危機處理介紹講解

危機處理組織的領(lǐng)導(dǎo)人總是最后一個才知道危機的嚴(yán)重性許多部長、主委、局長等高官，總是最后一個才知道危機發(fā)生，或當(dāng)自己名字出現(xiàn)在報紙標(biāo)題上了，才知道有這項危機。一開始，他們會扯謊表示絕無此事，或者表示「不予置評」、「無可奉告」、甚或「哪個地方不死人？」(前國防部長蔣仲苓之語)。其后，他們會對于危機發(fā)生的原因，努力解釋事實真相，卻只引來更多的指責(zé)。接著，危機演變成為災(zāi)難，部門上上下下全在手忙腳亂地收拾殘局。最后，領(lǐng)導(dǎo)人根本沒做錯什么，卻成為眾矢之的或替罪羔羊而下臺。每個人都是自己生命的執(zhí)行長《莎翁商學(xué)院》(ShakespeareInCharge)一書中有道，「在人生變幻莫測的旅程中每個人都是自己的執(zhí)行長，必須肩負(fù)起經(jīng)營一己損益盈虧的重?fù)?dān)」。管理，不僅是針對組織，也是針對一己人生。以前，某位「號稱」具有國外名校傳播學(xué)位的知名主播，在處理自己突發(fā)事件時：未能在第一時間掌握危機處理的重點：不要選擇沉默、開誠布公且絕不扯謊、如確有疏失務(wù)必盡速承認(rèn)并且道歉。該主播面對媒體處理危機方式與態(tài)度，竟與鄰家一般婦人并無二致。

危機管理的意義領(lǐng)導(dǎo)人，是公司的中心，身居防御工事堅固的宮殿，任何來自外面的消息，都需穿過層層關(guān)卡，才能從邊緣滲進中心政府所面對的危機，系指：公共部門在未預(yù)警的情形下，突然面對爆發(fā)的情境或事件，可能威脅到國家的生存發(fā)展，或帶給人民生命、財產(chǎn)的嚴(yán)重?fù)p及其他不良后果決策者必須在極短的時間內(nèi)作成決策并采取行動，使災(zāi)害所損失降至最低的程度。事情一定會在哪里出紕漏：

預(yù)防重于治療各種危機都是可以預(yù)防的，而且預(yù)防的工作遠(yuǎn)比事情發(fā)生之后的處理更容易。平時就有風(fēng)險管理的概念與做法進行弱點分析與憂患檢核工作找出各環(huán)節(jié)的弱點針對各環(huán)節(jié)的弱點進行預(yù)防與修正的工作i-Know必預(yù)要防的性－蝴蝶效應(yīng)北京美國改變氣壓改變氣壓改變氣壓改變氣壓「蝴蝶效應(yīng)」(Butterflyeffect)的隱喻：初期的微小差異，會造成后續(xù)連鎖反應(yīng)，呈現(xiàn)始料未及的驚人結(jié)果。建立危機預(yù)防清單一一列出會導(dǎo)致危機的各種狀況，進行憂患檢核及弱點分析。列出5到10件可能使組織陷入危機的事件、可能的后果，及預(yù)防危險的成本。風(fēng)險評估，并進行預(yù)防、偵測及矯正三步驟對于危機的預(yù)防及處理，都應(yīng)該分門別類寫成手冊，并且實地演練與沙盤推演。整套的危機行動方案，應(yīng)承受考驗及定期演習(xí)處理團隊對行事規(guī)則了如指掌，參與行動計劃的成員，必須事先知道這項計劃，無人知道或不懂執(zhí)行，計劃就算再周延縝密，也是一文不值。進行危機預(yù)防演練平日就應(yīng)該描繪5到10件可能導(dǎo)致組織陷入最嚴(yán)重的危機事件、扼要描述每項危機事件可能導(dǎo)致的后果、防范危機的成本開銷、每件事件可能發(fā)生的調(diào)制解調(diào)器率。要有「危機意識」i-Know原預(yù)則防的－資源共享以開放的心智，與他人共享知識與信息盡可能的考量所有與決策相關(guān)的結(jié)果與風(fēng)險？？？？？？強化風(fēng)險的分擔(dān)避險措施危機演練只要經(jīng)常碰面，就能提供機會讓參與者建立團隊關(guān)系的認(rèn)同感安排各式各樣的研討會、座談會建立各階級文官或是業(yè)務(wù)主管的常態(tài)性對話善用非正式組織，例如聯(lián)誼與聚會，讓非正式溝通管道順暢這樣做就對了！經(jīng)常演練危機處理，可產(chǎn)生團隊內(nèi)的協(xié)力關(guān)系以「人際關(guān)系」為基礎(chǔ)，要在緊急狀況時發(fā)揮協(xié)力與統(tǒng)合作用平日就要建立與維系人際互動關(guān)系，讓軍方、警察、消防隊、醫(yī)院與救護車彼此熟識與尊敬產(chǎn)生共同術(shù)語、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，建立早期預(yù)防、快速回應(yīng)與急難處理能力沒事常聚，見面三分情，伙伴一家親！危機預(yù)防與管理風(fēng)險管理的核心在于整合、學(xué)習(xí)領(lǐng)底特律報社的危機預(yù)防與處理底特律報社(DetroitNewspaperAgency)面對罷工的危機處理經(jīng)驗。該報社在1992年發(fā)生勞資談判時，面對可能的罷工危機，特意預(yù)先設(shè)置危機處理系統(tǒng)。報社的危機處理團隊注意到所有危機處理的細(xì)節(jié)。創(chuàng)立緊急計算機密碼系統(tǒng)、備妥新鎖鑰、算好各油印室、撰稿室及編輯室所需最低人手的數(shù)額、事先請其他報社同意得隨時借調(diào)人員支援，以及規(guī)劃臨時人員的停車位置，以及萬一發(fā)生罷工示威時，臨時幫手進入公司的緊急路線。勞資談判破裂，2500名員工聯(lián)合罷工，危機掩面而至，所幸其他報社的臨時支援人員立即發(fā)揮作用，發(fā)報業(yè)務(wù)仍然持續(xù)運作。危機發(fā)生了……

組成可以迅速反應(yīng)的危機處理團隊

設(shè)立危機處理中心

減少傷害或沖擊，甚或撤離并收容

修復(fù)已被破壞的設(shè)備，促其盡速發(fā)揮正常的功能

找出造成危機的最主要原因，預(yù)防二次災(zāi)難

危機之后：處理與公信力恢復(fù)（PSSA模式）Priority：向民眾宣示，絕對會「優(yōu)先」將問題處理好。Sympathy：要對受害者的生命財產(chǎn)損失表示「同情」與關(guān)切，同時負(fù)起責(zé)任，在法律范圍及人情義理上協(xié)助受害者。Safety：要對民眾的生命財產(chǎn)保證「安全」，會立即進行災(zāi)害原因分析、預(yù)防二次災(zāi)難、公布調(diào)查結(jié)果、馬上采取對策，不讓類似的問題再度發(fā)生。Action：表達未來的「行動」及時間表，讓民眾知道政府采取的措施，諸如三天內(nèi)公布調(diào)查報告、十天內(nèi)成立項目小組、二十天內(nèi)完成補償作業(yè)等的具體工作與時間表。同時指引民眾如何自我防范的應(yīng)變措施。處理媒體關(guān)系：危機溝通方案

開誠布公，絕不扯謊與隱瞞實情，去讓媒體一點一滴揭露問題。設(shè)立單一發(fā)言人制度，并將信息開誠布公，動作明快果決。建立聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)及通訊系統(tǒng)，由發(fā)言人固定與媒體保持聯(lián)系，確保重大消息能夠迅速、有效地傳給媒體。為媒體采訪準(zhǔn)備好劇本。絕不說「不予置評」、「無可奉告」，而要說「目前尚不清楚」、「正在了解當(dāng)中」。如果的確有疏失，務(wù)必盡速承認(rèn)并且道歉。

發(fā)言人要全程參與處理危機的過程，并應(yīng)將手邊一切足供披露的數(shù)據(jù)公開。在發(fā)言以前要與首長以及高層長官間觀念要事先溝通，并得以在最短時間決定策略。政府部門間必須充分合作，取得彼此的資源協(xié)助。為媒體采訪準(zhǔn)備好劇本與新聞稿，快速回應(yīng)媒體需求。絕不說「不予置評」、「無可奉告」至少要說「目前尚不清楚」、「正在了解當(dāng)中」制作網(wǎng)頁或部落格，將平時沒有機會與顧客溝通的信息說個明白。溝通與事先規(guī)劃是處理危機不二法門

危機發(fā)生的第一時間，政府首長務(wù)必親臨現(xiàn)場。確保與正副首長(縣市長)、議會、主任秘書、警察局長等重要人士的熱線溝通無礙與一級部門主管保持直接電話聯(lián)絡(luò)，不要讓他們從新聞媒體中才得知問題，他們的感受會好過些。設(shè)置兩個應(yīng)變中心，一個設(shè)在政府內(nèi)部，另一個中心則設(shè)在警察局

記者會或發(fā)布新聞應(yīng)該在晚間報紙截稿前辦理。為避免內(nèi)部疑慮，