總經(jīng)理管理手冊

MSC—1

總

經(jīng)

理

手

冊

總經(jīng)理手冊序言

中國營銷標(biāo)準(zhǔn)之總經(jīng)理手冊作為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)叢書的開路先鋒，劈荊

斬棘而來，當(dāng)您手捧此書時，我們?yōu)槟湴粒驗槲覀冎?，您能?/p>

達(dá)這個位置必定是付出了比常人多出十倍的努力。

您太辛苦了，作為營銷人，我們總盼望著為您做點(diǎn)什么，此書并

不是限制才智發(fā)揮的，而是可以讓您更佳地發(fā)揮您才智的工具，助您

事半功倍，也祝愿此書能成為新一代職業(yè)經(jīng)理人指明方向，規(guī)范行為

的標(biāo)準(zhǔn)。

但我們決不將此書當(dāng)成圣經(jīng)，因為我們堅信科學(xué)永遠(yuǎn)是持續(xù)發(fā)展

的第一生產(chǎn)力，由此，中國營銷界首界金鼎獎得主將為此書注入永恒

的生命力。

目錄

第一章................................總經(jīng)理工作結(jié)構(gòu)

第二章................................總經(jīng)理選拔、聘任

思考篇

第三章................................企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

第四章................................高層管理人員選拔、聘任

第五章................................年度經(jīng)營計劃制定要則

第六章................................年度經(jīng)營計劃報審要則

執(zhí)行篇

第七章................................組織結(jié)構(gòu)設(shè)置范例

第八章................................企業(yè)管理制度

第九章................................階段經(jīng)營計劃實施

第十章................................經(jīng)營狀況診斷

第十一章..............................經(jīng)營計劃調(diào)整

第十二章..............................經(jīng)營計劃總結(jié)

附件一：

總經(jīng)理任命

一、任命部門：董事會

二、簽發(fā)任命人：董事會

三、選擇渠道：

A、獵頭公司提供

B、企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)提供

C、同僚推薦，介紹

D、招聘

四、總經(jīng)理素質(zhì)評定

內(nèi)容見高層管理人員造撥評估表

總經(jīng)理總分不得低一256分,每一個子項目評分不得低于7分。

五、總經(jīng)理激勵方式

1、年薪制。（年薪40萬元----60萬元）

2、期權(quán)制。（適用于股份制企業(yè)）

3、月薪制。（月薪+福利+獎金）月收入不低于1.8萬元。

注：為了企業(yè)的長期發(fā)展及高層管理人員，尤其是總經(jīng)理的結(jié)構(gòu)

穩(wěn)定，激勵以1、2為佳。

總經(jīng)理職位說明

1、營造一種促進(jìn)道德行為、鼓勵個人正直和承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)文

化。

2、維持一種有助于吸引、保持和激勵在各個層次上由最高素質(zhì)員工

組成的多樣性群體的積極、道德的工作氛圍。

3、為公司制定能創(chuàng)造股東價值的長期戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景，并推薦給羞事會。

4、制定能支持公司長期戰(zhàn)略的年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算，并推薦給董事

會。

5、確保公司日常事務(wù)得到恰當(dāng)管理。

6、持續(xù)努力實現(xiàn)公司的財務(wù)和運(yùn)營目標(biāo)。

7、確保公司提供的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量和價值不斷提高。

8、確保公司在行業(yè)內(nèi)占有并保持令人滿意的競爭地位。

9、確定公司一個在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的有效的管理隊伍，并有一個積極

的管理隊伍發(fā)展、換屆計劃。

1()、與董事會合作，確保有一個有效的總經(jīng)理職位的繼任計劃。

11、制定并監(jiān)督重大公司政策的實施。

12、擔(dān)任公司的主要代言人。

附表1

董事會決議

年____J9____日，董事會議決定，為了加

強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理能力，增強(qiáng)企業(yè)外部競爭力，特任命

同志（先生或女士）為我企業(yè)總經(jīng)理。任命時間為

_____年_____月日。

（各董事簽名）

董事長：

__n_____日

任命

________先生

茲聘任_______同志為公司

職務(wù)對董事會負(fù)責(zé)，行使董事會授予的對

公司的經(jīng)營管理權(quán)，此任命即日生效。

董事長：

年月

日

附件二：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

一、決策機(jī)構(gòu)：董事會

二、參與者：董事會全體成員

三、總經(jīng)理擔(dān)負(fù)工作：參與審議，并提供參考依據(jù)

四、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容：（見附表）

附表2

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

一、企業(yè)使命

二、企業(yè)方針

三、企業(yè)目標(biāo)

四、經(jīng)營戰(zhàn)略確定

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

制定企業(yè)使命制定企業(yè)方針->確定企業(yè)目標(biāo)->經(jīng)營戰(zhàn)略遴選及確定

一、企業(yè)使命

企業(yè)使命包括兩個方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨

1、企業(yè)哲學(xué)

定義：企業(yè)哲學(xué)指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、

信念觀、和行為準(zhǔn)則

要素：A、企業(yè)價值觀B、企業(yè)信念C、行為準(zhǔn)則

標(biāo)準(zhǔn)范本：IBM企業(yè)哲學(xué)

A、尊重個人.這雖是一個簡單的概念,但在我們公司，它卻占去了管理

者的大部分時間.我們在這方面，所作的努力超過了其它任何方面。

B、我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。

C、我們的信念是，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式完成。

2、企業(yè)宗旨

定義：企業(yè)宗旨，是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及

現(xiàn)在的或期望的組織類型。

要素：A、明確企業(yè)宗旨，有關(guān)鍵性作用。沒有具體的宗旨，要

制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略是不可能的。

B、宗旨的持續(xù)確定特征。一個組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)

之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時，也

必須經(jīng)常再予確認(rèn)。

C、企業(yè)宗旨的唯一定義是：“創(chuàng)造顧客二

D、確定組織宗旨，首先確定它現(xiàn)有的和潛在的顧客，再

考慮企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)是否適當(dāng)？是否應(yīng)改變其經(jīng)營

業(yè)務(wù)。

標(biāo)準(zhǔn)范例：（可口可樂公司）

可口可樂公司整個90年代的使命：

到90年代，在世界上每一個對我們經(jīng)濟(jì)上適合的國家里，我們將

繼續(xù)保持或成為軟飲料業(yè)的統(tǒng)治力量，我們將維續(xù)重視世界范圍內(nèi)的

產(chǎn)品質(zhì)量，以及在不斷擴(kuò)大的市場上提高市場占有率。食品事業(yè)部的

產(chǎn)品也將繼續(xù)成為食品市場、特別是美國市場中的先驅(qū)。葡萄酒系列

產(chǎn)品將繼續(xù)經(jīng)營，迅速發(fā)展，特別注意資產(chǎn)收益的優(yōu)化。

在美國，我們還將在包裝消費(fèi)品行業(yè)方面變得更加強(qiáng)大。我也不

排除為這方面的顧客提供適當(dāng)?shù)姆?wù)。很可能我們將從事現(xiàn)在尚未涉

及的行業(yè)。然而，我們不會遠(yuǎn)離我們的主要優(yōu)勢：顧客對我們產(chǎn)品完

美無缺的印象；名列前茅、獨(dú)特的聯(lián)營系統(tǒng)；疝世界各地工商界情況

的詳細(xì)了解和良好的關(guān)系。

在選擇新的經(jīng)營領(lǐng)域時，我們希望所進(jìn)入的每一個市場必須有足

夠的、內(nèi)在的增長潛力，保證這種進(jìn)入有光輝的前景。我們并不希望

在新領(lǐng)域內(nèi)的停滯市場中為提高市場占有率而持續(xù)奮斗?？偟恼f來,

工業(yè)市場不屬于我們的經(jīng)營范圍。

二、企業(yè)方針

定義：方針是指導(dǎo)組織行為的總則，它概述了建立目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略和

實施的框架結(jié)構(gòu)。

要素：A、方針來自企業(yè)的歷史，傳統(tǒng)和早期的事件。

B、方針應(yīng)有助于成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略的實施。

C、方針的制度受政府政策，法規(guī)的影響。

D、方針的制定受競爭對手的影響。

E、方針應(yīng)隨著環(huán)境狀況和企業(yè)目標(biāo)的變化而重新評價。

標(biāo)準(zhǔn)范例：（IBM）

開放方針一一公司的每一雇員都有權(quán)力向他愿意找的任何人（包

括最高管理層的成員）討論所關(guān)切的管理活動或決策方面的問題。

企業(yè)目標(biāo)

1、企業(yè)目標(biāo)耍素

A、目標(biāo)是企業(yè)試圖達(dá)到其追求的基本任務(wù)的一個長期。

B、目標(biāo)是可度量性，可以使我們有可能知道組織，是否達(dá)到其

預(yù)期目標(biāo)。

C、目標(biāo)是可表達(dá)性，可以使所有有關(guān)人員知道是什么。

D、現(xiàn)實性，是依據(jù)環(huán)境所允許的。

E、目標(biāo)對于一個公司的成功是至關(guān)重要的。

F、目標(biāo)確定的過程受內(nèi)部和外部股票持有者的制約。

標(biāo)準(zhǔn)范例

1、盈利能力

用利潤，投資收益率，每股平均收益，銷售利潤率。

A、4年內(nèi)使稅的投資收益率增加到15%。（A、B類）

B、3年內(nèi)使利潤增加到5000萬。（A類）

2、市場

用市場占有率，銷售額或銷售量

A、3年內(nèi)使銷售總額達(dá)到6億元。（A類）

B、3年內(nèi)產(chǎn)品類市場占有率達(dá)到35%。（A、B類）

3、生產(chǎn)率

用投入產(chǎn)出率或單位產(chǎn)品成本來表示

3年內(nèi)每個工人的日產(chǎn)量（每天8小時計）提高10%

4、產(chǎn)品

用產(chǎn)品線。產(chǎn)品的銷售額和盈利能力。

例：產(chǎn)品線擴(kuò)大，增加5種產(chǎn)品。（A類）

5、財務(wù)資源

用資本構(gòu)成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付和集資期

限。

例：3年內(nèi)流動資金量達(dá)到2000萬元。（A類）

6、研制與開發(fā)

用花費(fèi)的貨幣量或完成的項目表示。

（1）3年內(nèi)將研發(fā)費(fèi)用提到占俏售額的5%

（2）3年內(nèi)開發(fā)出6——8個新項目。（A類）

7、人力資源

用缺勤率，遲到率，人員流動率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也

可用培訓(xùn)人數(shù)或?qū)嵤┑呐嘤?xùn)計劃數(shù)來表示。

8、顧客服務(wù)

用交貨期及顧客不滿程度來表示。

3年內(nèi)獎顧客的抱怨減少35%

四、經(jīng)營戰(zhàn)略

戰(zhàn)略形勢

1、外部分析

外部環(huán)境的多變性構(gòu)成了組織的生存空間。盡管外部環(huán)境

包括組織外圍的各種因素，但評估的焦點(diǎn)主要集中于那些對組

織有影響的外部因素。區(qū)分外部環(huán)境的兩個特征能對我們有幫

助，即廣義環(huán)境特征，它包括所有組織都必須面對的一般環(huán)境

影響；競爭性環(huán)境特征，它包括組織經(jīng)營所處的環(huán)境、任務(wù)或

行業(yè)的某些特定特征。

廣義環(huán)境因素包括許多普通勢力，但通常考慮下面幾類：

A、經(jīng)濟(jì)勢力

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的許多方面都會對公司產(chǎn)生影響。經(jīng)濟(jì)增長的

潛在速率和經(jīng)濟(jì)衰退、蕭條、恢復(fù)、興旺的循環(huán)周期都會影

響公司面臨的需求水平，失業(yè)水平和構(gòu)成既影響公司產(chǎn)品,

也影響勞動力投入的效力。另外政府企圖控制經(jīng)濟(jì)也會產(chǎn)生

重大的影響。

B、社會一一文化勢力

社會文化因素形成了人們的生活、工作和消費(fèi)方式。

C、人口因素

人口的絕對規(guī)模及其增長率也構(gòu)成戰(zhàn)略制定者應(yīng)同樣關(guān)

心的中心問題。

D、政權(quán)與政府

中央與地方政府確立了公司在經(jīng)營中必須遵循的法律框

架。如競爭法中規(guī)定了一家公司在實施其外部擴(kuò)張戰(zhàn)略時能

否兼并另一家公司。政府也是某些公司的主要客戶。國家之

間關(guān)系的變化也將影響許多公司的前景。

E、技術(shù)因素

技術(shù)的進(jìn)步，能開創(chuàng)新的市場，改變同一待業(yè)競爭者之

間的成本優(yōu)勢，并淘汰一些現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。

對于同在某個具體行業(yè)的公司來說，由這些因素所決定

的狀況本質(zhì)都是相同的。

競爭環(huán)境的評估包含了對影響公司經(jīng)營所在待業(yè)的各

類因素的考慮。1980年，波特提出了著名的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

法，認(rèn)為在一個行業(yè)中有5種基本力量，如圖所示。

F、新進(jìn)入者的威脅

進(jìn)入一行業(yè)的難易程度是該行業(yè)競爭程度的一個關(guān)鍵

指標(biāo)。從一個公司的角度來看，進(jìn)入的限制越嚴(yán)，來自新競

爭者的威脅則越小，公司的地位也就越安全。

構(gòu)成進(jìn)入某待業(yè)的障礙的因素包括以下這些：

a規(guī)模經(jīng)濟(jì)：處于低成本競爭地位的現(xiàn)有公司將阻礙新

公司的進(jìn)入。

b絕對成本需求。進(jìn)入某行業(yè)需耍的資金支出越大，可

能進(jìn)入該行業(yè)的公司數(shù)量則越少。

c產(chǎn)品差異。產(chǎn)品差異形成了行業(yè)現(xiàn)有公司產(chǎn)品的獨(dú)特

性，并且導(dǎo)致部分客戶對品牌的偏好，而這是新公司難

以超越的。

G、買方侃價能力

一般來說，買方此種能力越強(qiáng)，他們的壓價能力則越大，因而

減少了行業(yè)利潤。決定侃價能力的因素包括：

I)產(chǎn)品購買者的集中程度和多寡；

2)購買在買方成本項目中的重要程度；

3)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本；

4)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

H、供方侃價能力

供方通過提高產(chǎn)品價格也能更多獲取該行業(yè)的利潤。影響供方

侃價能力的因素如下：

1)如果供貨集團(tuán)被一些公司所把持并且比其所供應(yīng)的行

業(yè)更為集中；

2)售給該行業(yè)的產(chǎn)品無替代產(chǎn)品；

3)該行業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶；

4)供方產(chǎn)品是買方的重要進(jìn)貨渠道。

波特指出，勞動力可被看作是供方，并能在許多行業(yè)中起作用。

一般來說，買方與供方的侃價能力對其盈利會產(chǎn)生影響，他們

的侃價能力越強(qiáng)，企業(yè)的盈利就可能越低。

I、替代產(chǎn)品的威脅

替代產(chǎn)品的可供選擇性將影響到對待業(yè)產(chǎn)品的需求。對單個公

司來說，主耍問題是替代產(chǎn)品可能侵蝕其活動能力的危害性程度。

J、競爭對手的威脅

現(xiàn)有競爭者之間的抗衡強(qiáng)度是眾多影響因素之一，包括如下這

些：

1)爭者的數(shù)量及其相對規(guī)模，即集中程度；

2)行業(yè)增長速率一一緩慢增長的待業(yè)將面臨日趨增強(qiáng)

的競爭；

3)產(chǎn)品差異程度一一產(chǎn)品差異范圍越小，則價格競爭

愈趨激烈；

4)存障礙程度一一即公司發(fā)現(xiàn)退出行'業(yè)的難度。例

如，因為已經(jīng)以低的清算價格使公司資產(chǎn)專門化，他們

就有可能留在該待業(yè)中，從而導(dǎo)致競爭的加劇。

公司運(yùn)用一些戰(zhàn)術(shù)追求與相對競爭對手的競爭優(yōu)勢，波特將其稱

之為“運(yùn)用欺詐手段圖謀利益”。一般是有關(guān)價格、促銷、產(chǎn)品更新

和服務(wù)水平方面的策略方式。任何一家公司在這些方面采取的行動都

可能引發(fā)待業(yè)中其他公司的競爭反應(yīng)，其報復(fù)反應(yīng)程度將取決于行業(yè)

中公司間相互領(lǐng)帶的程度。公司間報復(fù)反應(yīng)程度越大，則競爭對手間

競爭程度越發(fā)激烈殘酷。

K、戰(zhàn)略群體

一個行業(yè)并非僅由以相同方式相互競爭的同等公司所組成。一個

待業(yè)內(nèi)的公司在規(guī)模、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、資源、技巧、文化和大量的

其他屬性上都存在著差異。這些差異意味著行業(yè)內(nèi)的各種組織力量不

會對所有公司產(chǎn)生同樣的影響，因而并不是行業(yè)內(nèi)的所有公司都會相

互競爭，特別是每個行業(yè)一般都有幾個緊密競爭公司群。

戰(zhàn)略群體是這樣的公司群，它們彼此相互競爭，而且群體內(nèi)的成

員都遵循相同的，不同于其他戰(zhàn)略群體所遵循的基本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群體

分析意在加深對某行業(yè)內(nèi)競爭本質(zhì)的了解，這也有助于明確一個待業(yè)

內(nèi)更為具體的機(jī)遇和風(fēng)險。

高層管理人員必須對公司處于不同戰(zhàn)略群體的哪個位置更好作

出判斷，而有否可能進(jìn)入環(huán)境更有得的戰(zhàn)略群體被認(rèn)為是一種機(jī)遇。

戰(zhàn)略群體之間的轉(zhuǎn)換障礙的存在意味著轉(zhuǎn)換要付出代價。必須克服戰(zhàn)

略群體間的進(jìn)入障礙和退出障礙。進(jìn)入障礙的存在意味著戰(zhàn)略群體內(nèi)

的公司受到了某種程度的保護(hù)，以免客觀存在其他戰(zhàn)略群體公司進(jìn)入

的威脅。進(jìn)入障礙性越大，來自其他戰(zhàn)略群體進(jìn)入威脅就越小，因為

保護(hù)群體內(nèi)的公司在無進(jìn)入威脅的情況下，能更自由地提高價格和贏

得更高的利潤。

2、內(nèi)部分析

內(nèi)部分析的基本宗旨就是承擔(dān)對組織現(xiàn)狀的目標(biāo)評估，以確認(rèn)公

司哪些做得好、哪些做得差。

A、公司資源

a生產(chǎn)。生產(chǎn)過程的本質(zhì)是什么？它能適合目前的競爭耍求嗎？

它具有足夠的靈活性來滿足未來競爭的需要嗎？生產(chǎn)管理的質(zhì)

量如何？工廠與設(shè)備相稱嗎？反映了最新技術(shù)嗎？

b研究與開發(fā)。研究與開發(fā)能力的深度和特征是什么？研究與開

發(fā)工作是否處在良好的計劃、管理和控制之中？通過研究與開

發(fā)工作開發(fā)出了足夠多的新產(chǎn)品嗎？研究與開發(fā)工作是根據(jù)市

場調(diào)研所表明的顧客需耍來進(jìn)行的嗎？

c市場營銷。市場營銷能力的本質(zhì)是什么？市場營銷的工作范圍

是什么？公司市場營銷應(yīng)定位于什么層次？

d財務(wù)。公司財務(wù)信譽(yù)和財務(wù)管理質(zhì)量如何？公司財務(wù)狀況是衡

量競爭地位極其重要的指標(biāo)。為充分了解內(nèi)部分析方面的知識。

e人事。公司成員的能力與其崗位能級是否相稱？公司提供了競

爭性報酬和雇傭備件嗎？公司的待業(yè)關(guān)系記錄如何？在組織內(nèi)

部管理部門能持續(xù)讓職工了解組織發(fā)展的情況嗎？

B、公司結(jié)構(gòu)

公司結(jié)構(gòu)指的是根據(jù)權(quán)力、溝通和工作流程來構(gòu)建公司的方法。

常常被稱為“指揮鏈”，并運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)圖來加以闡明。

從內(nèi)部分析的角度來看，重要的是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持而不是妨礙

戰(zhàn)略的實施。

C、公司文化

公司文化是組織成員共同分享的信念、期望和價值觀的形式。在

一個組織中，行為規(guī)范將由管理部門和雇員共同遵循而形成。

內(nèi)部分析能為組織提供組織優(yōu)勢和弱勢的詳細(xì)情況。內(nèi)部分析能

找出組織與眾不同的能力，即識別組織超過競爭對手的特別優(yōu)越的力

量。這與眾不同的能力表示組織所具有的獨(dú)特優(yōu)勢，它是組織能夠戰(zhàn)

勝以手的基石。

經(jīng)營戰(zhàn)略分析

1、SWOT矩陣

戰(zhàn)略管理過程的第二步是將外部分析和內(nèi)部分析置于SWOT矩

陣中進(jìn)行綜合分析，如圖所示。組織戰(zhàn)略源于組織優(yōu)勢與環(huán)境機(jī)遇的

協(xié)調(diào)。當(dāng)組織面臨挑戰(zhàn)時，SWOT分析能夠使其開發(fā)未來的機(jī)遇，并

根據(jù)其優(yōu)勢和與眾不同能力制定戰(zhàn)略。

2、發(fā)展型戰(zhàn)略

發(fā)展追求的方向道德是由安索夫在1968年提出的，并以矢量矩陣在

圖中。安索夫提出了經(jīng)營戰(zhàn)略的4種組合，即市場滲透、市場發(fā)展、

產(chǎn)品發(fā)展和多樣化。

發(fā)展矢量組合圖

品

市場'\現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品發(fā)展

新市場市場發(fā)展多樣化

1）市場滲透戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略，公司繼續(xù)向現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產(chǎn)品，通過擴(kuò)大現(xiàn)

有產(chǎn)品的市場占有率實現(xiàn)發(fā)展。除非市場正在繼續(xù)擴(kuò)大，否則這中戰(zhàn)

略實施必然涉及從競爭對手中爭奪市場份額。由于公司能夠依靠已經(jīng)

掌握的市場知識和經(jīng)驗，所以對公司經(jīng)營而言，這種戰(zhàn)略是一種風(fēng)險

戰(zhàn)略。還有一個優(yōu)點(diǎn)是這種戰(zhàn)略不需要對新產(chǎn)品進(jìn)行投資。

2）市場發(fā)展戰(zhàn)略

這是一種以現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新市場的戰(zhàn)略。當(dāng)現(xiàn)有市場所能夠提供

的發(fā)展前景比新市場小時，將采用此戰(zhàn)略。對管理者來說，這是一種

較高風(fēng)險的戰(zhàn)略，因他們對新市場的情況了解甚少。因此，他們有可

能不能正確預(yù)測競爭對手的反應(yīng)，也有可能低估消費(fèi)者對原有產(chǎn)品品

牌的忠誠程度。

3）產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略

采用此種戰(zhàn)略，公司繼續(xù)面向現(xiàn)有市場，但為市場開發(fā)新產(chǎn)品。

如果新產(chǎn)品擴(kuò)大了銷售額和市場占有率，發(fā)展將得到實現(xiàn)。如果對品

牌忠誠度不高或產(chǎn)品壽命周期短，這種戰(zhàn)略可能獲得成功。雖然在現(xiàn)

有市場上繼續(xù)經(jīng)營，這種戰(zhàn)略是低風(fēng)險的，但這新產(chǎn)品的開發(fā)卻存在

著風(fēng)險。

4）多樣化的戰(zhàn)略

多樣化戰(zhàn)略是指公司避開其現(xiàn)有市場和產(chǎn)品，因此對公司而言,

這種戰(zhàn)略包含著比其他幾種戰(zhàn)略更大的風(fēng)險。多樣化戰(zhàn)略主耍由兩種

類型組成：相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化。

相關(guān)多樣化表示公司在現(xiàn)有市場和產(chǎn)品之外發(fā)展，但在行業(yè)范圍

內(nèi)或區(qū)域范圍內(nèi)仍然與現(xiàn)有的經(jīng)營活動諸如技術(shù)或工藝等方面有關(guān)

聯(lián)，例如，在生產(chǎn)上或在營銷上有關(guān)聯(lián)。

非相關(guān)多樣化是指公司進(jìn)入一個與現(xiàn)有經(jīng)營活動無關(guān)的新領(lǐng)域與

現(xiàn)有市場或產(chǎn)品沒有密切聯(lián)系或?qū)χ斐赏{

在考慮發(fā)展方案時，組織通常有機(jī)會選擇可能達(dá)到的方式。許多

發(fā)展戰(zhàn)略首選方案不是通過組織內(nèi)部擴(kuò)張，就是通過兼并或合并另一

家公司的方式得以實現(xiàn)。外延發(fā)展比內(nèi)延發(fā)展具有3個主要的優(yōu)點(diǎn):

外延發(fā)展能達(dá)到更快的發(fā)展速度；有一個代理經(jīng)營輸入和市場的直接

通路；以及具有收購可靠經(jīng)營企業(yè)的優(yōu)勢。

5）穩(wěn)定型戰(zhàn)略

當(dāng)組織或沒有認(rèn)識到，或不愿意對機(jī)遇做出反映以及所面臨的威

脅不太嚴(yán)懲時.，組織能實現(xiàn)其目標(biāo)，并滿足于它的經(jīng)營業(yè)績，這會使

組織一般不太愿意改變其戰(zhàn)略方向。在這種情況下，有兩大穩(wěn)定型備

方案可供采用：保持型戰(zhàn)略和收獲型戰(zhàn)略。

借助保持型戰(zhàn)略，公司能繼續(xù)以現(xiàn)有的速率發(fā)展，目標(biāo)是保持當(dāng)

前的市場份額。雖然采用這種戰(zhàn)略不能發(fā)展，但如果市場規(guī)模擴(kuò)大,

組織發(fā)展也將得以實現(xiàn)。資源投入和管理水平進(jìn)行。尋求并利用公司

占統(tǒng)治地位的市場份額優(yōu)勢，為公司未來增加積累資金，這被稱之為

收獲戰(zhàn)略。這通常配合降低成本，提高價格，以獲取額外利潤。

6）緊縮型戰(zhàn)略

情況可能是組織發(fā)現(xiàn)減少經(jīng)營規(guī)模或撤回對某特定市場的投入是

恰當(dāng)?shù)?。對組織來說大約有3種戰(zhàn)略可供選擇：清算戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略

和轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。

當(dāng)公司從下滑市場撤退時采用清算戰(zhàn)略。公司應(yīng)該尋求在新產(chǎn)品

市場上重新投資，以取代逐漸撤離的市場。

撤退戰(zhàn)略是一種出售戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的戰(zhàn)略。在多樣化公

司為了收縮到其核心企業(yè)而放棄外圍企業(yè)過程中，運(yùn)用的就是撤退戰(zhàn)

略。

在企業(yè)處于衰退和接近破產(chǎn)時采用轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，目的是改善企業(yè)的

競爭地位，以達(dá)到令人滿意的業(yè)績水平。這實現(xiàn)這一目標(biāo)需要大量的

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但部分解決方法可以是資產(chǎn)清算和部分企業(yè)的出售。

7）國際擴(kuò)張

國際擴(kuò)張包括建立重要的市場勢力和海外經(jīng)營業(yè)務(wù)。通常公司通

過對國外市場出口產(chǎn)品和服務(wù)來開始國際化經(jīng)營活動。公司進(jìn)行國際

擴(kuò)張的途徑有許多：許可證交易、特許經(jīng)營、合資企業(yè)和海外獨(dú)資子

公司。

戰(zhàn)略實施：

一旦戰(zhàn)略確定，戰(zhàn)略管理過程的第二階段就是實施戰(zhàn)略，這是戰(zhàn)

略管理過程的行動階段。實施過程涉及管理活動的整個范圍，包括諸

如動機(jī)、補(bǔ)償和控制等過程。除非需在有重大的全公司范圍內(nèi)的高速

通常戰(zhàn)略的實施由中下層的管理者具體負(fù)責(zé)，而最高管理層只負(fù)責(zé)檢

查。

實施戰(zhàn)略考慮的是以下兩個主要方面：組織要素和職能政策。

1）組織要素

組織必須采用正確的公司文化和組織結(jié)構(gòu)，任命稱職的領(lǐng)導(dǎo)和建

立合適的報酬機(jī)制。

A、公司文化

公司文化在確保戰(zhàn)略管理的有效性方面顯然是非常重要的。當(dāng)環(huán)

境條件發(fā)生改變和推行新戰(zhàn)略時.，現(xiàn)行的公司文化可能不再適應(yīng)形勢

需要。在這種情況下，有必要的組織內(nèi)部進(jìn)行文化變革，以保證公司

文化與公司戰(zhàn)略之間的相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。

B、結(jié)構(gòu)

作這戰(zhàn)略實施過程的組成部分，必須對組織進(jìn)行評估和高速通常

認(rèn)為結(jié)構(gòu)應(yīng)追隨戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變更，組織垢構(gòu)也應(yīng)該改變，以更

好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

盡管組織結(jié)構(gòu)總是能夠被調(diào)整，但這樣做可能要付出更高的成本。

比如，改組公司的結(jié)果是要為新創(chuàng)造的工作支付大量的雇員招聘和培

訓(xùn)費(fèi)用。因此，從現(xiàn)實的觀點(diǎn)出發(fā)，組織的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)可能對戰(zhàn)略的如

何實施起到某種限制作用。

C、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在戰(zhàn)略實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)技巧是一個重要因素。就整個組織成員

而言，領(lǐng)導(dǎo)需要鼓勵全體成員承擔(dān)實施戰(zhàn)略的義務(wù)。因此，在保證戰(zhàn)

略成功實施方面，有效力的領(lǐng)導(dǎo)者是一個重要的因素。不同的管理特

征與給定戰(zhàn)略的即定目標(biāo)有關(guān)，因此保證領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與戰(zhàn)略相適應(yīng)是重

要的。例如，在實施非相關(guān)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的地方，就應(yīng)該由具有高風(fēng)

險意識的管理來領(lǐng)導(dǎo)。

D、報酬體系

在實施戰(zhàn)略過程中，謀求職工合作的一個重要手段就是選定一個

恰當(dāng)?shù)膱蟪隀C(jī)制。貨幣報酬能夠采用諸如等級工資、獎金支付、分紅

體制等各種形式°例如，在完成生產(chǎn)和銷售任務(wù)時，可以給予獎金。

像提升和提高地位這樣的非貨幣獎勵也是非常重要的，建立公司戰(zhàn)略

與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)始終一致的業(yè)績獎勵機(jī)制就可能將比基于以完成短

期銷售目標(biāo)的獎勵機(jī)制更為合適。

2）職能政策

產(chǎn)生于戰(zhàn)略的政策為整個組織的決策提供保證。通常針對在整個戰(zhàn)略

生命周期重復(fù)發(fā)生的情況制定政策，并且常以耿能活動來闡述，如人

事職能的培訓(xùn)工作。因此，政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施連接起來的

重要方針。為了成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的每個職能領(lǐng)域一一研究

與發(fā)展、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、后勤等一一將確立在達(dá)到的目標(biāo)和實施

步驟。

附件三

高層管理人員（聘用、授權(quán)）

一、聘用提議者：總經(jīng)理

二、聘用決策者：董事長

三、選才渠道：A、獵頭公司提供

B、企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)提供

C、同僚推薦、介紹

D、招聘

四、高層管理人員企業(yè)需求崗位

1）營銷總監(jiān)（營銷副總）2）生產(chǎn)總監(jiān)（生產(chǎn)副總）

3）財務(wù)總監(jiān)（財務(wù)副總）4）行政總監(jiān)（行政副總）

五、素質(zhì)要求

內(nèi)容見《高層管理人員選撥評估表》

各位主管副總總分不得低于240分，每一個子項目評分不得低

于7分，專項欄目不得低于8分

六、高層管理人員激勵

年薪制：年薪（10萬一一20萬）

期權(quán)制：

月薪制：（月薪+福利+獎金）月收入不得低于8000

附4

年度經(jīng)營計劃制訂

第一節(jié)一般原則

一、年度計劃在正常情況下，應(yīng)依據(jù)中期計劃的進(jìn)度及經(jīng)濟(jì)部事業(yè)計

劃進(jìn)行編制。

二、年度計劃的編制應(yīng)注意下列事項

（一）上年度計劃執(zhí)行的分析及次年度的預(yù)計。

（二）國內(nèi)外市場競爭情況對本企業(yè)的影響。

（三）當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易情勢等對本企業(yè)的影響。

（四）資源籌措與分配對計劃的影響。

（五）各部門發(fā)展的均衡性。

三、年度計劃由各部門編制后，經(jīng)事業(yè)主持人核定，并由會計部門匯

編年度營業(yè)預(yù)算，提董（監(jiān)）事聯(lián)席會議通過，于規(guī)定時間報送經(jīng)

濟(jì)部。

第二節(jié)計劃的制訂

一、年度計劃的編制程序為：

（一）依據(jù)中期計劃，前年度與上年度經(jīng)營實況，及本年度計劃的各

種可能情況，擬編本年度計劃背景說明。

（一）事業(yè)主持人核閱計劃說明，并指示部門擬定本年度業(yè)務(wù)方針，

并召集有關(guān)主管研討協(xié)商后進(jìn)行核定。

（三）根據(jù)業(yè)務(wù)方針及事業(yè)主持人的指示，制定年度計劃編制準(zhǔn)則,

通知各有關(guān)部門或責(zé)任中心。

（四）各有關(guān)部門或責(zé)任中心，據(jù)此擬定各分項計劃送總經(jīng)辦。

（五）適時與各在關(guān)部門協(xié)調(diào)聯(lián)系，綜合、匯總、評估各分項計劃,

并視需要開會商討，編成本年度計戈人經(jīng)事業(yè)主持人核定后,

送會計部門編制預(yù)算。

二、年度計劃內(nèi)容應(yīng)包括：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、研究計劃、研究發(fā)

展計劃、固定資產(chǎn)投資計劃、材料供應(yīng)計劃、人力計劃及財務(wù)計劃等。

（一）銷售計劃

銷售部門根據(jù)市場預(yù)測、供需調(diào)查、價格及客戶反應(yīng)等資

料，對主要產(chǎn)品及本年度可能開發(fā)的新產(chǎn)品，擬定銷售計劃。

所含要素如下：

1、不同品種的銷售數(shù)量、金額；

2、市場占有率、增長率；

3、銷售組織（公司內(nèi)、外）；

4、商品計劃；

5、貨款回收計劃；

6、客戶計劃；

7、價格計劃；

8、銷售促進(jìn)計劃；

9、廣告宣傳計劃。

（二）生產(chǎn)計劃

生產(chǎn)部門配合銷售計劃，考慮本年生產(chǎn)設(shè)備的狀況及可能

運(yùn)用資源、生產(chǎn)數(shù)量、成本分析、生產(chǎn)管制等，擬訂本年度生

產(chǎn)計劃。

所含要素如下：

1、不同品種的生產(chǎn)計劃；

2、質(zhì)量管理計劃；

3、加工制造計劃；

4、設(shè)備、機(jī)器、工具計劃；

5、采購計劃；

6、庫存計劃、發(fā)貨計劃；

7、生產(chǎn)技術(shù)計劃；

8、生產(chǎn)安全計劃。

（三）財務(wù)計劃

財務(wù)及會計部門依據(jù)上列各項計劃，籌措有利財源，合理

分配，擬定本年度財務(wù)計劃。

所含要素如下：

1、資金運(yùn)用計劃；

2、資產(chǎn)負(fù)債計劃；

3、損益計算計劃。

（四）人力計劃

人事管理部門，根據(jù)各部門人力需求，考慮現(xiàn)有人員素質(zhì)、

離退、增補(bǔ)、訓(xùn)練及用人費(fèi)等，擬定本年度人力計劃。

所含要素如下：

1、組織計劃：

2、人員計劃；

3、工資獎金計劃；

4、教育計劃：

5、福利計劃。

（五）材料供應(yīng)計劃

材料管理部門根據(jù)生產(chǎn)及固定資產(chǎn)投資計劃、本年度所需

材料，就存料基準(zhǔn)、采購員區(qū)、材料品名、規(guī)范、數(shù)量及所需

資金等，擬定本年度材料供應(yīng)計劃。

（六）研究發(fā)展計劃

各部門依據(jù)業(yè)需要，本著繼續(xù)創(chuàng)新，引進(jìn)新技術(shù)與新方法,

開拓新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與新市場等要求，確定所需人力、物力、

財力與時間，擬定本年度研究發(fā)展計劃。

所含要素如下：

1、研究計劃（研究課題，時間安排、費(fèi)用等）；

2、研究設(shè)備計劃。

（七）固定資產(chǎn)投資計劃

依照有關(guān)規(guī)定編制固定資產(chǎn)計劃（預(yù)算）匯總表，其中新

建計劃及連續(xù)計劃，均依計劃分別列出，若有固定資產(chǎn)投資專

案計劃或有可行性研究報告者，應(yīng)一并予以檢討；非計劃型同

定資產(chǎn)投資，則按“土地”、“房屋建筑”、“機(jī)械設(shè)備”、“交通

運(yùn)輸設(shè)備”、“其他設(shè)備”等五大類分別列出。

年度經(jīng)營計劃方案范例

一、概況

公司為水泥制造廠家，建廠生產(chǎn)已19年，歷年平均水泥產(chǎn)量為

336400噸，最低為318000噸，工廠員工總數(shù)442名，該廠之組織系

統(tǒng)如下圖所示。

二、年度工作計劃形成步驟

1、準(zhǔn)備階段

1980年10月中旬，以這一年的生產(chǎn)實績與預(yù)測作為基礎(chǔ),

提出次一年的展望，由各部門主任向廠長提出報告。

2、起草方案階段

198()年1()月下旬，由各部門主任召集科長、副科長、科

專員及領(lǐng)班人員、協(xié)助起草部門“年度工作計劃”，并由助理

綜合整理。

3、審議及調(diào)整階段

1980年11月下旬由廠長召開會議，科長級以上人員參與。

4、決定及發(fā)表階段

經(jīng)過一個月充分研討后，于198()年12月1日召集全廠干

部會議，參與人員為各部門科長、副科長、科專員及領(lǐng)班人員，

并由領(lǐng)班將計劃內(nèi)容揭示給員工。

1、1981年度展望

（1）市場銷售方面：產(chǎn)業(yè)需求旺盛，銷售沒什么障礙。公共建

設(shè)屬于買方市場，政府議價能力高，邊際利潤可能會有影

響，但總收益可能增加。

（2）財務(wù)狀況設(shè)備方面：資金充沛，財務(wù)健全，能充分靈活運(yùn)

轉(zhuǎn)。

（3）國內(nèi)生產(chǎn)設(shè)備方面：由于建廠多年，機(jī)械設(shè)備漸漸陳舊，

在1981年度機(jī)械操作故障及磨損率可能較高。

（4）人力資源投入方面：1980年度本廠推行多項管理革新，

強(qiáng)化組織功能，員工士氣旺盛，且人力素質(zhì)能合乎生產(chǎn)需

求。但部份現(xiàn)場主管管理水準(zhǔn)仍需加強(qiáng)。

（5）生產(chǎn)所需原料、半成品等供應(yīng)充沛。但由于西部礦源已竭，

東部采礦區(qū)的開發(fā)應(yīng)著手進(jìn)行。

（6）其他影響生產(chǎn)活動因素，如環(huán)保問題，夏季限電問題等皆

會導(dǎo)致生產(chǎn)成本趨升。

2、1981年度工作方針及目標(biāo)

（1）積極推行目標(biāo)管理，發(fā)揮總體生產(chǎn)效率，以生產(chǎn)水泥40

萬噸為目標(biāo)。

（2）降低生產(chǎn)成本3%,提高產(chǎn)品品質(zhì)，加強(qiáng)市場競爭能力。

（3）發(fā)揚(yáng)“生產(chǎn)創(chuàng)造”及“以廠為家”的公司文化。

（以下為各部門之工作計劃）

3、采運(yùn)部門工作計劃

（1）開采礦石并運(yùn)送至廠區(qū)總計50噸。

（2）炸藥用量控制在8%以.匕以減低成本負(fù)擔(dān)°

（3）嘗試新開采法開采礦石，節(jié)省人工費(fèi)用。

（4）控制運(yùn)石礦車的運(yùn)轉(zhuǎn)時數(shù)，節(jié)省燃料油量。

4、制造部門工作計劃

（1）石灰石軋碎量、調(diào)和土乾燥量、生料熟料、水泥的生產(chǎn)

量及水泥包裝發(fā)貨量如表I所示。熟料的詳細(xì)月生產(chǎn)量如

表2所示

目標(biāo)：熟料總生產(chǎn)量485000噸,

水泥總生產(chǎn)量500000噸

表1水泥總生產(chǎn)量500000噸單位：噸

石灰石軋調(diào)和土乾生料熟料水泥水泥包

月於、

碎量燥量生產(chǎn)量生產(chǎn)量生產(chǎn)量裝發(fā)貨量

151003350065000421004130042000

26I00D320061000393004000036000

356003330049000342003700()39000

460009450067500415004100043000

562009360065000415004700046000

659009340062000404003750039000

75200D320059000379004150041000

894003300064500414004200038000

96200D4200066200419004250040000

1067009440066000418004350045000

116600D430067000418004350044000

1269003430067000420004350047000

合計7190004490075170048500050000()50000

表2熟料生產(chǎn)量單位：噸

、名

1號窯二號窯水泥第熟

總產(chǎn)量每月平料耗用量庫存量

月靛停機(jī)每日平停機(jī)每日平

均產(chǎn)QX0.97

生產(chǎn)量時數(shù)均產(chǎn)量生產(chǎn)量時數(shù)均產(chǎn)量

1313001668820800246714210013594(XX)040(X1

220000247151930014690393001403388007000

3138001404502040024660342001103369006600

4211(X)167502050018684415001393388004900

521100187812040024660415001379456004600

620900246971950018650404001347364002300

7213002488716600132535379001223403006500

820600246552080018670414001235407004500

920500206562050020644410001367412004100

1021100246502080024671419001352422004800

1120200167902080016694418001393422004600

1221200246842090024671420001355417003300

合計7439003727410003564950004850004200

注：1、一號窯預(yù)計3月份大樓火砧.

2.二號窯預(yù)計7月份大修火陸.

3、戰(zhàn)除停機(jī)時間及產(chǎn)量。

4、煙囪在3月份清理。

5、2月份裝4、5,6號帶運(yùn)機(jī).

（2）充分運(yùn)用人力資源發(fā)揮組織機(jī)能，減少雨季契約工30名；

減少加班費(fèi)10%?

（3）生產(chǎn)用燃煤、電力和燃料油節(jié)省3%。

（4）控制燃料消耗，減少停窯次數(shù)。

（5）改善配料，提高產(chǎn)出率。

5、質(zhì)量化驗部門工作計劃

（1）舉辦訓(xùn)練班2次，計40名。

（2）檢驗儀器10具。

（3）成立OQC三班。

（4）專題研究熟料對品質(zhì)的影響。

6、總務(wù)部門工作計劃

（1）由會計部門擬定成本制度，用以評核各部門工作效率，減

低成本。

（2）加強(qiáng)物料管理，減少庫存物料以免積壓資金。

（3）以合理價格并適合品質(zhì)購進(jìn)物料、

7、工程部門工作計劃

（1）確立預(yù)防保養(yǎng)制度，制定預(yù)定預(yù)防保養(yǎng)卡如下表3所示。

（2）制定各月機(jī)械整修計劃。

（3）利用可用廢料，節(jié)省費(fèi)用。

（4）縮短維修機(jī)械、排除臨時故障的時間。

8、人事制度革新計劃

（1）成立人事部門，推行人事制度合理化，落實員工福利措施，

以及處理員工申訴。

（2）施行“工作評價”制度，確立合理的工薪制度。預(yù)期7月

1日實施。

（3）建立合理的員工獎懲制度，每月選拔優(yōu)秀員工3名，公開

表揚(yáng)其工作事績，作為其他員工的楷模。

（4）退休人員分批辦理退休手續(xù)，招考青年新秀擔(dān)任其職位。

9、員工訓(xùn)練工作計劃

（1）設(shè)立職業(yè)培訓(xùn)教室，舉辦下列訓(xùn)練：

領(lǐng)班訓(xùn)練20人（2班次）

電工20人民政府4班次）

操作工100人（4班次）

（2）訓(xùn)練內(nèi)容定為：

公司文化

專業(yè)知識

預(yù)防保養(yǎng)

標(biāo)準(zhǔn)操作法

（3）各單位主管利用各種聚會施以教育。

（4）選拔科長接班人，參加各種培訓(xùn)班次，學(xué)習(xí)新科技技能。

大3機(jī)械預(yù)防保養(yǎng)卡

杳3、軸承程限過高或失油"B"8、和滑油系統(tǒng)故團(tuán)-L”14.耐火存太薄"R"

項4、軸承出怪聲（用起子聽）-D”9、泄清器堵塞或污染"F"15密加或破孔"X"

目5、齒輪發(fā)速機(jī)行怪聲或失泊"C"10.震動激器"S"16冷卻水系統(tǒng)故障“W-

11.壓力不足“P-17.不明我降原因-V

四、計劃施行與檢查

為了加強(qiáng)計劃的可行性，執(zhí)行前再加以檢查及修正。每月25日檢

查當(dāng)月計劃并修正次有預(yù)算。此外各部門召集領(lǐng)班人員，每周六開檢

查會，擬訂次周工作方向，原料預(yù)定需求，由此確定日程計劃。各種

生產(chǎn)表填寫務(wù)求詳細(xì)，作為管理者決策參考。

五、激勵措施及計劃成果的獎勵

（1）“生產(chǎn)資金”：以每月生產(chǎn)水泥1200噸為準(zhǔn)，超過1噸資金

1000元，資金累積總額，于次月初平均分給員工。

（2）生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)獎金、與預(yù)定生產(chǎn)量的差距等資料公開公布，

明示員工。

（3）激“發(fā)揮團(tuán)結(jié)精神”之碑，張貼“向100萬水泥挑戰(zhàn)”標(biāo)語，

激勵士氣。

（4）配合7月“工作評價”制度的施行，調(diào)整員工待遇10%,視

工作實績再予加碼。

（5）為調(diào)劑員工身心，分批舉辦國內(nèi)外旅游活動。

41

備注：每年，通常在9月，根據(jù)該年的實績與預(yù)測，結(jié)合對次年

度的展望，由各部門副總向總經(jīng)理提出報告。總經(jīng)理根據(jù)各副總報告

匯總整理后，于10月指示次年度經(jīng)營方針呈交董事會。

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附件五?

年度經(jīng)營計劃報審程序

二、年度經(jīng)營計劃審核要則

一、年度計劃由經(jīng)營事業(yè)委員會初審。經(jīng)營事業(yè)委員會對年度計劃，

經(jīng)綜合、分析、評估后，擬定審核意見，提請董事會審議。

二、董事會對各事'也年訂年度計劃，應(yīng)按下列各點(diǎn)，加以審核；

（一）是否與本部事業(yè)計劃及國家方針政策相符合。

（一）銷售計劃是否與國內(nèi)外市場預(yù)測相一致，市場預(yù)測是否過于樂

觀或過于保守，是否與生產(chǎn)及成品庫存相一致，能否提高邊際

生產(chǎn)效益，應(yīng)否增加銷售量。

43

（三）生產(chǎn)計劃是否與銷售計劃相一致，生產(chǎn)成本增減是否合理，能

否進(jìn)一步降低。對以往年度滯銷產(chǎn)品有無采取適當(dāng)對策。

（四）固定資產(chǎn)投資計劃的審核，依照審核規(guī)定辨理。

（五）材料供應(yīng)計劃是否能掌握重要的原材料，有無抑制閑置原材料

的具體措施，材料周轉(zhuǎn)率能否提高。

（六）人力計劃是否與年度計劃配合，增加人員是否由于增加業(yè)務(wù)量

增加生產(chǎn)的緣故，有無精減成員或訓(xùn)練人員的具體措施，培訓(xùn)

計劃是否為業(yè)務(wù)上所必需。

（七）研究發(fā)展計劃是否符合事業(yè)的需要，所需經(jīng)費(fèi)是否過低或過高。

（八）投資計劃有無可行性研究及經(jīng)濟(jì)效益評估，有無呈報與核定。

（九）財務(wù)計劃是否與上列各項計劃的需要相協(xié)調(diào)，所需資金

是否均有適當(dāng)來源，增加資本、保留盈余、提存特別公債等措施是否

妥善，國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)貸款及發(fā)行公司債券或股票上市是否可行，數(shù)額

是否適宜，國外金融機(jī)構(gòu)貸款或廠商分期付款等條件是否合理，資金

成本是否低兼。

44

45

附件七

企業(yè)管理制度

營銷管理制度類

類別要素擬定部門審批人

銷售管理制度直營管理部

1、銷售計劃管理基礎(chǔ)

2、年度銷售計劃管理

銷售計劃管理制度營銷中心

3、銷售方針計劃書

4、銷售促進(jìn)計劃范例

1、通則

銷售組織管理制度營銷中心

2、機(jī)構(gòu)

1、情報管理制度

2、客戶名簿處理制度

3、訂單情報處理制度

情報管理制度4、個人調(diào)查實施方法情報管理部

5、競爭時手調(diào)查實施要點(diǎn)

6、市場調(diào)查及預(yù)測工作管理制度

7、企業(yè)部業(yè)務(wù)接洽追蹤辦法

1、管理方法

營業(yè)管理制度渠道管理部

2、管理書表

1、售后服務(wù)管理辦法

售后服務(wù)管理制度渠道管理部

2、客戶投訴管理制度

1、收款辦法

2、貨款回收處理辦法

3、貨款回收管理辦法

4、倒賬處理辦法

應(yīng)收賬款管理制度5,客戶資料卡直營管理部

6、有關(guān)客戶信用調(diào)杳表

7、顧客信用狀況查核表

8、危險企業(yè)查核判斷表

9、收款異樣報告表

1、銷雪事務(wù)處理制度（A）

營銷事務(wù)管理制度營銷中心

2、銷售事務(wù)處理制度（B）

1、銷售經(jīng)理管理手冊

2、銷售員標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊

營銷人員工作管理制

3、銷售人員獎懲辦法營銷中心

度4、銷售人員考核辦法

5、業(yè)務(wù)員教育訓(xùn)練辦法

廣告策劃系統(tǒng)以及管理系統(tǒng)

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1、廣告企劃流程圖

2、廣告公司一般作業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

3、廣告公司針對專戶的服務(wù)項目

4、公司自行制作廣告作業(yè)流程

企業(yè)廣告策劃方法5、電視廣告影片（CF）的作業(yè)流程品牌管理部

6、如何確保制作一部好的電視廣告影片

7、店面廣告的制作

8、以報紙雜志廣告拓展禮盒市場

9、行銷與廣告計劃編擬指南

1、廣告策劃的原則

廣告計劃方案編擬指

2、廣告計劃的編擬要點(diǎn)品牌管理部

南

3、廣告計劃案的架構(gòu)

1、推進(jìn)CI計劃的途徑

CI計劃的導(dǎo)入程序2、CI的作業(yè)流程計劃品牌管理部

3、Q計劃書范例

1、認(rèn)知和基本形象

2、形象因素與調(diào)查對象

3、定量調(diào)查方法

CI的測定方法品牌管理部

4、定性調(diào)查

5、項目調(diào)查和視覺審查

6、CI導(dǎo)入契機(jī)

1、企業(yè)設(shè)計要素的種類

2、基本的設(shè)計體系

3、企業(yè)的應(yīng)用設(shè)計系統(tǒng)

4、關(guān)于品牌設(shè)計要素及企業(yè)識別

CI的設(shè)計與開發(fā)品牌管理部

5、公司全體的識別系統(tǒng)

6、CI設(shè)計與開發(fā)方式

7、設(shè)計開發(fā)委托書的制作

8、設(shè)計開發(fā)委托書/指名設(shè)計競賽方式

1、規(guī)范化管理堤施大綱

2、規(guī)范化管理文件的制作、實施規(guī)定

CI系統(tǒng)規(guī)范化管理品牌管理部

3、Q規(guī)范管理制度

4、企業(yè)CI建設(shè)準(zhǔn)則

1、設(shè)計手冊的編輯形式

CI設(shè)計手冊2、應(yīng)用設(shè)計規(guī)定品牌管理部

3、設(shè)計手冊的管理與維護(hù)

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財務(wù)管理制度類

類別要素擬定部門審批人

1、經(jīng)營計劃與預(yù)算制度

2、資金預(yù)第作業(yè)細(xì)則

3、零基準(zhǔn)預(yù)算制度

經(jīng)營計劃與資金管理4、資金預(yù)算制度

資金管理部

制度5、資金管理制度

6、借款和各項費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)及審批程

序