橫店集團全面預(yù)算管理制度

橫店集團全面預(yù)算管理制度?一、總則（一）目的為了加強橫店集團的預(yù)算管理，優(yōu)化資源配置，提高集團整體運營效率和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，特制定本全面預(yù)算管理制度。（二）適用范圍本制度適用于橫店集團總部及所屬各子公司、分公司。（三）預(yù)算管理原則1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：預(yù)算應(yīng)以集團戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，確保各項預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略方向相一致。2.全員參與原則：預(yù)算編制、執(zhí)行、控制等環(huán)節(jié)涉及集團各部門和全體員工，應(yīng)充分調(diào)動各方面的積極性和主動性。3.全面覆蓋原則：涵蓋集團經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動等各個方面，實現(xiàn)全方位、全過程的預(yù)算管理。4.精細(xì)管理原則：預(yù)算編制應(yīng)細(xì)化到具體項目和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可操作性。5.剛性與柔性相結(jié)合原則：預(yù)算一經(jīng)確定，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，但在執(zhí)行過程中根據(jù)實際情況可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確保預(yù)算的科學(xué)性和適應(yīng)性。二、預(yù)算管理組織體系（一）預(yù)算管理委員會1.組成：由集團董事長擔(dān)任主任，總裁擔(dān)任副主任，財務(wù)總監(jiān)、各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人等為成員。2.職責(zé)：審議通過集團預(yù)算管理制度、政策和流程。確定集團預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制原則。審批集團年度預(yù)算草案。協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的重大問題。對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核和評價。（二）預(yù)算管理辦公室1.組成：設(shè)在集團財務(wù)部，由財務(wù)總監(jiān)兼任主任，相關(guān)財務(wù)人員為成員。2.職責(zé)：負(fù)責(zé)預(yù)算管理制度的具體實施和日常工作。組織編制年度預(yù)算草案，匯總、審核各部門預(yù)算。跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，定期進(jìn)行預(yù)算分析和預(yù)警。提出預(yù)算調(diào)整建議，報預(yù)算管理委員會審批。負(fù)責(zé)預(yù)算考核的具體工作。（三）各部門各部門負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析，配合預(yù)算管理辦公室完成集團預(yù)算管理相關(guān)工作。三、預(yù)算編制（一）預(yù)算編制流程1.下達(dá)預(yù)算編制通知：每年[具體時間]，預(yù)算管理辦公室根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃，下達(dá)年度預(yù)算編制通知，明確預(yù)算編制的原則、方法、時間要求等。2.各部門編制預(yù)算草案：各部門按照預(yù)算編制通知的要求，結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)特點和歷史數(shù)據(jù)，編制本部門年度預(yù)算草案，包括收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算等，并提交給預(yù)算管理辦公室。3.預(yù)算管理辦公室審核與匯總：預(yù)算管理辦公室對各部門提交的預(yù)算草案進(jìn)行審核，審核內(nèi)容包括預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性、準(zhǔn)確性、完整性等。對審核中發(fā)現(xiàn)的問題及時與各部門溝通并要求修改。審核通過后，預(yù)算管理辦公室匯總編制集團年度預(yù)算草案。4.預(yù)算管理委員會審批：集團年度預(yù)算草案提交預(yù)算管理委員會審議，經(jīng)審批通過后下達(dá)執(zhí)行。（二）預(yù)算編制方法1.固定預(yù)算法：適用于業(yè)務(wù)量較為穩(wěn)定的項目和部門，如行政管理部門的費用預(yù)算。2.彈性預(yù)算法：根據(jù)業(yè)務(wù)量的變動情況，編制不同業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)算，適用于生產(chǎn)、銷售等與業(yè)務(wù)量相關(guān)的預(yù)算項目。3.滾動預(yù)算法：預(yù)算期與會計年度相脫節(jié)，始終保持12個月的預(yù)算期，使預(yù)算更具前瞻性和連續(xù)性。4.零基預(yù)算法：不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算，適用于費用控制要求較高的項目。（三）預(yù)算編制內(nèi)容1.經(jīng)營預(yù)算：包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算等。2.投資預(yù)算：包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算等。3.籌資預(yù)算：包括長短期借款預(yù)算、債券發(fā)行預(yù)算等。4.財務(wù)預(yù)算：包括預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等。四、預(yù)算執(zhí)行與控制（一）預(yù)算執(zhí)行1.集團各部門應(yīng)嚴(yán)格按照下達(dá)的預(yù)算執(zhí)行，將預(yù)算指標(biāo)分解到具體的崗位和個人，確保預(yù)算的有效執(zhí)行。2.預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行臺賬，及時記錄預(yù)算執(zhí)行情況，包括預(yù)算收入、成本費用支出、資產(chǎn)變動等信息。（二）預(yù)算控制1.授權(quán)審批控制：建立健全預(yù)算授權(quán)審批制度，明確各類預(yù)算支出的審批權(quán)限和審批流程，確保預(yù)算支出的合規(guī)性。2.指標(biāo)控制：根據(jù)預(yù)算指標(biāo)，對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進(jìn)行糾正。對于預(yù)算執(zhí)行偏差較大的部門，預(yù)算管理辦公室應(yīng)發(fā)出預(yù)警通知，要求其分析原因并提出改進(jìn)措施。3.過程監(jiān)控：預(yù)算管理辦公室定期對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和分析，重點關(guān)注預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、成本費用控制、收入完成情況等方面。對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大問題，及時向預(yù)算管理委員會匯報。五、預(yù)算調(diào)整（一）調(diào)整條件1.國家政策法規(guī)發(fā)生重大變化，導(dǎo)致集團經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，影響預(yù)算執(zhí)行。2.集團戰(zhàn)略調(diào)整，對預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生重大影響。3.市場形勢發(fā)生重大變化，如市場需求、價格波動等，導(dǎo)致原預(yù)算無法執(zhí)行。4.不可抗力因素，如自然災(zāi)害、重大疫情等，對集團經(jīng)營造成重大影響。（二）調(diào)整流程1.各部門根據(jù)預(yù)算調(diào)整條件，提出預(yù)算調(diào)整申請，詳細(xì)說明調(diào)整的原因、內(nèi)容、影響及調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)。2.預(yù)算管理辦公室對各部門的預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行審核，提出審核意見后報預(yù)算管理委員會審批。3.預(yù)算管理委員會根據(jù)審核意見，對預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行審議，審批通過后下達(dá)預(yù)算調(diào)整通知，各部門按照調(diào)整后的預(yù)算執(zhí)行。六、預(yù)算分析與考核（一）預(yù)算分析1.預(yù)算管理辦公室定期（每月、每季度、每年）對集團預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，撰寫預(yù)算分析報告。分析報告應(yīng)包括預(yù)算執(zhí)行情況概述、預(yù)算執(zhí)行差異分析、原因剖析、改進(jìn)建議等內(nèi)容。2.通過預(yù)算分析，找出預(yù)算執(zhí)行過程中的問題和不足，為預(yù)算調(diào)整、經(jīng)營決策和績效考核提供依據(jù)。（二）預(yù)算考核1.建立預(yù)算考核制度，明確考核主體、考核對象、考核指標(biāo)、考核方式和考核周期等。2.考核指標(biāo)包括預(yù)算完成率、預(yù)算準(zhǔn)確率、成本費用控制率、資產(chǎn)負(fù)債率等。3.根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果，對各部門和相關(guān)責(zé)任人