組織行為學(xué)賴(lài)楷佳小組學(xué)習(xí)資料

賴(lài)楷佳馮富燊朱璽淺談企業(yè)文化

根據(jù)2881位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者參與的“2004年中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者問(wèn)卷跟蹤調(diào)查”，高達(dá)88.2%的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)發(fā)展“影響很大”和“影響較大”。引題：企業(yè)文化越來(lái)越受到重視What

企業(yè)文化是什么Why

企業(yè)文化的作用How企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程CatalogueWhat

企業(yè)文化是什么PART1特倫斯·E·迪爾,艾倫·A·肯尼迪把企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素，

即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)環(huán)境

是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、企業(yè)形象等方面。價(jià)值觀

是指企業(yè)內(nèi)成員對(duì)某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯(cuò)誤、是否值得仿效的一致認(rèn)識(shí)。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心英雄人物

是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣文化儀式

是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)以及文娛活動(dòng)等，使人們通過(guò)這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂(lè)”之中。文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息，大致形式有企業(yè)的廣播、電視、報(bào)刊、畫(huà)冊(cè)、廣告等What企業(yè)文化范疇界定企業(yè)家個(gè)人觀念、企業(yè)傳統(tǒng)、制度環(huán)境、行業(yè)文化、顧客因素、地域文化、民族文化、外來(lái)文化（按影響程度由大到小排列）What影響企業(yè)文化的因素Why

企業(yè)文化的作用PART2Why微觀層面員工美國(guó)加州大學(xué)的Chatman教授從契合度的角度研究了組織契合和個(gè)體結(jié)果變量間的關(guān)系，構(gòu)建了組織價(jià)值觀OCP（organizational

culture

profile)的量表。維度有：進(jìn)取精神、員工導(dǎo)向、注意細(xì)節(jié)、組織凝聚力、業(yè)績(jī)導(dǎo)向、穩(wěn)定發(fā)展和革新性在專(zhuān)門(mén)針對(duì)企業(yè)文化對(duì)員工工作滿(mǎn)意度影響的研究中，得出企業(yè)文化7個(gè)維度對(duì)員工滿(mǎn)意度的激勵(lì)模型，具體維度為認(rèn)同感、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、授權(quán)導(dǎo)向、尊重員工、學(xué)習(xí)與發(fā)展、結(jié)構(gòu)規(guī)范性、獎(jiǎng)勵(lì)公平性Why宏觀層面企業(yè)整體組織績(jī)效DavidH.Maister根據(jù)15個(gè)國(guó)家15種行業(yè)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查發(fā)現(xiàn),企業(yè)文化與組織績(jī)效顯著相關(guān);而且最優(yōu)秀的企業(yè),成功關(guān)鍵在企業(yè)文化,也就是說(shuō)企業(yè)文化才是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。Noe、Hollenbeek、Gerhart和Wsriht認(rèn)為,企業(yè)文化會(huì)影響員工能力發(fā)揮、行為舉止及組織績(jī)效。Why宏觀層面企業(yè)整體組織績(jī)效Arogyaswamy和Byles將企業(yè)文化與組織績(jī)效的關(guān)系視為一種權(quán)變的關(guān)系,并描繪出有關(guān)組織文化配適度,包括內(nèi)部與外部的配適度,如圖2所示。其中內(nèi)部適配度代表企業(yè)文化的凝聚力和一致性,而外部適配度則主張一致的信念或價(jià)值,不僅使戰(zhàn)略執(zhí)行較完善,而且亦將影響戰(zhàn)略的形成。Why宏觀層面企業(yè)整體企業(yè)戰(zhàn)略研究人員在7s模型的基礎(chǔ)上研究了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，指出企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著互融與促進(jìn)、制約、非相關(guān)關(guān)系。指的是企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧，對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展起到促進(jìn)作用?；ト谂c促進(jìn)Why宏觀層面企業(yè)整體企業(yè)戰(zhàn)略研究人員在7s模型的基礎(chǔ)上研究了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，指出企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著互融與促進(jìn)、制約、非相關(guān)關(guān)系。制約指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏；尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì)成為新戰(zhàn)略實(shí)施的制約因素。制約Why宏觀層面企業(yè)整體企業(yè)戰(zhàn)略研究人員在7s模型的基礎(chǔ)上研究了企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，指出企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著互融與促進(jìn)、制約、非相關(guān)關(guān)系。非相關(guān)總結(jié)·企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略往往是企業(yè)外部環(huán)境作用的結(jié)果，是由市場(chǎng)力量驅(qū)動(dòng)并受到競(jìng)爭(zhēng)力量支配的·在這種情況下，企業(yè)必須重建企業(yè)文化來(lái)使其與新戰(zhàn)略相適應(yīng)·從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化不僅為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，也會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施·取舍新舊文化的更替和協(xié)調(diào)Why宏觀層面企業(yè)整體舉個(gè)例子：IBM·1993年初，郭士納出任CEO，在危急關(guān)頭對(duì)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。郭士納的著眼點(diǎn)就是重構(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)調(diào)對(duì)于事業(yè)的熱情、直言不諱的溝通文化等領(lǐng)導(dǎo)力要素，極大地強(qiáng)化了公司的領(lǐng)導(dǎo)力?！?003，彭明盛先生繼任公司CEO。當(dāng)時(shí)面臨的情況是，各部門(mén)在追求本單位成功方面做得不錯(cuò)，但整合與合作還不到位，公司的整體潛力并沒(méi)有得到充分發(fā)揮。于是，彭明盛大刀闊斧地進(jìn)行了第二次轉(zhuǎn)型，著眼點(diǎn)仍然是領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。

·2004年，公司頒布了新的領(lǐng)導(dǎo)力模型，強(qiáng)調(diào)跨組織的協(xié)作和橫向思維等領(lǐng)導(dǎo)力要素。在新模型的支持下，企業(yè)迅速完成了全球整合，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到高價(jià)值的解決方案上。、

·2008年，彭明盛代表IBM宣布了“智慧的地球”愿景，這標(biāo)志著IBM向新一代信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)發(fā)起了又一次轉(zhuǎn)型。為了保證和推動(dòng)這次新的轉(zhuǎn)型，IBM再一次把目光放到領(lǐng)導(dǎo)力上，于2010年推出了最新的領(lǐng)導(dǎo)力模型。How企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程PART3企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)、大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式、隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)和企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約。文化落地就是要打造全體共同的認(rèn)知系統(tǒng)、強(qiáng)化大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式、實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)、形成符合企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約。企業(yè)文化落地應(yīng)當(dāng)做到：內(nèi)化于心

固化于制

外化于形

實(shí)化于行·如何看待公司的定位？公司將走向何方？·為達(dá)成上述目標(biāo)，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么·我們過(guò)去具有什么樣的成功基因，未來(lái)需要具備什么樣的文化？·自加入公司以來(lái)，對(duì)公司文化感受最深的故事是什么？·對(duì)于所在部門(mén)的使命履行以及目標(biāo)達(dá)成，應(yīng)該遵循何種指導(dǎo)思想或行為方式進(jìn)行工作？·對(duì)于目前工作的不足，應(yīng)當(dāng)怎樣改進(jìn)？·對(duì)于所在崗位的使命履行以及目標(biāo)達(dá)成，應(yīng)該遵循何種指導(dǎo)思想或行為方式進(jìn)行工作？·舉出一個(gè)日常工作的正面和負(fù)面案例，并剖析文化內(nèi)涵·舉出日常工作中面臨難以抉擇的困境，并思考應(yīng)當(dāng)怎么做？高層管理者中層管理者基層管理者/基層員工How自下而上提煉企業(yè)文化體系傳播約束培訓(xùn)激勵(lì)員工觀念認(rèn)知員工態(tài)度認(rèn)同員工行為落地組織行為落地利益相關(guān)者認(rèn)同企業(yè)形象提升利益相關(guān)者認(rèn)知組織言行一致組織績(jī)效提升組織戰(zhàn)略落地How自上而下宣貫正式傳播1.為出版《走出混沌》一書(shū)宣傳《華為基本法》2.聯(lián)想“入模子”非正式傳播1.文化網(wǎng)絡(luò)；2.典型故事：華為包專(zhuān)機(jī)搶救海外員工；

京東模范快遞員；標(biāo)識(shí)物化企業(yè)VI系統(tǒng)How傳播管理者榜樣柳傳志遲到按照規(guī)定站著開(kāi)會(huì)制度匹配儀式設(shè)計(jì)3M公司的15%規(guī)定和創(chuàng)新精神東阿阿膠新員工入職的“拜藥圣”和“拜師”儀式&以“傳承”為核心的價(jià)值觀How認(rèn)同行為指引1.京東：價(jià)值觀積分卡2.阿里巴巴：六脈神劍配套的KPI指引1.京東不將售后退貨處理成本計(jì)入售后部門(mén)KPI；2.海底撈給予服務(wù)員充分的授權(quán)How行動(dòng)傳播1.正式：京東企業(yè)文化中心和京東大學(xué)團(tuán)隊(duì)迅速入駐易迅，在一周內(nèi)舉辦超過(guò)40場(chǎng)企業(yè)文化宣貫活動(dòng)。2.非正式：通過(guò)非正式渠道加強(qiáng)優(yōu)惠政策宣傳，穩(wěn)定員工情緒。內(nèi)部平臺(tái)上傳非常多京東文化相關(guān)的非官方視頻柔性宣傳。認(rèn)同1.制度匹配：引入“京東年級(jí)”（拋棄以工作年限作為工作資歷參考標(biāo)準(zhǔn)的做法），通過(guò)滿(mǎn)足“升級(jí)”要求實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。（升級(jí)要求通常為積分，包括本職工作、跨部門(mén)跨團(tuán)隊(duì)合作、知識(shí)分享等）2.儀式設(shè)計(jì)：兼并后即迎來(lái)京東的“618”，易迅在融入京東后經(jīng)歷的“奮斗儀式”（京東將經(jīng)歷618視為成為京東人的儀式）行動(dòng)1.行為指引：出版行為指引《618不大全》，新人在各自崗位的不同時(shí)點(diǎn)應(yīng)該有什么動(dòng)作。2.KPI：在兼并融合時(shí)期對(duì)KPI有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整How變革

京東與易迅的文化融合參考文獻(xiàn)·《JDProspectus》JD.comInc.2014·陳維政《企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的協(xié)同性實(shí)證研究》管理世界·鄒樵《企業(yè)文化制度建設(shè)的依據(jù)與原則》·梁晶《企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響》企業(yè)研究2007·《企業(yè)