領導力與高效能組織培訓教材

河北吉訊通信技術有限公司GEECENTTELECOMMUNICATIONTECHNOLOGYCO.,LTD組織行為學——領導力與高效能組織全面體檢你的組織為什么在團體中，每個成員智商在120以上，而整體智商只有62？為什么1970年財富500強到80年代有1/3已銷聲匿跡？為什么企業(yè)發(fā)展到一定程度就會出現(xiàn)發(fā)展瓶頸？為什么事業(yè)成功者內(nèi)心依然苦悶？為什么許多人永遠無法正視自己的缺陷？為什么你的下屬總是達不到你的要求？孰能濁以止？靜之徐清；孰能安以久？動之徐生。保此道不欲盈。夫唯不盈，故能蔽不新成！——老子《道德經(jīng)》誰能在渾濁與動蕩中保持鎮(zhèn)定，前進的方向就會逐漸清晰！誰能在安逸的時候保持不懈怠，積極地改變就會充滿活力！堅持這個真理而從不自滿，就會不斷除舊更新、永葆生機！追求卓越，建設高效能組織組織的基本概念組織理論的演進組織效能的概念高效能組織的特征組織效能的影響因素組織效能的評估方法組織生命周期與變革高效能組織呼喚高效的領導力領導理論的回顧領導的概念與本質組織結構的概念與演進趨勢不同的組織結構呼喚不同的領導風格家長式領導柔性領導發(fā)展高效領導力需要關注的幾個方面修煉非權力影響力構建關系網(wǎng)絡整合社會資本重視文化的管理組織管理中需要重視的幾個方面提升組織的執(zhí)行力課堂作業(yè)課堂作業(yè)——30分鐘現(xiàn)場答題追求卓越，建設高效能組織組織的基本概念組織理論的演進組織效能的概念高效能組織的特征組織效能的影響因素組織效能的評估方法組織生命周期與變革組織的基本概念是一群人的集合，為了完成共同的使命和目標，組織成員按照一定的方式相互合作而結成有機整體，從而形成單獨的個人力量

組織是人組成的集合

組織是適應于目標的需要

組織通過專業(yè)分工和協(xié)調來實現(xiàn)目標管理：就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導、協(xié)調和控制。以達到既定目標的過程。

任何組織都需要管理

管理的目的是保證組織目標的實現(xiàn)

管理工作的效果是通過組織效率和組織效能來檢驗組織的定義組織存在的條件組織與管理組織發(fā)展演變的過程也是管理思想、手段和技術變革的過程。組織理論的演進古典管理理論主要觀點和內(nèi)容簡評

泰勒是世界上第一個提出系統(tǒng)性管理理論的人

使管理從經(jīng)驗走向科學

提高了生產(chǎn)率，推動了生產(chǎn)的發(fā)展

工作定額原理、標準化原理、差別工資制度等主張沿用至今

把人看作?經(jīng)濟人?

局限于現(xiàn)場的管理

管理的根本目的—提高工作效率。

提高效率的手段—運用科學方法。

科學管理的實質—勞資雙方的一次完全的思想革命。

改進工作方法，并根據(jù)工作的要求挑選和培訓工人

實行差別的計件工資制

制定科學的工藝流程

改進生產(chǎn)組織，加強企業(yè)管理

泰勒：科學管理理論主要觀點和內(nèi)容

區(qū)別了經(jīng)營和管理兩個不同的概念

明確了管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制五大職能

歸納了管理的一般原則：14項管理原則

倡導管理教育：管理能力可以通過教育來獲得簡評

從經(jīng)營活動中獨立出管理活動

提出管理活動所必需的五大職能

提出14項管理原則（注1）

為管理科學提供了一套科學的理論構架

一般管理理論后來成為管理過程學派的理論基礎法約爾為管理教育提供了理論依據(jù)法約爾：一般管理理論主要觀點和內(nèi)容理想行政組織模式的特征：專業(yè)分工和技術訓練組織結構是層層控制體系(命令與服從)職位根據(jù)資格(資歷或學歷)，經(jīng)公開考試，按自由契約原則予以使用按職位發(fā)薪并建立獎懲與升遷制度組織成員應有固定的和正式的職責成員之間只有對事的關系而無對人的關系簡評韋伯對組織理論的貢獻：明確系統(tǒng)地指出有效維系組織連續(xù)和目標達成的基礎是合法權力

創(chuàng)新之處：挖掘出官僚體制的連續(xù)性、紀律性、驗證性和可靠性

強調制度、能力、知識的行政組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效、理性的管理體制韋伯：行政組織理論行為科學理論主要觀點和內(nèi)容?霍桑實驗?的結論：

工人是?社會人?而不是單純追求金錢收入的?經(jīng)濟人?

企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織

新型領導通過增加員工?滿意度?來提高?士氣?，從而達到提高效率的目的人際關系學說提出的管理模式：

讓職工參與決策

改變監(jiān)督方式（從紀律強制—>轉為引導與溝通）

建立面談制度

注意掌握非正式組織的頭頭

提高職工的心理的滿意度

設法促進良好的人際關系簡評

人際關系學說修正了古典管理理論的缺陷，開辟了管理理論研究的新領域，為現(xiàn)代行為科學奠定了基礎發(fā)現(xiàn)了霍桑效應：即由?受注意?所引起的效應人才是企業(yè)發(fā)展的源動力有效溝通是管理中的藝術方法企業(yè)文化是尋求效率邏輯和感情邏輯動態(tài)平衡的途徑梅奧：人際關系學說（霍桑實驗）主要觀點和內(nèi)容需要層次論是研究人的需要結構的理論

人的需要分為五種（生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要）

未滿足的需要影響人的行為

需要的形成具有一定的層次性

人的行為是由主導需求決定的簡評

馬斯洛的需要層次理論第一次揭示了人類行為動機的實質

需要是人類行為的導源

需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的

需要是按先后順序發(fā)展的

滿足了的需要不再是激勵因素馬斯洛：需要層次理論行為科學理論主要觀點和內(nèi)容激勵因素和保健因素（注2）：

10個保健因素：導致員工產(chǎn)生工作不滿意感的因素。這些因素都是工作條件和工作環(huán)境方面的。

6個激勵因素：能夠真正激勵員工努力工作的因素。這些因素都是工作內(nèi)容和工作本身方面的。簡評它告訴我們一個事實，采取了某種激勵機制的措施以后并不能一定就帶來滿意。滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調動人的積極性。赫茲伯格認為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高。赫茲伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的梅奧：人際關系學說（霍桑實驗）主要觀點和內(nèi)容管理方式與人性假設相關管理者根據(jù)不同的人性假設采用不同方式組織、控制、激勵屬下

X-Y理論是兩種相對的人性假設X理論認為雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責任沒有抱負尋求安全Y理論認為雇員天生勤奮自我約束勇于承擔責任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求簡評

X理論的人性假設是靜止地看人，相應的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢收買和刺激，一方面嚴密控制、監(jiān)督、和懲罰迫使人為組織做出貢獻麥克雷戈發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實組織的結構、政策、制度均以X理論為依據(jù)

Y理論有其積極的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理論是對人性認識的兩個極端馬斯洛：需要層次理論定量管理理論主要觀點和內(nèi)容

科學管理學派的繼續(xù)與發(fā)展

側重于管理中的定量技術與方法

提倡用邏輯步驟構造問題、收集信息、建立數(shù)學問題的解決方法并應用于實踐

要求管理者具備數(shù)學、統(tǒng)計學、工程學、經(jīng)濟學和一般商業(yè)技能

主要方法：運籌學、排隊論、計劃評審術、博弈論、計算機模擬(仿真)簡評

管理科學學派是一個龐大的學者群體

管理科學學派的出現(xiàn)標志著管理從定性階段走向定量階段

重視不同學科的交融與滲透，有助于優(yōu)勢互補、開闊思路，形成全面、合理的決策

過分依賴物質技術而忽略人的作用主要觀點和內(nèi)容

提出了理性人基于?令人滿意?而不是?最優(yōu)?的決策模型

借助心理學研究成果，概括出決策過程理論

管理就是決策：決策貫穿管理全過程

決策分為程序化決策和非程序化決策簡評

西蒙的有限理性決策是現(xiàn)代管理理論的基石之一

西蒙的決策理論是理解人類行為的鑰匙

在今天信息豐富的環(huán)境中，過濾信息、處理信息、分析信息的能力是稀有的資源

在最現(xiàn)代化的主要觀點和內(nèi)容系統(tǒng)觀點：是由兩個以上的有機聯(lián)系、相互作用的部分所組成的，具有特定結構和功能的整體。

系統(tǒng)分析：是對一個系統(tǒng)內(nèi)的基本問題，用邏輯推理、科學分析的方法，在確定條件和不確定條件下，找出各種可行的方案。

系統(tǒng)管理：有四個特點

以目標為中心

以整個系統(tǒng)為中心

以責任為中心

以人為中心簡評

組織是人們建立起來的相互聯(lián)系、共同運作的系統(tǒng)

任何子系統(tǒng)的變化都會影響其他子系統(tǒng)或系統(tǒng)的變化

系統(tǒng)既有自己的特性，又有與外部溝通的特性

從系統(tǒng)觀點來考察和管理企業(yè)有助于提高企業(yè)的效率與效益管理科學學派管理決策學派（西蒙）系統(tǒng)管理學派現(xiàn)代管理理論主要觀點和內(nèi)容

組織是一個復雜的社會系統(tǒng)

人際關系理論僅研究了人與人之間的關系而忽略了人與組織之間的關系

若要組織運轉有效，必然涉及到人與組織之間的協(xié)調

社會系統(tǒng)理論以研究個人與集體之間的關系為主導簡評

組織良好運行以獲得和付出的平衡為基礎，個人對兩者權衡后做出選擇

提出協(xié)作效力（成員總體滿足）與協(xié)作效率（成員個體滿足）二分法觀念

權威來自組織成員，不能自封

核心思想是用協(xié)作統(tǒng)領組織

協(xié)作效力取決于協(xié)作意愿、共同目標、信息溝通三要素主要觀點和內(nèi)容

權變的意思就是權宜應變，隨機制宜

核心觀點認為不存在?普遍適用，一成不變，最好的?管理理論或方法。簡評

權變理論的核心是在變化的環(huán)境中靈活運用管理的理論和方法

不存在普遍適用的管理理論和方法

在大系統(tǒng)或大環(huán)境中考慮組織的發(fā)展

強調管理的適應性和靈活性，但否認絕對的?應變?社會系統(tǒng)理論權變管理理論當代管理理論主要觀點和內(nèi)容

管理思想創(chuàng)新傳統(tǒng)企業(yè)管理是以資源稀缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論基礎的;而新經(jīng)濟時代的企業(yè)管理將以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導思想。管理原則創(chuàng)新管理將建立在新的原則基礎上:(1)對等的知識聯(lián)網(wǎng)(2)集成的過程(3)對話式工作(4)人類的時間與計時(5)建立虛擬企業(yè)和動態(tài)團隊

經(jīng)營目標創(chuàng)新(1)以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化(2)以公司市場價值代替市場份額

經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略是你死我活的零和博弈;信息時代的經(jīng)營戰(zhàn)略是競爭與合作并存的雙贏戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務外包得到廣泛應用.

生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新

企業(yè)組織創(chuàng)新主要觀點和內(nèi)容人本管理是一種把?人?作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為管理的主體，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務于組織內(nèi)外的利益相關者，從而同時實現(xiàn)組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動的總稱。人本管理的特征：（1）人本管理的核心是人，它把人臵于組織中最重要的資源的地位。（2）人本管理的主體是企業(yè)的全體員工。（3）人本管理實現(xiàn)組織目標的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。（4）人本管理活動的服務對象是組織內(nèi)外的利益相關者。（5）人本管理成功的標志是組織的目標與組織成員的個人目標都能得以實現(xiàn)。（6）人本管理管理創(chuàng)新人本管理當代管理理論主要觀點和內(nèi)容

代表人物：彼得〃圣吉學習型組織是指是指通過培養(yǎng)迷漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。包括下述特征：代表人物：彼得〃德魯克知識管理就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力。知識管理包括幾個方面工作：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內(nèi)部環(huán)境；把知識作為資產(chǎn)來管理。組織成員擁有一個共同的愿景組織由多個創(chuàng)造性個體組成善于不斷學習

?地方為主?的扁平式結構自主管理組織的邊界將被重新界定員工家庭與事業(yè)平衡領導者的新角色主要觀點和內(nèi)容代表人物：彼得〃德魯克知識管理就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力。知識管理包括幾個方面工作：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內(nèi)部環(huán)境；把知識作為資產(chǎn)來管理。學習型組織知識管理關于組織效能的概念管理大師彼得〃德魯克曾在《有效的主管》一書中指出：?效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是?做正確的事?（包括兩方面：一是所設定的目標必須適當；二是目標必須達成）。?組織效能是組織實現(xiàn)其目標的程度。效率強調正確的做事（方法），側重于時間T、成本C效能強調做正確的事（方向），側重于目標G、質量Q高效能組織的特征著重效率，把組織看作封閉系統(tǒng)，認為高效能組織的特征是：利潤多產(chǎn)量高質量好士氣足著重效能，把組織看作開放系統(tǒng)，認為高效能組織的特征是：實現(xiàn)目標適應環(huán)境內(nèi)部協(xié)調自我完善

傳統(tǒng)文化

傳統(tǒng)文化當代管理理論外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟、技術、利益相關者等領導風格 領導者是變革型還是集權型？更愿意相信員工的能力，走群眾路線？還是個人英雄主義，只相信自己才能夠把控一切？是愿意與員工平等相處？還是高高在上，保持距離？ 決策權誰決定什么？決定的過程中有多少人參與？一個人是如何失去或者得到?jīng)Q策權的？組織架構 組織的層次是什么樣的？組織架構圖內(nèi)的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層次有多少直接下屬？ 激勵機制 每個員工都有什么樣的職業(yè)目標、擇業(yè)動機和職業(yè)選擇？員工取得什么樣的業(yè)績才會被獎勵？如何在物質上和精神上獎勵員工？是直接的還是間接的？應當鼓勵和引導員工關心哪些事情？信息傳導 衡量員工業(yè)績好壞的標準是什么？如何調整行動？如何培訓員工？預期和行動過程是如何相聯(lián)的？誰知道什么？誰又需要知道什么？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？ 內(nèi)部因素不同的組織特質在組織效能上的不同反應韌力調節(jié)型 非常靈活，能夠迅速適應外部市場的轉變，同時又能始終堅持清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略開展業(yè)務。具有前瞻性，能經(jīng)常正確預測未來的變化，并未雨綢繆地做好準備。能夠吸引積極進取具有團隊精神的人，不僅提供催人奮進的工作環(huán)境，還提供有效解決各種困難問題所需的資源和權力。 隨機應變型 對變化不能始終做到提前預見和謀劃，但仍然能在必要時顯示出隨機應變的能力，而且不會失去企業(yè)發(fā)展的大方向。盡管這樣的企業(yè)不失為一個充滿挑戰(zhàn)、催人奮進的工作場所，能設法留住好員工，財務狀況亦不錯，但仍然無法由優(yōu)秀達到卓越。軍隊(集權)型 通常由少數(shù)有經(jīng)驗的高層團隊領航，主要借助企業(yè)領導層的意志和遠見卓識取得成功。企業(yè)有能力制定并執(zhí)行極好的戰(zhàn)略，有些時候還會反復執(zhí)行。但該企業(yè)最重要的課題是做好充分的準備，以便在現(xiàn)任領導任期結束之后繼續(xù)保持增長。 消極進取型 看上去好協(xié)調，好像沒有任何沖突，這是一個?決策一致，但無法得到實施?的企業(yè)。由于缺乏必要的權威、信息和激勵措施來開展有意義的變革，一線員工很容易忽視來自總部的指令。高層管理對花了很大精力卻不能實現(xiàn)預期價值而感到痛心疾首。 時停時進型（各行其事型） 企業(yè)內(nèi)有許多人都非常聰明能干，才華橫溢而且積極進取，但由于缺乏相應制度和協(xié)調制度，常常不能朝著同一個方向努力。結果往往是大家各行其是，機構幾乎處于失控的邊緣。 過度膨脹型 企業(yè)的擴張超出了組織模式的負荷，導致運轉不靈。公司已經(jīng)過分成長，超越了合理界限?？偸浅霈F(xiàn)無法有效執(zhí)行的情況，少數(shù)高層管理人員已經(jīng)不能再有效地控制企業(yè)。 過度管理型 企業(yè)受多層管理的拖累，這類企業(yè)容易陷入?分析性癱瘓?的困境。管理人員通常撿了芝麻丟了西瓜，把時間花在相互檢查工作上，而不是探索新的機會或防范潛在威脅上。企業(yè)常帶有官僚作風和強烈的政治色彩，易于挫傷主動進取和追求實效的個人。 組織效能的評估方法

目標方法系統(tǒng)資源方法確認組織的產(chǎn)出目標和估計如何更好地達到目標，以及組織是否按照期望的產(chǎn)出水平完成目標考察組織如何開發(fā)環(huán)境，以取得其稀缺的和有價值資源的能力，包含資源獲取、資源轉換和資源配臵三個環(huán)節(jié)以組織的利益集團(顧客、債權人、供應商、稅務機關、員工、經(jīng)營者和所有者)的滿意程度作為評估組織效能的指標考察內(nèi)部活動并且通過內(nèi)部組織的健康和效率指標來評估組織的效能利益相關者方法（客戶方法）內(nèi)部過程方法利益相關者方法（客戶方法）組織生命周期與組織變革組織效能的評估方法組織扁平化使組織變?扁?——層次的減少企業(yè)裁員使組織變?瘦?——大規(guī)模裁員團隊建設使組織變?柔?——應變速度加快大企業(yè)內(nèi)部?小企業(yè)化?經(jīng)營使企業(yè)變?小?——內(nèi)部市場化成功變革的八段錦建立強有力的變革領導集團樹立變革愿景系統(tǒng)規(guī)劃并取

得短期成績建立制度形成文化鞏固成果和深化改革溝通和傳播變革愿景授權下屬采取行動實現(xiàn)愿景激發(fā)變革，克服反對變革的聲音發(fā)動和找到變革的中堅力量，影響關鍵利益相關者形成緊迫感使命、成果、條件、階段性目標為變革提供資源保障和支撐體系訂立目標，論功行賞管理?變革怪獸?堅持變革與均衡利益強化新的思維模式和行為方式用IT固化①②③④⑤⑥⑦⑧高效能組織呼喚高效的領導力領導理論的回顧領導的概念與本質組織結構的概念與演進趨勢不同的組織結構呼喚不同的領導風格家長式領導柔性領導領導理論的回顧何謂領導

以領導者為中心的定義例如：領導就是領導者依靠由權力和人格所構成的影響力（權威），去指導下屬實現(xiàn)符合領導者意圖和追求的目標。

領導者與被領導者互動的定義例如：領導活動是在領導者與被領導者的互動過程中共同實現(xiàn)符合他們雙方追求的目標活動。

領導者與環(huán)境互動定義例如：領導是一種緊跟外部環(huán)境的變化，通過推動組織內(nèi)部變革以增強組織適應性的能力。

以目標為中心的定義例如：領導實際上就是指揮群體成員的行動以實現(xiàn)共同目標的行為。何謂有效的領導美國沃頓商學院豪斯教授領導了一個全球跨文化領導行為研究項目，該項目研究結果如下：

全球公認的有效領導的綜合素質：協(xié)調能力強，可靠性強，值得信賴，聰明機智，公正無私，誠實本分。

全球公認的有效領導的管理能力：雙贏成功地解決問題，熟練的行政管理技巧，事先計劃，消息靈通，有效的談判技巧，善于表達。

全球公認的有效領導行為：互動的，善于激勵下屬，追求卓越，善于喚起信心，善于組建團隊，具有鼓動性，決策果斷，積極向上，具有遠見。

全球評價最低的領導特征：孤獨不合群，性格暴躁易怒，不善交際，含糊其辭，自私冷酷無情，剛愎自用，不合作。

以價值觀為本的領導特征：高瞻遠矚，品格高尚，決策果斷，業(yè)績卓越，激勵和鼓動，勇?lián)L險。

有效領導在引導團隊方面的特征：團隊的集合者和發(fā)展者，集體主義精神，很有策略，樂善好施，行政能力強。

有效領導在人情方面的表現(xiàn)：友善的，重感情的，善支持人的，平靜不發(fā)火。

有效領導在參與方面的表現(xiàn)：權力下放，平息矛盾，不計地位，集思廣益，按部就班，走群眾路線。領導三要素?環(huán)境?領導者?追隨者?三者復雜的互動過程領導的本質管理學大師彼得德魯克在為《未來的領導》一書撰寫的序言中認為，所有的領導者都應該知道下面四個簡單的事情：①領導者的唯一定義就是其后面有追隨者；②一個成功的領導者不僅是受人愛戴的人，而且是使追隨者作出正確事情的人。結果才是最重要的；③領導者都是受人矚目的，因此必須以身作則；④領導地位并不意味著頭銜、特權、級別或金錢，而是責任（勇氣、擔當、不推卸責任、客戶利益導向/員工利益導向/組織利益導向/國家利益導向）。領導三要素例：石墨與鉆石都是由碳原子構成，但兩者的性質是天壤之別。造成這種差異的根本原因是原子間結構的不同。石墨是?層狀結構?——鉆石則是?金剛石結構?組織結構的不同——組織性質的不同組織結構的演進層級式（金字塔）型組織結構的評價優(yōu)點：①高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導；②領導關系明確；③集體規(guī)模小，易于團結，便于決策；④各級主管職務多，下屬晉升的機會多；缺點：①需較多的管理人員，協(xié)調工作量大，增加了管理費用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計劃和控制工作較復雜；④最高領導人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任扁平型組織結構的評價優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費用；③便于領導層了解基層情況；④有利于解決較復雜的問題；⑤對下屬的較多授權，為培養(yǎng)下屬創(chuàng)造了良好的條件。缺點：①領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導；②對領導人的素質要求高；③主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協(xié)調和一致意見；不同的組織結構呼喚不同的領導風格機械式組織VS柔性組織特征適用環(huán)境機械式組織柔性組織嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權的決策

低復雜化、低正規(guī)化、分權化圍繞共同任務開展工作職責不斷調整非正式的溝通渠道分權的決策

市場環(huán)境相對穩(wěn)定和確定任務明確且持久決策可程序化技術相對統(tǒng)一且穩(wěn)定

按常規(guī)活動且以效率為主要目標規(guī)模相對較大環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定任務多樣化且不斷變化技術復雜而多變較多的非常規(guī)活動規(guī)模較小思考：1、作為下屬，你希望你的領導采用什么樣的領導風格或者領導行為？2、作為領導者，你傾向于采用什么樣的領導風格或者領導行為？家長式領導家長式領導的三個因素包括：威權領導—是指這樣的一類領導行為：領導者強調其權威是絕對的，不容挑戰(zhàn)，在下屬面前樹立威權并對下屬進行控制，同時要求下屬無條件地服從。表現(xiàn)的行為包括對下屬進行嚴密控制、不愿授權、維護尊嚴、貶抑貢獻、要求高績效等。仁慈領導—其主要行為是對下屬及其家庭擁有個別、全局和長久的關懷。表現(xiàn)的行為包括視下屬為家人、保障工作、急難幫助、整體照顧、鼓勵輔導、留有余地、避免羞辱等。德行領導—領導者必須表現(xiàn)出更高的個人操守或修養(yǎng)，以贏得下屬的認同和效法。表現(xiàn)的行為有一視同仁、犧牲私利、正直、行為表率等。家長式領導是在華人社會的文化背景下發(fā)展出來的本土化的領導理論，F(xiàn)arh和Cheng將家長式領導定義為在一種人治的氛圍下，顯現(xiàn)出嚴明的紀律與威權，父親般的仁慈，與德行的廉潔性的領導方式。家長式領導的行為機理與影響﹢﹢﹢﹣﹢﹢威權恩慈德行害怕怨恨感恩圖報認同效仿績效組織公民行為員工忠誠度領導行為下屬的心理反應組織結果管理的柔性化動因：柔性（Flexible）領導柔性領導，一種?以人為本?的人性化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，重視人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用，采取非強制控制方式，通過非權力影響力的作用，激發(fā)員工的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動的領導方式。

通過非權力影響力實現(xiàn)領導目的；

通過動員組織社會資本進行組織資源整合實現(xiàn)組織效益最大化；

通過文化管理實施其領導行為；

以在組織中培養(yǎng)領導者為使命。柔性領導的行為特征柔性領導與家長式領導的區(qū)別中國傳統(tǒng)文化中的柔性領導思想?為政以德，辟如北辰，居其所而眾星共之。?——《論語》孔子突出強調組織領導者的道德信用水平對整個組織的關鍵示范作用。

德成為領導柔性領導行為的剛性內(nèi)核。?上善若水。水善利萬物而不爭，處眾人之所惡。故幾于道?——《道德經(jīng)》老子以水的形象詮釋?克己?、不爭、順其自然的領導思想。克己是領導實現(xiàn)柔性的前提。?可與共學，未可與適道；可與適道，未可與立；可與立，未可與權。?——《論語》?權?即權衡輕重，做到?恰到好處?變化是首要的領導柔性技巧。?上兵伐謀、其次伐交。?——《孫子兵法》實際上就是一種從更高的視角整合資源的觀點。平等、包容、互動、變化、整合為政以德“克己”不爭的思想“從權”適度的思想整合思想發(fā)展高效領導力需要關注的幾個方面修煉非權力影響力構建關系網(wǎng)絡整合社會資本重視文化的管理組織管理中需要重視的幾個方面提升組織的執(zhí)行力

非權力影響力的含義

非權力影響力的要素

非權力影響力的修煉修煉非權力影響力非權力影響力的含義非權力影響力是由管理者自身綜合素質形成的一種自然性影響力。與權力影響力不同，它既沒有正式的規(guī)定，沒有上下授予形式，也沒有合法權力那種形式的命令與服從的約束力，但其影響力卻比權力性影響力廣泛、持久得多。非權力影響力是由領導者的品德修養(yǎng)、知識水平、生活態(tài)度、情感魅力以及工作業(yè)績和表率作用等素質和行為所形成?！捌渖碚?，不令而行，其身不正，雖令不從?！薄墩撜Z》非權力影響力的含義情感因素品格因素能力因素知識因素非權力影響力?傳統(tǒng)美德?崇尚平等自由?對新事物敏感?開放的心態(tài)?樂觀的態(tài)度?充分尊重個人權利?溝通能力?人際關系管理能力?角色扮演能力?跨組織人際網(wǎng)絡管理能力?重視情感關系?縮短心理距離?專長權力?業(yè)務知識非權力影響力的修煉

非權力影響力的核心——堅定的理想信念和獻身精神

需要層次理論

榜樣的力量是無窮的

提升非權力影響力的方法

樹立良好的個人形象提升領導魅力；

平等、開放的溝通方式；

通過自我式領導、分擔式領導實現(xiàn)合理的壓力管理“為政以德，辟如北辰，居其所而眾星共之?！薄墩撜Z》堅定的理想信念和獻身精神生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要需要層次理論ü美國心理學家亞伯拉罕〃馬斯洛認為：（1）人的需要分為五種。（2）未滿足的需要影響人的行為。（3）需要的形成具有一定的層次性。（4）人的行為是由主導需求決定的。堅定的理想信念和獻身精神榜樣的力量是無窮的妻子楊開慧，1930年11月14日，在長沙瀏陽門外識字嶺被湖南軍閥何健殺害。大弟毛澤民，1938年由黨派到新疆工作，任財政廳廳長，民政廳廳長等職。1942年9月17日，被軍閥盛世才逮捕入獄，次年9月27日被害于迪化（今烏魯木齊）。二弟毛澤覃，1934年紅軍主力長征后，留在贛南堅持游擊戰(zhàn)爭，任獨立師師長。同年4月，在江西瑞金紅林區(qū)被敵人圍困在一個簡陋的草屋之中，在掩護戰(zhàn)友撤離時，被惡毒的子彈射中，倒在了血泊中。

堂妹毛澤建，是衡山游擊隊長，1929年8月，在湖南衡山縣馬王廟英勇就義。長子毛岸英，1951年10月隨中國人民志愿軍總部來到烽火連天的朝鮮平安北道大榆洞。11月25日，志愿意軍總部遭敵機轟炸，正協(xié)助值班參謀工作的毛岸英，為了彭德司令員的安全，他和洪學智副司令員一拉一推將彭總送到洞內(nèi)。當他重又返回作戰(zhàn)室搶取軍事地圖中，敵機扔下的凝固汽油彈吞食了整個房子，也吞食了一個年僅28歲的生命。侄兒毛楚雄，1946年8月10日，在隨八路軍談判代表赴西安途中被胡宗南扣押。22日深夜，敵人將張文津、吳祖貽、毛楚雄等三位談判代表押至城隍廟背后，活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就義時年僅19歲。樹立良好的個人形象提升領導魅力領導者可以從時代感、健康、智慧和知性四個方面為中心塑造形象提升個人魅力。領導者應體現(xiàn)充沛的時代精神和人文稟賦，實現(xiàn)歷史文化教養(yǎng)和現(xiàn)代革新精神的適度融合。?思想開放?容易接受新事物?包容性強?重視繼承傳統(tǒng)文化領導者生理、心理都處于陽光狀態(tài)而呈現(xiàn)身心健康的形象。摘掉神秘的面具，追求真正的?平民化?，有助于建立健康的形象。領導者智慧形象表現(xiàn)在對權力和責任的認知上，也表現(xiàn)在理性與感性的融合上。?和諧發(fā)展的理念?雙贏的思想?平衡的藝術領導者應樹立?讀書人?的形象，表現(xiàn)出對?知識理性?的尊崇。?學習型組織領導者創(chuàng)新、進取的學習熱情?中國知識分子?寧靜致遠?的品性時代感健康智慧知性平等、開放的溝通方式溝通方式是領導者建立和提升非權力影響力的關鍵因素，必須要克服組織溝通中的?位差效應?，才有可能在組織中實現(xiàn)平等與開放的溝通。溝通的?位差效應?是美國加利福尼亞州立大學對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領導層的信息只有20%—25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。在企業(yè)內(nèi)部建立平等的溝通機制，可以大大增加領導者與下屬之間的協(xié)調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經(jīng)營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，其業(yè)務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。結論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。打破等級壁壘克服位差效應“上下同欲者勝。”——《孫子兵法》非權力影響力的含義構建關系網(wǎng)絡整合社會資本社會資本的含義構建關系網(wǎng)絡的三個維度組織社會資本和人力資本的互動關系如何在關系網(wǎng)絡中建立信任社會資本的含義社會資本概念最早是由法國社會科學家皮埃爾布迪厄根據(jù)人群的社會活動提出的，后來泛指蘊藏在個人、社群或國家的關系。社會資本理論認為：生活中很多資源與信息都是通過社會人際網(wǎng)絡所傳遞，社會資本的獲取靠關系的建立與維持；人群彼此的關系程度、認同程度、信任程度，都會影響到從人際關系渠道傳播的信息的數(shù)量和質量，進而影響個人或團隊所擁有的社會資本的總和。社會資本是依靠人際關系這個?載體?所傳遞的?虛擬資本?所形成。從領導行為的角度將社會資本定義為：為了實現(xiàn)組織愿景和目標對有價值的資源進行動員，并將其嵌入組織內(nèi)外網(wǎng)絡關系的社會資源，而社會資源是存在于個人、團體與組織中的一種網(wǎng)絡關系，經(jīng)由長時間的互動，成員較容易取得的一些有價值的資源。構建關系網(wǎng)絡的三個維度知識經(jīng)濟時代，組織結構越來越趨于扁平化、網(wǎng)絡化，領導生存于組織網(wǎng)絡中并通過網(wǎng)絡實施其領導行為。組織間、組織成員間的關系和關系形成的網(wǎng)絡在管理中的地位日益凸顯。此關系行為服務于增強組織社會資本的目的，同時個人的人力資本也得到提升。關系維度（信任、滿意、嵌入）認知維度（愿景、價值觀、語言）結構維度（位臵、溝通狀態(tài)、互動質量）構建關系網(wǎng)絡的三個維度59組織社會資源整合行為模型如何在關系網(wǎng)絡中建立信任網(wǎng)絡中高度信任將有助于合作、協(xié)調和創(chuàng)造社會資本，進而提升個人和組織的效能。當一個團隊、部門、甚至整個組織，成員間如果能夠建立高度信任的關系，員工越是信任組織和領導，員工之間越是互信，組織的效能就越高，成本就越低。Whitener（1998）等人提出了?管理者可信行為?，認為領導者可以從五個方面行動，以贏得員工的信任：行為一貫性、正直、權力的分散、開放性的交流、對員工的關懷領導者在關系網(wǎng)絡中建立信任的兩種途徑：

在網(wǎng)絡的社會交換中具備良好的聲譽（誠信領導的特征）領導者的個性和行為魅力一致性包容性專業(yè)性重視文化的管理企業(yè)文化：一切方式的總和文化管理——基于價值觀的管理文化管理重在過程企業(yè)文化：一切方式的總和文化就是一個企業(yè)的DNA，是企業(yè)一切歷史、價值、激情與努力的總和，是影響和決定企業(yè)內(nèi)部所有人之間人際突觸運作的操作系統(tǒng)。更簡單地說，企業(yè)文化就是企業(yè)的每件事情真正發(fā)揮作用、真正作出某個決定、真正撰寫電子郵件、真正獲得和給予晉升機會，以及員工每天被真正對待的方式的總和。對于企業(yè)整體而言，要在這樣的世界格局下茁壯成長并最終取得長遠成功，秘訣就在于掌握文化的力量。性格決定了個人的命運，文化決定了企業(yè)的命運文化管理——基于價值觀的管理文化管理是一種以人為中心、以塑造共同價值觀為手段的管理模式，以制度化、理性化為基礎，特別強調共同的價值觀、和諧的人際關系、卓越的團隊精神、高超的管理藝術以及精神的激勵方式等。文化管理理論認為人的行為與人的價值觀有很大的關聯(lián)性，構建合理的組織文化，并使其發(fā)展成為一種潛在的非約束性規(guī)范，以此引導員工的行為，有利于降低管理成本，促進組織的效能。通信企業(yè)文化特征中國通信業(yè)從半軍事化管理步入市場軌道，高執(zhí)行力，高質量，嚴格控制，班組建設，組織學習等如同一支訓練有素的軍隊，思想統(tǒng)一，紀律嚴密，士氣高漲，每個動作都可能影響到一個人，一個團隊，一個行業(yè)，這種管理模式很容易得到傳播和繼承，同時影響到此行業(yè)的方方面面。國有制體制下的通信業(yè)在思想上高度統(tǒng)一，質量上嚴格把關，因此無論是主動還是被動地執(zhí)行，對于此行業(yè)傳統(tǒng)的傳承都起到了至關重要的作用，從而形成了該行業(yè)特有的文化，主要特征表現(xiàn)為：高執(zhí)行力員工擅長學習并樂于學習肯于奉獻乏于創(chuàng)新1.以人為本，注重員工關懷、學習與成長2.合理分工（包括適當授權），倡導合作與溝通3.創(chuàng)新4.合理的績效考核和有效激勵制度5.責任感、奮斗和進取員工對企業(yè)文化的期望文化的管理重在過程

是一個?權力智慧化?的過程。將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，任職資格的明確化，系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化的運作。

是一個?理念政策化?的過程。闡明企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關系的原則和優(yōu)先次序，建立調整企業(yè)內(nèi)部關系和矛盾關系的心理契約。

是一個?企業(yè)行為規(guī)范化?與?員工行為職業(yè)化?的過程。指導企業(yè)的組織建設、業(yè)務流程建設和管理的制度化建設，推動管理的升級換代和員工的職業(yè)化，內(nèi)生企業(yè)的核心競爭力，并使企業(yè)管理體系具有可持續(xù)性。太史公曰：夫神農(nóng)以前，吾不知已。至若詩書所述虞夏以來，耳目欲極聲色之好，口欲窮芻豢之味，身安逸樂，而心夸矜勢能之榮使。俗之漸民久矣，雖戶說以眇論，終不能化。故善者因勢之，其次利道之，其次教誨之，其次整齊之，最下者與之爭。

司馬遷《史記?貨殖列傳》文化管理是管理的最高境界。組織管理中需要重視的幾個方面管理沖突避免組織沉默鼓勵自組織行為重視領導替代管理沖突

沖突泛指各式各類的爭議。

一般所說的爭議，指的是：對抗、不搭調、不協(xié)調，甚至抗爭，這是形式上的意義；

但在實質面，沖突是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。

什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由；

而潛在利益則是指未來可以爭取到的方便、好處、自由。領導者通過處理沖突，可以增強組織的活躍度，解決組織的內(nèi)耗問題，從而提高組織的效能。管理沖突

沖突是可以避免的；

沖突是歸因于管理者的無能；

沖突足以妨礙組織的正常運作，致使最佳績效無從獲得；

最佳績效的獲致，必須以消除沖突為前提要件；

管理者的任務之一，即是在于消除沖突。

在任何組織形態(tài)下，沖突是無法避免的；

盡管管理者的無能顯然不利于沖突的預防或化解，但它并非沖突的根本原因；

沖突可能導致績效降低，也可能導致績效提升；

最佳績效的獲得，有賴于適度沖突的存在；

管理者的任務之一，是將沖突維持在適當水準。傳統(tǒng)的沖突觀現(xiàn)代的沖突觀管理沖突，預防為先主動溝通，做好思想工作盡可能減少員工的挫折感信息公平過程公平結果公平公平行事員工層面組織層面管理沖突，制度是硬件，心態(tài)是軟件

?認知的沖突?不一定就是?感到的沖突?：真正的沖突管理是要讓?感到的沖突?得到化解；

維護當事人的自尊：預留讓步的空間，要給對方一個下臺階；

沖突的化解在于對事不對人：很多沖突處理把焦點聚集在人身上，因此永遠無法了解問題真相；

移情設想：沖突的化解來自諒解，諒解來自換位思考；

沖突的化解是基于利害的考量，而非基于立場的考量：令一個人耿耿于懷，想要得到卻得不到的，就是利害考量。只要這個利害考量是合法，而且符合倫理，從滿足彼此利害的角度切入，最能化解沖突。共同的理想，寬闊的胸襟，是化解矛盾與沖突的最有力的武器！制度是硬件：有情的管理，無情的制度心態(tài)是軟件：組織怎么沉默了？員工沉默是指當員工有能力改進當前組織狀況時卻保留了對組織環(huán)境在行為、認知或情感上的評價，沒有把這種真實感受報告給自己認為能作出改變或矯正的人，是一種員工對組織中潛在問題保留個人觀點的組織文化現(xiàn)象。員工沉默的類型漠視性沉默。員工由于對組織管理水平、待遇，特別是價值取向存在異議而消極保留觀點，這意味著對組織漠不關心。由于對組織的感情不深和認同不夠而消極放棄提出自己的觀點人際恐懼性沉默。員工為了避免發(fā)表意見而產(chǎn)生人際隔閡，這種隔閡既可能發(fā)生在同事之間，而更多是在上級和下級之間。它是員工為了自身的?安全?而采取的更為主動的、有意識的自我保護。默認性沉默。員工由于順從或屈從，有意地隱瞞有關的意見觀點或信息而保持沉默。它實際上是一種脫離組織、不愿介入的行為。哪些因素導致員工沉默？領導者是造成員工沉默的最大因素；管理者害怕負面反饋：當負面反饋來自下屬時，這種信息經(jīng)常會被視為不合理且管理者會感到權力受威脅；

管理者的個人偏見：員工是利己主義者從而不值得信任；管理者擁有更多的信息，比下屬更了解組織意圖和行為；認為爭論和不一致對組織是不健康的。

文化迫力是員工沉默的發(fā)生機制；中國文化是典型的儒家文化：集體主義盛行，等級觀念強，重情面，主張以和為貴。這樣的文化，更容易引發(fā)員工沉默。組織結構的開放性：與員工沉默出現(xiàn)頻率呈負相關。組織的開放性越高，員工則越傾向于對組織的問題發(fā)表意見；組織政治行為：員工滿意度的降低會導致員工對組織的關心減少，誘發(fā)默許性沉默；員工的工作焦慮和自我保護意識，會引發(fā)防御性沉默。文化因素領導因素組織因素如何打破組織的沉默？

營造一種積極的組織文化，消除管理者不良影響

建立順暢的溝通體系，保護員工對敏感問題發(fā)表意見

淡化關系政治，培養(yǎng)員工正確的價值觀

合理引導，建立公平的利益分配機制

充分發(fā)揮非正式組織的作用，體現(xiàn)領導對下屬的關懷和特殊關系

提高員工對資源的心理占有感，發(fā)揮員工的?主人翁?意識積極解決職業(yè)倦怠的問題

樹立積極心態(tài)，提高自我認知水平

尋找新的動力源泉

提高自我效能感，樹立正確的?成功觀?

樹立?新主人翁精神?

用創(chuàng)新來沖淡?老驢推磨?，實現(xiàn)?職業(yè)保鮮?正確的成功觀是:1.成功就是成為高尚的人!2.成功是建立健康的家庭關系！3.成功是盡自己所能做得最好!4.成功就是培養(yǎng)出成功者!案例：沈浩事跡個人層面組織層面組織中的自組織行為自組織的定義：哈肯將?自組織?定義為：如果一個體系在獲得空間的、時間的或功能的結構過程中，沒有外界的特定干涉，我們便說該體系是自組織的。我國學者羅珉指出：自組織是指自行、自我組織起來的過程。一個組織系統(tǒng)無須外部指令而自行組織、自行衍生、自行演化、自行創(chuàng)新、自行發(fā)展，它是一個不斷從無序走向有序的過程。自組織的意義在于它實現(xiàn)了系統(tǒng)內(nèi)部要素高效益的協(xié)同合作，使系統(tǒng)各類資源得以最大限度的發(fā)揮作用。?自組織?不是不要?組織?、不要?領導?，而是通過有效的制度，使每個人、每樣東西都按照其本性去運轉，使其潛力、積極性得到最大程度的發(fā)揮，并使整個組織充滿秩序與活力。組織中的自組織行為自組織對管理者的要求：

自組織要求管理者認識到了解組織比基于按照自己的意志改變組織更重要；

尊重組織自身發(fā)展的規(guī)律比以領導者自以為正確的組織發(fā)展規(guī)律更重要；

理解順應組織發(fā)展的需要比把個人意志強加于組織更容易取得管理的成功；

組織是一個生命體，管理者應對組織有敬畏之心，對生命體來說培育比拔苗助長更明智；

自組織過程并不是不需要領導，相反，自組織過程對組織領導提出了更高的要求。因為在自組織過程中領導者很難實現(xiàn)事事控制，這就需要充分調動每一個組織成員的積極性、創(chuàng)造性，使其在各自的崗位積極主動地尋求最有效的工作方式及相互間的配合方式，讓組織的每一項決策最大限度地反映全體成員的智慧，而不只是少數(shù)人的智慧。一個組織自組織功能愈強，其保持和產(chǎn)生新功能的能力也就愈強。領導者應該引導和鼓勵組織中的有序的?自組織行為?，實現(xiàn)?無為而治?。什么是領導替代1978年史蒂文〃克爾和約翰〃杰邁爾（StevenKerr＆Jemier）首次提出領導替代的概念，隨著知識經(jīng)濟的興起,普通員工受教育水平提高了,他們的能力和素質也提高了,因此,在許多情景下被領導者可以?替代?領導者的部分職責。領導替代是指在有的時候領導者是多余的,領導的影響力即領導力是多余的,由被領導者或其他因素替代了領導者的領導作用,但并未減弱領導效果。換言之,領導替代不僅沒有導致領導無效,反而使領導依然有效或者有所增效。領導被什么替代了？

決策不再是領導者的專利，被領導者也部分地參與到?jīng)Q策中

被領導者的自我激勵部分取代了領導者的激勵職能

被領導者的自我管理部分替代了領導者的管理

組織共同愿景對領導的替代

組織的任務特性對領導的替代

組織的規(guī)章制度對領導的替代

組織的溝通渠道對領導的替代

組織的合理設計對領導的替代

組織計劃的周密性對領導的替代

市場經(jīng)濟環(huán)境對領導的替代

信息技術條件對領導的替代

環(huán)境的穩(wěn)定性對領導的替代

民主法制環(huán)境對領導的替代被領導者對領導的替代組織對領導的替代環(huán)境對領導的替代發(fā)生領導替代的條件

建立在相互信任的基礎上情感化的管理，上級的信任和下級的忠誠；

工作任務明確；

完善的、規(guī)范的管理制度；

被領導者自己知道應該做什么、怎么做，并且能自覺做、主動做和做好；

被領導者具有一定的工作能力，有自主意識且善于自我激勵；

企業(yè)文化鼓勵組織成員的創(chuàng)造性和自主性；

通過通迅工具保持聯(lián)系，對下級難以解決的突發(fā)事件