運(yùn)行。路通了，但是沒有車子走過，就不知道路的質(zhì)量。我預(yù)計(jì)用半年的時(shí)間，

對本部各部門進(jìn)行實(shí)踐檢驗(yàn)并優(yōu)化流程，屆時(shí)，我將開始管理流程圖編制。

現(xiàn)在HT正推行ERP系統(tǒng)，在計(jì)劃安排中是沒有內(nèi)控部的，我希望在未來可以把ERP

作為內(nèi)部控制推行的媒介,事實(shí)上，很多成熟的公司都在推行海星狀管理模式。所謂海星狀

管理模式，即是中心的大部分都是共享的，只有小部分的必須對外的如地域性銷售，地域性

的生產(chǎn)，他必須是單獨(dú)的，不能統(tǒng)一規(guī)范的。對于財(cái)務(wù)類、人事類、采購、信息這些方面,

都是可以集團(tuán)共享的，節(jié)約了資源，同時(shí)也增強(qiáng)了內(nèi)部控制。都是通過信息化傳遞和管理，

那么人為因素將越來越小，也防止了舞弊的發(fā)生。

事務(wù)所接受企業(yè)委托進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)，根據(jù)五部委《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，僅要

求對企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)，出具審計(jì)報(bào)告。對于審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)

非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制缺陷，負(fù)有提示義務(wù).在企業(yè)內(nèi)部控制自我評價(jià)要求中則需要全面性檢

查.這個(gè)要求與我當(dāng)時(shí)對于內(nèi)部控制手冊建設(shè)時(shí)，要求立信僅對財(cái)務(wù)部分參與不謀而合，后

來事務(wù)所沒有后續(xù)跟進(jìn)編寫工作，但是若僅就財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)容負(fù)責(zé)的話,那么我就有充分的信

心，事務(wù)所將出具有利于公司的審計(jì)報(bào)告，因?yàn)樗瑫r(shí)擔(dān)任了股份公司乃至集團(tuán)的年報(bào)、季

報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告的審計(jì)工作,所以輕車熟路且必須負(fù)責(zé).

18項(xiàng)內(nèi)部控制應(yīng)用指引，公司層面5項(xiàng)，控制活動(dòng)類9項(xiàng)，控制手段類4項(xiàng)，這個(gè)

后4項(xiàng)事實(shí)上是內(nèi)置于前14項(xiàng)的工具。所以在我的手冊中，沒有嚴(yán)格的用部門或者18項(xiàng)

指引來區(qū)分內(nèi)容，因?yàn)楹笏捻?xiàng)完全是內(nèi)置于前14項(xiàng)，后來拿出來單獨(dú)成冊，僅僅是對于

共性問題的闡述。

在治理結(jié)構(gòu)中，要做到?jīng)Q策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)三權(quán)分離，那么我們就要設(shè)置授權(quán)審

批捽制和不相容職務(wù)分工捽制.在目前形成的內(nèi)部捽制手冊中，對于授權(quán)審批僅做了一般授

權(quán)，對于特殊授權(quán)沒有專門闡述，這是需要將來補(bǔ)充的缺陷。在《不相容職位分離》分冊中，

加入公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)描述、崗位職責(zé)權(quán)限描述，形成比較系統(tǒng)清晰的職務(wù)闡

述。這個(gè)發(fā)現(xiàn)，讓我豁然開朗，長期以來困擾我的關(guān)于內(nèi)部機(jī)構(gòu)即內(nèi)部組織架構(gòu)到底應(yīng)該

按在手冊的哪一部分，總是權(quán)衡不下的問題。

在現(xiàn)行內(nèi)控手冊中，風(fēng)險(xiǎn)描述出現(xiàn)兩次，顯得手冊特別冗長，如何解決這個(gè)也是我一直

思考的，今天也一并考慮清楚.在未來手冊執(zhí)行過程中，所有的書面流程圖將被實(shí)物流程——

驗(yàn)證，那么在《內(nèi)部控制手冊》中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)描述將被關(guān)鍵控制點(diǎn)取代每f流程中出現(xiàn)

的步驟將成為現(xiàn)成的控制點(diǎn)，從而簡化風(fēng)險(xiǎn)描述的多項(xiàng)內(nèi)容合并成關(guān)鍵控制點(diǎn)描述，這個(gè)

也將在風(fēng)險(xiǎn)控制措施里面體現(xiàn)出來，將來我的控制點(diǎn)也需要根據(jù)手冊目錄進(jìn)行重新編號。

未來識別、總結(jié)、合并同類項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)將是一個(gè)比較大工程。

今日工作備忘：

編制內(nèi)部控制手冊目錄發(fā)現(xiàn)問題和缺陷。一是第二部分內(nèi)部控制手冊名稱重復(fù)，應(yīng)該

找一個(gè)更適合內(nèi)容的文件名稱;二是在手冊納入的部門職責(zé)是以內(nèi)部控制的職責(zé)來描述，還

是廣義的部門職責(zé);三是在第五部分風(fēng)險(xiǎn)管理制度中，還需要添加數(shù)項(xiàng)專項(xiàng)制度，這個(gè)也需

要后續(xù)逐漸添加，本次手冊發(fā)行因?yàn)閬聿患白?，不預(yù)備加入這個(gè)部分；四是手冊還需要添

加第六部分，即內(nèi)部控制自我評價(jià)相關(guān)內(nèi)容、監(jiān)督和內(nèi)部控制激勵(lì).

由此看來，后續(xù)工作任重而道遠(yuǎn)，事項(xiàng)急緩排序：

一、內(nèi)部控制自我評價(jià)系列內(nèi)容；

風(fēng)險(xiǎn)評估內(nèi)容完善；

三、手冊流程圖與實(shí)務(wù)流程圖的驗(yàn)證、調(diào)整；

四、根據(jù)實(shí)務(wù)流程圖提煉關(guān)鍵控制點(diǎn)；

五、控制措施在實(shí)際部門制度中的查漏補(bǔ)缺。

今日學(xué)習(xí)心q導(dǎo)：

企業(yè)內(nèi)部控制大多數(shù)人的認(rèn)識就是對于內(nèi)部所有活動(dòng)的控制，也就是內(nèi)部牽制，這個(gè)

理解事實(shí)上是偏頗的，內(nèi)部牽制是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的一方面，另方面，則是對于企

業(yè)的外部環(huán)境的控制。五部委所規(guī)定的內(nèi)部控制不是企業(yè)的物理邊界,而是一種經(jīng)濟(jì)邊界.

所謂企業(yè)的經(jīng)濟(jì)邊界則取決于企業(yè)的目標(biāo)，即企業(yè)的定位和要求。企業(yè)的控制環(huán)境有內(nèi)部環(huán)

境和外部環(huán)境，企業(yè)所面對的風(fēng)險(xiǎn)也是包括了內(nèi)、外部的風(fēng)險(xiǎn)所謂企業(yè)環(huán)境的3C,即

customer客戶、competitor競爭者、company公司。我們不能說僅僅解決物理上的企

業(yè)內(nèi)部控制，企業(yè)就能得到健康持續(xù)發(fā)展。如科技進(jìn)步這個(gè)外部環(huán)境很可能就決定了企業(yè)

的生死?？逻_(dá)膠卷就是一個(gè)人盡皆知的例子。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)他們本身有沒有及時(shí)意識到,有沒有

制定有效的內(nèi)部控制措施。顯然不能說柯達(dá)是沒有做好內(nèi)部控制的，但是這個(gè)控制缺陷也

是致命的。他們沒有考慮時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步而轉(zhuǎn)型，所以就從最顯赫的江湖地位退后至一個(gè)

屬于生產(chǎn)小眾消費(fèi)物品的公司。

內(nèi)部控制評價(jià)與內(nèi)部控制審計(jì)的不同在于：一方面評價(jià)是對于企業(yè)內(nèi)部控制全面性的

評價(jià)，審計(jì)是主要以財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)；另一方面出具自我評價(jià)報(bào)告需

要有后續(xù)的改進(jìn)措施、實(shí)施反饋并進(jìn)一步優(yōu)化,而審計(jì)報(bào)告不需要。

在《企業(yè)內(nèi)部捽制審計(jì)指引》中規(guī)定注冊會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)對財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部捽制的有效性發(fā)

表審計(jì)意見，并對內(nèi)部控制審計(jì)過程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部

控制審計(jì)報(bào)告中增加"非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷描述段"予以披露。就我的理解來看，

財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)與內(nèi)部控制審計(jì)兩者最容易理解的區(qū)別就是，貶務(wù)報(bào)表審計(jì)是審計(jì)一個(gè)結(jié)果,

是要求對于財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合殂關(guān)法律法規(guī)、公司制度規(guī)定等進(jìn)行認(rèn)定,而內(nèi)部控制審計(jì)

則包含三方面，一是對內(nèi)部控制有沒有進(jìn)行設(shè)計(jì)，二是設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制是不是有效，三是

內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)有沒有得到執(zhí)行。也就是說財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)很直接的就結(jié)果給予判斷，而內(nèi)

部控制的審計(jì)是審計(jì)一個(gè)過程，內(nèi)部控制審計(jì)是不斷的維持現(xiàn)狀、打破現(xiàn)狀的管理效果螺

旋式上升的過程審計(jì)。

內(nèi)部控制審計(jì)方法包括穿行測試即對于某一項(xiàng)活動(dòng)有始至終的所有內(nèi)容進(jìn)行符合性檢

查、控制測試則是對于同一活動(dòng)檢查控制手段是否一致、一貫，執(zhí)行是否有效.在家族式公

司里面，有些內(nèi)部控制是不符合通常意義上的職位分離、授權(quán)審批等要求的，但是他的控

制有可能是更加有效的，稱之為替代性內(nèi)部控制.

內(nèi)部控制做了這幾個(gè)月來，其實(shí)名秘卒是龐大的文字游戲，我天天翻來覆去，已經(jīng)開始厭

倦。可以想見，未來如果這樣發(fā)下去，幾百張紙頭，上千條風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，肯定沒有人能夠堅(jiān)持

從頭至尾閱讀，不用說——執(zhí)行，所以說到底內(nèi)部控制最后還是如何落地的問題。

內(nèi)部控制工作的基調(diào)取決于老板的管理格調(diào)，并且老板對于公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)接受度，

也就是老板的行事風(fēng)格，決定了內(nèi)部控制對于風(fēng)險(xiǎn)的管控風(fēng)格。書面應(yīng)付檢直，還是真正

讓內(nèi)部控制發(fā)揮類似體系制約式的控制作用，條款是粗放還是細(xì)致，這些與制定內(nèi)部控制

體系的人在實(shí)踐中并沒有多少關(guān)系。內(nèi)部控制出現(xiàn)大的執(zhí)行缺陷，絕大多數(shù)并不是屬于大

多數(shù)人群的員工，而是領(lǐng)導(dǎo)層。象我們這樣的民營企業(yè)，說到底內(nèi)部控制首當(dāng)其沖應(yīng)該控

制誰，是老板.但是有老板愿意讓你控制么?雖然講起來，公司是上市公司，是公眾的公司,

但是在這樣一個(gè)成立已經(jīng)20￡,有著根深蒂固的老板就是天的公司用面，你來講內(nèi)部捽制

是對老板的控制，保準(zhǔn)你不能在公司看到明天的太陽。人家講笑話說，如果你有在公司里面

對待領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度對待你的父母，那么社會(huì)就真的大和諧了。待過民企、國企的人都清楚，這

是天方夜譚。老板是誰,老板是你的衣食父母，不是生身父母,沒有血緣關(guān)系，你必須兢兢業(yè)

業(yè)，惶恐伺候。

所以在我們的內(nèi)部控制中，我最應(yīng)該警醒的不是我的文件做得怎么樣，我需要就各個(gè)事

項(xiàng)去提醒誰。老板是什么人，他看到想到的絕對比我所能想象的要多得多，只不過他不愿

意去說，或者覺得沒有必要去解決，或者解