凱洛歌-人才盤點(diǎn)導(dǎo)入手冊(cè)(交付版)

1乙方（北京）咨詢有限公司2019年7月甲方公司人才盤點(diǎn)導(dǎo)入手冊(cè)目標(biāo)1）掌握甲方公司的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，理解自己的360度評(píng)估報(bào)告、掌握六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，理解自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格報(bào)告掌握組織氛圍與員工敬業(yè)度，理解自己的組織氛圍報(bào)告理解人才盤點(diǎn)掌握人才盤點(diǎn)的操作要點(diǎn)上午（8：30~12:00)人才盤點(diǎn)介紹領(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)力三環(huán)模型素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展甲方領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型360度評(píng)估報(bào)告解讀-休息-領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格報(bào)告解讀“蓋塔游戲”組織氛圍與員工敬業(yè)度下午(2:00~5:30)組織氛圍報(bào)告解讀看“錄像”，回顧組織氛圍測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)總結(jié)~休息~如何評(píng)價(jià)下屬如何制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃如何做反饋研討會(huì)規(guī)則積極參與挑戰(zhàn)自我與他人尋求和給予客觀反饋為積極的體驗(yàn)負(fù)責(zé)保密任何個(gè)人的信息都是保密的個(gè)人報(bào)告可在自愿的基礎(chǔ)上進(jìn)行分享靜音，不接打手機(jī)主要內(nèi)容I. 人才盤點(diǎn)介紹甲方領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)三環(huán)模型甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型與360度評(píng)估反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及報(bào)告解讀組織氛圍及報(bào)告解讀人才盤點(diǎn)操作步驟附錄1：組織與人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)表格何謂盤點(diǎn)？有形無形現(xiàn)在未來什么是組織與人才盤點(diǎn)（Organization

and

Talent

Review,

OTR）它是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對(duì)人才的績(jī)效、關(guān)

鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激

勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的組織結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。人才盤點(diǎn)不僅僅是對(duì)人的能力盤點(diǎn)，同時(shí)也是組織在保障戰(zhàn)略落地層面的有關(guān)因素的盤點(diǎn)，例如組織架構(gòu)、組織氛圍、人員配比等。因此，我們將把人才盤點(diǎn)的名稱調(diào)整為組織與人才盤點(diǎn)（Organizationand

Talent

Review,

OTR）。xxxx人才測(cè)評(píng)組織與人才盤點(diǎn)人崗匹配/后備計(jì)劃實(shí)施人才盤點(diǎn)的意義機(jī)會(huì)組織收益

推行組織的人才理念。例如，向所有管理層宣導(dǎo)“勇?lián)?zé)任”和“客戶導(dǎo)向”的理念

診斷組織，持續(xù)改進(jìn)組織效率。盤點(diǎn)人才，達(dá)到更好的人才匹配

塑造績(jī)效導(dǎo)向的文化。對(duì)高績(jī)效、高發(fā)展?jié)摿θ瞬胚M(jìn)行針對(duì)性的激勵(lì)和發(fā)展；同時(shí)，為管理者的能上能下奠定基礎(chǔ)個(gè)人收益提升管理者的用人、識(shí)人的能力提升管理者的組織建設(shè)與管理能力對(duì)優(yōu)秀、高績(jī)效管理者提供更多發(fā)展人才盤點(diǎn)的兩種模式開門盤點(diǎn)從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，依賴于他們的評(píng)價(jià)結(jié)果業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)在一定范圍內(nèi)公開討論對(duì)管理者的評(píng)價(jià)、任用（逐步）覆蓋全員與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”關(guān)門盤點(diǎn)只是高層與HR親自參與，依賴于外部評(píng)價(jià)工具人力資源主導(dǎo)僅限幾個(gè)人知道的僅覆蓋關(guān)鍵管理崗位無法直接與人力資源其他模塊關(guān)聯(lián)組織與人才盤點(diǎn)（OTR）的外部邏輯：從戰(zhàn)略地圖到人才地圖市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)組織能力戰(zhàn)略組織氛圍關(guān)鍵任務(wù)組織架構(gòu)核心人才執(zhí)行市場(chǎng)結(jié)果的差距分析?績(jī)效差距?機(jī)會(huì)差距OTR（組織與人才盤點(diǎn)）Strategy

Decoding戰(zhàn)略解碼組織與人才盤點(diǎn)（OTR）的邏輯：從組織效能到個(gè)人效能組織盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)繼任計(jì)劃基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估組織架構(gòu)，并調(diào)整基于組織發(fā)展評(píng)價(jià)組織氛圍、人力配比等指標(biāo)評(píng)估下屬團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)、能力和潛力制定團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃基于潛力分析，識(shí)別關(guān)鍵崗位的繼任者形成不同層級(jí)的關(guān)鍵人才庫(kù)行動(dòng)改善制定并確認(rèn)行動(dòng)計(jì)劃跟蹤并評(píng)估行動(dòng)成果下一個(gè)循環(huán)（12個(gè)月）戰(zhàn)略組織與人才盤點(diǎn)會(huì)（舉例）中層M7-M10高層M11-M12總裁湖南事業(yè)部總經(jīng)理鄂東事業(yè)部總經(jīng)理西南事業(yè)部總經(jīng)理XX事業(yè)部總經(jīng)理高潛力員工M1-M3基層M4-M6赤壁工廠 黃石工廠 陽(yáng)新工廠執(zhí)總 執(zhí)總 執(zhí)總XX工廠執(zhí)總(略)采購(gòu)部長(zhǎng)XX部長(zhǎng)(略)水泥部長(zhǎng)生產(chǎn)部長(zhǎng)M3M2M2M1評(píng)價(jià)中心盤點(diǎn)：經(jīng)過推薦，應(yīng)用評(píng)價(jià)中心進(jìn)行1133甄選BU級(jí)盤點(diǎn)：以各子公司為單位，各執(zhí)總向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)組織與人才情況公司級(jí)盤點(diǎn)：以事業(yè)部為單位，各事業(yè)部總經(jīng)理向總裁匯報(bào)組織與人才情況通過搭建人才盤點(diǎn)體系，把人才的選、用、育密聯(lián)，提高人才培養(yǎng)的有效性M1-M3潛力人才測(cè)評(píng)M4-M6人才測(cè)評(píng)M7-M10領(lǐng)導(dǎo)人才測(cè)評(píng)初級(jí)人才庫(kù)（M1~M3）中級(jí)人才庫(kù)（M4~M6）高級(jí)人才庫(kù)（M7-M10）潛力人才盤點(diǎn)分子公司人才盤點(diǎn)BU人才盤點(diǎn)基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目人才測(cè)評(píng) 人才盤點(diǎn) 潛力人才庫(kù) 培養(yǎng)項(xiàng)目主要內(nèi)容I. 人才盤點(diǎn)介紹II. 甲方領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)三環(huán)模型甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型與360度評(píng)估反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及報(bào)告解讀組織氛圍及報(bào)告解讀人才盤點(diǎn)操作步驟附錄1：組織與人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)表格甲方公司領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)模型：三環(huán)模型70%領(lǐng)導(dǎo)力組織氛圍30%組織績(jī)效營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率ROI素質(zhì)的冰山模型知識(shí)技能價(jià)值觀自我意識(shí)個(gè)性/智力動(dòng)機(jī)甲方領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型主要內(nèi)容人才盤點(diǎn)介紹甲方領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)三環(huán)模型III. 甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型與360度評(píng)估反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及報(bào)告解讀組織氛圍及報(bào)告解讀人才盤點(diǎn)操作步驟附錄1：組織與人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)表格大家可能存在的疑問甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型怎么來的？領(lǐng)導(dǎo)力模型怎樣幫助我發(fā)展？甲方領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立過程輸入產(chǎn)出成果過程步驟焦點(diǎn)小組座談對(duì)行為事件進(jìn)行整理、編碼素質(zhì)解碼高層訪談行為事件訪談戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力標(biāo)桿研究戰(zhàn)略文化解讀概念形成領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型甲方領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型構(gòu)建原理區(qū)分優(yōu)秀和一般的個(gè)人深層次特征：通過行為事件訪談實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的素質(zhì)：戰(zhàn)略解碼、文獻(xiàn)解讀、標(biāo)桿研究實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的素質(zhì)；組織文化價(jià)值觀所要求的素質(zhì)一般績(jī)效表現(xiàn)者優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)者甲方公司領(lǐng)導(dǎo)力模型跟“人或人際”有關(guān)的素質(zhì)跟“業(yè)績(jī)”相關(guān)的素質(zhì)接受反饋的過程抵制力量時(shí)間接受交涉氣憤否認(rèn)測(cè)評(píng)試題示例：素質(zhì)－追求卓越目標(biāo)水平定義：勇于挑戰(zhàn)自我，有明確的職業(yè)理想，強(qiáng)烈渴望獲得成功，采取可以為公司帶來最大利益的行動(dòng)。被評(píng)價(jià)者表現(xiàn)出下列行為的頻率是多少？1

試圖把工作做好從不

很少有時(shí)候經(jīng)常一貫不知道2

盡力把工作做得更好、更快從不

很少

有時(shí)候經(jīng)常一貫不知道3

付出巨大努力挑戰(zhàn)高標(biāo)準(zhǔn)從不 很少有時(shí)候經(jīng)常一貫不知道4

為達(dá)成目標(biāo)愿冒較大風(fēng)險(xiǎn)從不 很少有時(shí)候經(jīng)常一貫不知道報(bào)告結(jié)果示例一：素質(zhì)概覽目標(biāo)水平：處在某一層級(jí)的管理干部需要達(dá)到的素質(zhì)水平。在不同素質(zhì)上，目標(biāo)水平根據(jù)實(shí)際情況和需要有差異，如右圖所示，“追求卓越”的目標(biāo)水平是第四級(jí)，而“績(jī)效導(dǎo)向”達(dá)到第三級(jí)即可。他人評(píng)價(jià)：表示除了本人以外的所有人（上級(jí)、下級(jí)、同事）對(duì)被評(píng)價(jià)人在該項(xiàng)素質(zhì)上的評(píng)分結(jié)果，上級(jí)、下級(jí)、同事的評(píng)分權(quán)重各占1/3.自評(píng)：表示自己給自己打的分?jǐn)?shù)。優(yōu)勢(shì)：他人評(píng)價(jià)達(dá)到甚至超過目標(biāo)水平，代表該被評(píng)價(jià)者確實(shí)在該素質(zhì)上有突出的能力和表現(xiàn)，將此素質(zhì)視為該被評(píng)價(jià)者的能力優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型該圖表描述了被評(píng)價(jià)者的整體素質(zhì)狀況，通過將他人評(píng)價(jià)、自我評(píng)價(jià)和目標(biāo)水平進(jìn)行對(duì)比，找出被評(píng)價(jià)者的素質(zhì)優(yōu)勢(shì)和不足。他人評(píng)價(jià)的得分報(bào)告結(jié)果示例二：?jiǎn)雾?xiàng)素質(zhì)反饋結(jié)果該圖表描述在每個(gè)素質(zhì)上，不同評(píng)價(jià)者的評(píng)分結(jié)果，分別是自評(píng)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)和同事評(píng)價(jià)，他人評(píng)價(jià)是上級(jí)、下級(jí)和同事評(píng)價(jià)的平均數(shù)。有多少個(gè)素質(zhì)，就有多少個(gè)這樣的圖表。藍(lán)色豎條：代表該素質(zhì)理應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)水平。1，2，3，4：分別代表素質(zhì)的第一、二、三、四層級(jí)。報(bào)告結(jié)果示例三：開放題開放題目1：優(yōu)勢(shì)方面自我評(píng)價(jià)：無。上級(jí)評(píng)價(jià)：1、事業(yè)激情

2、團(tuán)隊(duì)合作。同事評(píng)價(jià)：敬業(yè)、努力、專心；對(duì)事業(yè)的執(zhí)著

勤奮。下級(jí)評(píng)價(jià)

：做事目的性很強(qiáng)；勇于付出，工作任勞任怨；一個(gè)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)有超強(qiáng)的溝通能力及對(duì)下屬的關(guān)注度

解決復(fù)雜問題的能力很強(qiáng)

銷售市場(chǎng)能力很強(qiáng)；作為下屬，個(gè)人認(rèn)為韓總：

1、奉獻(xiàn)精神：為了公司的大業(yè)，東奔西走，從不抱怨，老婆和孩子可能都會(huì)被排在公司后面；

2、心態(tài)陽(yáng)光任何一個(gè)人，韓總都會(huì)正面地、積極地看待，讓下屬很舒服3、善于溝通：會(huì)細(xì)心地與下屬溝通，并能做到高效溝通；很強(qiáng)的溝通力,坦承,敏銳的洞察力；1、事業(yè)激情

2、不斷學(xué)習(xí)的意愿和能力

3、勇于承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤；超強(qiáng)的溝通能力，超強(qiáng)的對(duì)行業(yè)現(xiàn)實(shí)的理解，敏銳的感知能力，超強(qiáng)的組織宣傳力；說服能力；公關(guān)能力。：；開放題目2：有待提高的方面自我評(píng)價(jià)：無。上級(jí)評(píng)價(jià)：1、執(zhí)行力

2、戰(zhàn)略思維同事評(píng)價(jià)：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)

規(guī)劃、計(jì)劃。下級(jí)評(píng)價(jià)：需開闊心胸、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通；

需接納其他人的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)點(diǎn)，增強(qiáng)大局觀；

敢于承認(rèn)錯(cuò)誤和失誤；請(qǐng)多考慮一線員工的利益，需客觀對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)；如果一定填寫的話，我覺得是理論知識(shí)方面需要加強(qiáng)，并不是說掌握了這些理論對(duì)韓總有多大幫助，畢竟，理論還是理論，沒有經(jīng)驗(yàn)可靠。只是掌握了這些理論，韓總就能理解有些方法從理論上說得過去，但在現(xiàn)實(shí)中“一塌糊涂”；1、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的時(shí)間管理

2、區(qū)域和全局的精力分配

3、對(duì)下屬的激勵(lì)；對(duì)公司營(yíng)銷在宏觀大局的情況做客觀的反饋；結(jié)合行業(yè)情況看員工的獎(jiǎng)懲的合理性，真正讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出能動(dòng)性；組織能力。所有開放題按照評(píng)價(jià)者的回答不做任何改動(dòng)和加工，原封不動(dòng)地呈現(xiàn)出來；下級(jí)評(píng)價(jià)是把所有下級(jí)的評(píng)價(jià)羅列在一起。做好表率11.522.533.54得分追求卓越達(dá)成上級(jí)要求的目標(biāo)力求把事情做得更好為自己和團(tuán)隊(duì)設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)冒巨大風(fēng)險(xiǎn)采取行動(dòng)11.522.533.54得分勇?lián)?zé)任認(rèn)同公司的要求主動(dòng)承擔(dān)（額外的）責(zé)任加班加點(diǎn)投入到工作上為公司作出巨大犧牲關(guān)鍵區(qū)分點(diǎn)11.522.533.54得分建立信任直接溝通問題（即使對(duì)方不歡迎）說到做到盡管會(huì)得罪他人，仍坦率發(fā)表意見面對(duì)誘惑，做到克己奉公11.522.533.54得分適應(yīng)與學(xué)習(xí)謙虛地說出自己的優(yōu)勢(shì)與不足主動(dòng)向他人請(qǐng)教或?qū)W習(xí)真誠(chéng)地尋求他人的批評(píng)與意見面對(duì)新變化，主動(dòng)否定自我做好表率關(guān)鍵區(qū)分點(diǎn)激發(fā)活力11.522.533.54得分員工激勵(lì)與發(fā)展跟員工明確工作要求和期望有效授權(quán)有效提升團(tuán)隊(duì)凝聚力使用生動(dòng)語(yǔ)言鼓舞士氣11.522.533.54得分團(tuán)隊(duì)合作主動(dòng)跟他人/其他部門分享信息有效解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突讓團(tuán)隊(duì)成員覺得自己有價(jià)值、被尊重站在公司或其他部門角度上考慮合作問題關(guān)鍵區(qū)分點(diǎn)11.522.533.54得分溝通影響清晰簡(jiǎn)潔傳遞信息采用舉例、比喻等維持聽眾的注意力根據(jù)對(duì)方特點(diǎn)采取影響策略考慮自己語(yǔ)言的效果，采取多重策略贏取支持11.522.533.54得分建立關(guān)系理解對(duì)方的情緒和談話內(nèi)容(察言觀色）理解他人的言外之意，快速拉近彼此距離采取策略（如袒露自己的私事），快速建立彼此間的友好關(guān)系與多位重要人物建立友誼關(guān)系激發(fā)活力關(guān)鍵區(qū)分點(diǎn)結(jié)果導(dǎo)向11.522.533.54得分管理執(zhí)行直截了當(dāng)下指示控制他人的行為，以提高執(zhí)行效率對(duì)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)所產(chǎn)生的后果進(jìn)行明確警告面對(duì)面直接處罰有問題的員工11.522.533.54得分目標(biāo)計(jì)劃認(rèn)同目標(biāo)計(jì)劃的重要性合理調(diào)整目標(biāo)與計(jì)劃制定科學(xué)的項(xiàng)目計(jì)劃科學(xué)制定復(fù)雜項(xiàng)目的計(jì)劃關(guān)鍵區(qū)分點(diǎn)結(jié)果導(dǎo)向關(guān)鍵區(qū)分點(diǎn)11.522.533.54得分問題解決解決重復(fù)發(fā)生的簡(jiǎn)單問題獨(dú)立解決工作中的一般性問題洞察問題根源，解決很少發(fā)生的疑難問題創(chuàng)造新概念、新方案解決疑難問題11.522.533.54得分客戶服務(wù)快速響應(yīng)客戶問題和需求主動(dòng)提升客戶服務(wù)品質(zhì)洞察客戶的潛在需求，并滿足從客戶長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，幫助客戶制定發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新思維11.522.533.54得分戰(zhàn)略思考理解公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)依據(jù)戰(zhàn)略，對(duì)工作任務(wù)做出輕重緩急的判斷對(duì)經(jīng)營(yíng)策略作出戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整創(chuàng)造性地制定更勝一籌的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式11.522.533.54得分外部導(dǎo)向主動(dòng)探詢外部市場(chǎng)信息（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策變化、客戶等）深入分析外部市場(chǎng)信息（如主動(dòng)做對(duì)標(biāo)分析）持續(xù)跟蹤市場(chǎng)熱點(diǎn)問題、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)給出的觀點(diǎn)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)關(guān)鍵區(qū)分點(diǎn)主要內(nèi)容人才盤點(diǎn)介紹甲方領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)三環(huán)模型甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型與360度評(píng)估反饋IV.

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及報(bào)告解讀組織氛圍及報(bào)告解讀人才盤點(diǎn)操作步驟附錄1：組織與人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)表格研討：你心目中的“好領(lǐng)導(dǎo)”和“不好的領(lǐng)導(dǎo)”“好老板”“不好的老板”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指令型愿景型親和型參與型領(lǐng)跑型變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指令型定義：強(qiáng)調(diào)立即、無條件服從，通過嚴(yán)密的監(jiān)控實(shí)施控制。通過指出不服從指示的不良后果來影響員工的思想和行為。采取命令和控制的方式，要求員工立即服從，有時(shí)還帶有強(qiáng)迫性。管理者在采用這種方式時(shí)，會(huì)告訴員工要做什么，什么時(shí)候做，以及如果失敗會(huì)有什么樣的后果等。在情況危急或者業(yè)績(jī)差的員工必須得到嚴(yán)格管束時(shí)，這種風(fēng)格最有效。但是，長(zhǎng)期使用這種方式，會(huì)導(dǎo)致組織喪失創(chuàng)造力和主動(dòng)性。成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)的管理者，在組織目標(biāo)壓力大的情況下，經(jīng)常會(huì)采取這種領(lǐng)導(dǎo)方式。使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：指揮：給予指示，告知員工該做些什么（而不是給予指導(dǎo)）指揮：要求直接服從監(jiān)控：對(duì)員工的工作過程、工作細(xì)節(jié)和工作結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格檢查警告：通常給以批評(píng)和糾正為主的反饋警告：為了強(qiáng)化員工的行為，會(huì)說明不服從命令的不良后果，強(qiáng)化員工的行為總結(jié)：使用指令型領(lǐng)導(dǎo)方式，主要通過使用組織賦予自己的權(quán)力來施加影響。在有效應(yīng)用時(shí)，指令型能夠使員工迅速、部分情愿地按照管理者的要求作出反應(yīng)。但在員工反對(duì)的情況下，盡管指令型能有效的處理問題，也不宜過多使用。如果長(zhǎng)期對(duì)該風(fēng)格使用不當(dāng)，將導(dǎo)致抵觸、反抗、辭職，嚴(yán)重的話，會(huì)對(duì)組織的主要目標(biāo)造成戰(zhàn)略性和毀壞性的損失。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：親和型定義：關(guān)心下屬，盡力讓員工滿意。在組織，與所有成員維系和諧人際關(guān)系。強(qiáng)調(diào)與人溝通，建立或強(qiáng)化管理者與員工之間、以及員工與員工之間的友誼關(guān)系。特別重視同事之間的往來，重視滿足員工的情感需求，強(qiáng)調(diào)使人開心的事情。注重營(yíng)造和諧關(guān)系，希望避免沖突。如果員工正面臨危機(jī)或者處于失業(yè)等高壓情況下，管理者使用這種方式就會(huì)非常有效。使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：和諧：特別重視營(yíng)造和諧氛圍，推動(dòng)員工之間的友好往來和諧：重視滿足員工的情感需求，很少?gòu)?qiáng)調(diào)工作指令、目標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)心：關(guān)心員工，強(qiáng)調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等）關(guān)心：關(guān)注員工的感受，希望盡力讓下屬滿意關(guān)心：認(rèn)為下屬的自尊和感受，與完成工作一樣重要總結(jié)：當(dāng)使用得當(dāng)時(shí)，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)通過對(duì)員工的有效支持，以激發(fā)員工的積極性。通過明確地關(guān)注工作中人性的方面，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能成功地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。如果使用不當(dāng)，親和型將導(dǎo)致低標(biāo)準(zhǔn)、裙帶關(guān)系、缺乏透明度，并會(huì)造成員工的受挫感。建議把親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與參與型、魅力型和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相結(jié)合使用，會(huì)更有效。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)跑型定義：拿自己的能力標(biāo)準(zhǔn)要求下屬，希望員工能和自己一樣高標(biāo)準(zhǔn)地完成任務(wù)。如果員工達(dá)不到自己的要求，就自己拿過來做。當(dāng)由一名個(gè)體貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚邥r(shí)，如果社會(huì)角色沒有轉(zhuǎn)變過來，傾向于采取領(lǐng)跑型風(fēng)格。另外，技術(shù)出身或?qū)＜页錾淼墓芾碚撸矁A向于采取領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：樹立榜樣：通過親自示范來影響下屬親自動(dòng)手：當(dāng)下屬工作完成得不太好時(shí)，會(huì)把工作接過來自己做親自動(dòng)手：當(dāng)下屬在工作中遇到困難時(shí)，會(huì)把工作拿過來自己做，而不是通過指導(dǎo)下屬來完成工作親自動(dòng)手：當(dāng)他人未能達(dá)到自己的要求時(shí)，會(huì)拿過來自己做高標(biāo)準(zhǔn)：拿自己的工作標(biāo)準(zhǔn)要求下屬高標(biāo)準(zhǔn)：要求下屬跟自己做得一樣好總結(jié)：如果使用得當(dāng)，領(lǐng)跑型風(fēng)格能夠?qū)τ谀切I(yè)能力強(qiáng)、獨(dú)立性強(qiáng)的員工產(chǎn)生積極作用。它能幫助管理者有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。若使用不當(dāng)，領(lǐng)跑型型風(fēng)格則會(huì)引發(fā)錯(cuò)誤的期望，過高的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)給員工造成壓力，降低員工對(duì)管理者或組織的認(rèn)同感，并導(dǎo)致沖突。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：參與型定義：相信員工的能力，重視員工的意見，主動(dòng)邀請(qǐng)員工共同決策，以建立員工對(duì)組織/團(tuán)隊(duì)的承諾。在員工參與的過程中，管理者的作用是為員工討論提供便利條件和引導(dǎo)溝通。當(dāng)管理者特別信任下屬，而下屬往往能夠給出有效的建議時(shí)，管理者會(huì)采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，當(dāng)管理者不能確定最佳方案或指令，而有勝任工作的員工可能擁有關(guān)鍵信息時(shí)，也多采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：信任：給予下屬自由處理問題的機(jī)會(huì)信任：認(rèn)真傾聽員工的意見和觀點(diǎn)信任：把下屬員工往好處想建立承諾：邀請(qǐng)員工參與對(duì)其工作有影響的決策過程，并通過協(xié)商和共識(shí)做出決策建立承諾：經(jīng)常召開會(huì)議傾聽員工心聲建立承諾：同下屬一起討論任務(wù)的完成情況，認(rèn)為成就是大家共同努力的結(jié)果總結(jié)：如果使用得當(dāng)，參與型風(fēng)格所注重的積極傾聽和協(xié)商共識(shí)能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，授權(quán)使員工參與決策過程可以激發(fā)員工的積極性。它旨在通過創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)承諾來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。若使用不當(dāng)，由于缺乏重點(diǎn)和明確的指導(dǎo)，參與型風(fēng)格可能會(huì)造成員工的疑惑，降低工作標(biāo)準(zhǔn)或引發(fā)拖延和沖突。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：愿景型定義：通過為員工指出長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)和方向，啟發(fā)下屬看到工作的意義以及自己的價(jià)值，從而影響下屬的熱情、思想和行為。采取這種方式的管理者，不是簡(jiǎn)單地告訴員工去做什么，而是通過指出組織發(fā)展方向和整體戰(zhàn)略，啟發(fā)員工看到挑戰(zhàn)以及要承擔(dān)的責(zé)任。這樣做能夠明確目標(biāo)，提高員工工作的積極性，并讓團(tuán)隊(duì)充滿活力。通常影響力動(dòng)機(jī)較高的管理者多采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：堅(jiān)持信念：經(jīng)常使用形象的語(yǔ)言，宣傳自己或組織的價(jià)值理念堅(jiān)持理念：有自己明確的事業(yè)追求，并讓下屬感受到這一點(diǎn)共啟愿景：使用形象、生動(dòng)的語(yǔ)言，讓下屬?gòu)?qiáng)烈地感受到自己工作的重要價(jià)值和意義共啟愿景：抓住機(jī)會(huì)向下屬描繪在不久未來能夠擁有的、充滿吸引力的機(jī)會(huì)共啟愿景：花時(shí)間從對(duì)公司及員工的利益角度，向下屬解釋公司做出某項(xiàng)決策的理由激勵(lì)人心：靈活運(yùn)用具有感召力的語(yǔ)言，自信、熱情地激發(fā)員工的使命感和積極性激勵(lì)人心：對(duì)下屬的高績(jī)效和動(dòng)機(jī)抱有很高期望，期待他們發(fā)揮最佳水平激勵(lì)人心：針對(duì)下屬的不同特點(diǎn)，采取個(gè)性化的激勵(lì)措施總結(jié)：魅力型風(fēng)格為員工提供組織長(zhǎng)期的愿景和發(fā)展方向，在員工個(gè)人的責(zé)任、組織長(zhǎng)期的愿景和發(fā)展目標(biāo)之間建立聯(lián)系。如果使用得當(dāng)，能夠激勵(lì)員工，尤其是新員工或處于困惑中的員工，將其精力集中到所在部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而進(jìn)行的日常工作上。若使用不當(dāng)，這種風(fēng)格將不能充分發(fā)揮知識(shí)豐富的員工的聰明才智。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：變革型定義：把握主動(dòng)權(quán)，尋求一些方式使事情得以改善、發(fā)展、創(chuàng)新和進(jìn)步，并激發(fā)下屬做出改變的主動(dòng)性。從全局角度出發(fā)，在員工可承受范圍內(nèi)，讓員工直面挑戰(zhàn)或殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；不安于現(xiàn)狀，能夠外部環(huán)境變化的角度看問題，引導(dǎo)下屬員工改變價(jià)值觀念和看問題的角度，以及學(xué)習(xí)新的習(xí)慣。當(dāng)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生巨大變化，不得不制定新的戰(zhàn)略、實(shí)施變革和學(xué)習(xí)新的運(yùn)營(yíng)方式時(shí)，采取變革型領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。當(dāng)社會(huì)化影響力動(dòng)機(jī)強(qiáng)而組織目標(biāo)壓力大時(shí)，管理者多會(huì)采取這種領(lǐng)導(dǎo)方式。使用這種風(fēng)格時(shí)，管理者表現(xiàn)出下列行為：引領(lǐng)變革：總攬全局，讓員工深刻了解組織的歷史、現(xiàn)狀和未來，以闡明變革的必要性引領(lǐng)變革：不甘于現(xiàn)狀，總是希望某些事情能夠發(fā)生引領(lǐng)變革：經(jīng)常領(lǐng)先一步，引進(jìn)新的觀念和工作方法智力刺激：在下屬可承受的范圍內(nèi)，讓員工感受到外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力智力刺激：主動(dòng)向下屬暴露經(jīng)營(yíng)上的兩難沖突或行為價(jià)值觀上的沖突，引導(dǎo)我們進(jìn)行討論和反思智力刺激：主動(dòng)讓下屬感受到改變、發(fā)展的必要性總結(jié)：變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是六種風(fēng)格中最難掌握的一種，使用變革型風(fēng)格的前提是，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在員工中建立威信或信任，否則，沒有效果。使用得當(dāng)時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能從全局的角度出發(fā)，提升員工的價(jià)值觀和需求層次，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)并做出重大轉(zhuǎn)變，從而適應(yīng)快速變革的環(huán)境。若使用不當(dāng)，這種風(fēng)格可能會(huì)因忽視員工的能力和需求而引發(fā)員工對(duì)于變革的抵觸和沖突?；仡櫭糠N領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在什么情況下使用最有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效的情況無效的情況指令型-分配簡(jiǎn)單明了的任務(wù)-出現(xiàn)危機(jī)的情況下-分配和安排復(fù)雜的任務(wù)-對(duì)待自我激勵(lì)型、能力比較強(qiáng)的員工愿景型-當(dāng)組織需要明確的方向和愿景的時(shí)候-對(duì)待需要引導(dǎo)的員工時(shí)-當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的可信度不高時(shí)-當(dāng)不需要激勵(lì)和發(fā)展員工的時(shí)候親和型-使有沖突的團(tuán)隊(duì)和睦共處時(shí)-當(dāng)需要為下屬提供幫助的時(shí)候-當(dāng)員工績(jī)效不好的時(shí)候-當(dāng)危機(jī)情況下需要控制時(shí)參與型-當(dāng)員工足夠勝任的時(shí)候-當(dāng)對(duì)關(guān)鍵決策不確定的時(shí)候-危機(jī)、緊急時(shí)刻-當(dāng)員工的能力比較弱的時(shí)候領(lǐng)跑型-當(dāng)員工被高度激勵(lì)和勝任工作時(shí)-欲使組織快速運(yùn)作時(shí)-當(dāng)員工需要協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和發(fā)展時(shí)-當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者太忙不能從事太多工作時(shí)變革型-管理者贏取了下屬員工的信任時(shí)-當(dāng)員工的價(jià)值需求和自我價(jià)值沒有得到激發(fā)時(shí)-團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建初期-管理者和下屬員工之間缺乏信任時(shí)-當(dāng)組織處于平穩(wěn)發(fā)展時(shí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格學(xué)習(xí)要點(diǎn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人往往具備多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并能根據(jù)實(shí)際需要在不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間靈活切換。每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有它的意義，盡管有一些比其他的有更多積極的作用。領(lǐng)導(dǎo)人需要有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，而不僅僅關(guān)注眼前任務(wù)的完成情況。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)：自評(píng)和下屬評(píng)價(jià)決策時(shí)我不在乎下屬們的看法我會(huì)確保決策能充分代表下屬們的看法○○○○○○我經(jīng)常向下屬描述組織面○○○○○○我很少向下屬提及組織面臨的挑戰(zhàn)臨的挑戰(zhàn)、當(dāng)前的主要問題和事務(wù)，讓員工自己找解決辦法每個(gè)題目由一對(duì)描述語(yǔ)句組成，描述了您所采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式。它們都是必答題（必須回答的題目），選擇最合適的選項(xiàng)代表您的意見。我鼓勵(lì)下屬安于現(xiàn)狀，遵循傳統(tǒng)我鼓勵(lì)下屬不要甘于現(xiàn)狀，要引領(lǐng)某些事情能夠發(fā)生○○○○○○領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)驗(yàn)特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)驗(yàn)有以下特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)：（1）幫助管理者深入、全面剖析自己的管理行為不僅把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為六種類型，同時(shí)對(duì)每種類型有重新進(jìn)行維度細(xì)化，兼顧到管理或領(lǐng)導(dǎo)過程的各種情景或任務(wù)情形。0% 50% 66%100%領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非主導(dǎo)性Less

preferred輔助性Backup主導(dǎo)型風(fēng)格Dominant指令型親和型參與型領(lǐng)跑型愿景型變革型一級(jí)維度報(bào)告示意圖領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)驗(yàn)特點(diǎn)0%50%66%100%智力刺激引領(lǐng)變革變革型激勵(lì)人心共啟愿景以身作則愿景型高標(biāo)準(zhǔn)親自動(dòng)手樹立榜樣領(lǐng)跑型建立承諾信任下屬參與型關(guān)心下屬和諧關(guān)系親和型警告監(jiān)控指揮指令型主導(dǎo)區(qū)dominant輔助

區(qū)backup非主導(dǎo)性區(qū)域

Less

preferred二級(jí)維度風(fēng)格二級(jí)維度報(bào)告示意圖（2）180度測(cè)評(píng)，自評(píng)結(jié)果與下屬評(píng)價(jià)結(jié)果完全對(duì)照為了幫助管理者更好地進(jìn)行自我反思，發(fā)展對(duì)自我領(lǐng)導(dǎo)行為的認(rèn)知，在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)報(bào)告中，把自評(píng)結(jié)果與下屬評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行一對(duì)一對(duì)比。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效之間的關(guān)系100%9080706050403020100指令型 愿景型 親和型 民主型 領(lǐng)跑型來自《哈佛商業(yè)評(píng)論》數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)（在穩(wěn)定成長(zhǎng)的公司）變革型低績(jī)效者優(yōu)秀績(jī)效者一般績(jī)效者主要內(nèi)容50人才盤點(diǎn)介紹甲方領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)三環(huán)模型甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型與360度評(píng)估反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及報(bào)告解讀V. 組織氛圍及報(bào)告解讀人才盤點(diǎn)操作步驟附錄1：組織與人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)表格員工敬業(yè)度路徑從此進(jìn)入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實(shí)客戶可持續(xù)發(fā)展實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)股票增值組織氛圍為有效推動(dòng)硬數(shù)據(jù)必須管好軟數(shù)據(jù)51員工敬業(yè)度路徑從此進(jìn)入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實(shí)客戶可持續(xù)發(fā)展實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)股票增值管理干預(yù)區(qū)52實(shí)施組織氛圍調(diào)研的目的53

評(píng)測(cè)基層工作環(huán)境

發(fā)動(dòng)一線經(jīng)理和員工積極參與改進(jìn)工作環(huán)境

識(shí)別“最佳團(tuán)隊(duì)”，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

有針對(duì)性地提高一線經(jīng)理的管理水平

有針對(duì)性地提升組織的有效性高層、中層管理人員對(duì)一線員工的工作幾乎無影響一線經(jīng)理對(duì)一線員工有直接影響最高管理層中層經(jīng)理.60一線經(jīng)理員工.50.40關(guān)于組織氛圍的基本假設(shè)（1）.0.0幫助主動(dòng)脈，打通微循環(huán)！54關(guān)于組織氛圍的基本假設(shè)（2）建設(shè)以人為本的氛圍激勵(lì)員工建立與員工的信任關(guān)系團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參加公司，離開經(jīng)理！55優(yōu)秀經(jīng)理五要訣領(lǐng)導(dǎo)人：打開員工的情感開關(guān)56選拔人：注重冰山下的素質(zhì)，而不僅是經(jīng)驗(yàn)、技能要求人：注重正確的結(jié)果，而不是具體步驟；目標(biāo)結(jié)果的挑戰(zhàn)性激勵(lì)人：注重其優(yōu)勢(shì)，而不是弱點(diǎn)發(fā)展人：注重才干與工作的匹配組織氛圍六大維度創(chuàng)新性57績(jī)效導(dǎo)向規(guī)范性激勵(lì)性明確性團(tuán)隊(duì)士氣明確性定義：?jiǎn)T工對(duì)組織的使命/目標(biāo)、和組織期望的明確程度，能清楚地了解自己的工作與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、方向之間的關(guān)系的程度。一級(jí)維度題目二級(jí)維度明確性1.我所在部門或團(tuán)隊(duì)的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要使命目標(biāo)明確性2.我有足夠的信息和資源來完成工作信息資源明確性3.我知道對(duì)我的工作要求工作要求明確性4.在我所在部門或團(tuán)隊(duì)里，同事們都很清楚上級(jí)對(duì)他們/她們的績(jī)效期望規(guī)范性定義：?jiǎn)T工對(duì)組織內(nèi)的規(guī)定、程序和制度的合理性和有效性的看法；即在多大程度上，他們認(rèn)為制度流程有助于他們開展工作。59一級(jí)維度題目二級(jí)維度規(guī)范性1.總體而言，我所在部門或團(tuán)隊(duì)的政策、工作流程和各項(xiàng)規(guī)章制度不會(huì)妨礙我的工作流程制度規(guī)范性2.在我所在部門或團(tuán)隊(duì)，各項(xiàng)工作組織得很混亂，每個(gè)人都不知道應(yīng)該做什么規(guī)范性3.在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事工作分配規(guī)范性4.過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)創(chuàng)新性定義：在多大程度上鼓勵(lì)下屬冒險(xiǎn)或創(chuàng)新。一級(jí)維度題目二級(jí)維度創(chuàng)新性1.我所在部門或團(tuán)隊(duì)十分鼓勵(lì)和支持新的想法鼓勵(lì)新想法創(chuàng)新性2.據(jù)我觀察，我所在部門或團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)員工冒合理的風(fēng)險(xiǎn)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)績(jī)效導(dǎo)向定義：?jiǎn)T工認(rèn)為管理者在多大程度上強(qiáng)調(diào)改善績(jī)效和工作的挑戰(zhàn)性，而且出色的績(jī)效能得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，并且這種承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效的出色程度合理掛鉤的程度。一級(jí)維度題目二級(jí)維度績(jī)效導(dǎo)向1.在我們部門或團(tuán)隊(duì)里，績(jī)效最好的員工才能得到晉升和表?yè)P(yáng)績(jī)效說話績(jī)效導(dǎo)向2.據(jù)我觀察，我所在單位不能容忍平庸的績(jī)效表現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向3.據(jù)我觀察，我的上級(jí)或同事設(shè)定的目標(biāo)非常具有挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性績(jī)效導(dǎo)向4.據(jù)我觀察，我所在單位經(jīng)常強(qiáng)調(diào)持續(xù)提升績(jī)效水平High

challengeZoneLow

challenge激勵(lì)性定義：?jiǎn)T工感到被授權(quán)和獨(dú)立承擔(dān)任務(wù)，給予個(gè)人成長(zhǎng)空間，并因出色表現(xiàn)得到及時(shí)的表?yè)P(yáng)和認(rèn)可的程度。一級(jí)維度題目二級(jí)維度激勵(lì)性1.在工作中，我覺得我的意見受到重視認(rèn)可激勵(lì)性2.在過去的七天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)激勵(lì)性3.我覺得我的上級(jí)或同事關(guān)心我的個(gè)人情況激勵(lì)性4.我所在部門或團(tuán)隊(duì)有人鼓勵(lì)我的發(fā)展鼓勵(lì)發(fā)展激勵(lì)性5.在過去7天里，我被鼓勵(lì)主動(dòng)地去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題激勵(lì)性6.在過去六個(gè)月內(nèi)，我所在部門或團(tuán)隊(duì)有人和我談及我的進(jìn)步團(tuán)隊(duì)士氣定義：?jiǎn)T工對(duì)所屬團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同程度和信任程度，這種歸屬感決定了其在需要時(shí)付出額外努力的意愿，以及相信組織中每個(gè)人都在為共同目標(biāo)努力的程度。一級(jí)維度題目二級(jí)維度團(tuán)隊(duì)士氣1.據(jù)我觀察，我的同事們都相互主動(dòng)提供幫助，以更好的完成工作合作精神團(tuán)隊(duì)士氣2.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作團(tuán)隊(duì)士氣3.我的同事們彼此之間相互信任相互信任團(tuán)隊(duì)士氣4.我在所在部門或團(tuán)隊(duì)有一個(gè)最要好的朋友團(tuán)隊(duì)士氣5.我所在部門或團(tuán)隊(duì)，同事們不愿意加班加點(diǎn)地工作奉獻(xiàn)精神團(tuán)隊(duì)士氣6.工作中，我的同事們?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)愿意犧牲個(gè)人利益組織氛圍調(diào)研報(bào)告1、我不清楚對(duì)我的工作要求當(dāng)前狀況我知道對(duì)我的工作要求○○○○○○○○○○○○期望的理想狀況2、在我所在單位里，同事們不清楚對(duì)他們的績(jī)效期望當(dāng)前狀況在我所在單位里，同事們都很清楚對(duì)他們的績(jī)效期望○○○○○○○○○○○○期望的理想狀況組織氛圍調(diào)研試題舉例績(jī)效損失區(qū)越大，說明員工沒有將更多的精力放在工作上。員工期望的工作水平；員工當(dāng)前的工作水平；創(chuàng)新性 績(jī)效導(dǎo)向 規(guī)范性 激勵(lì)性明確性 團(tuán)隊(duì)士氣期望與現(xiàn)實(shí)差距Gap大小，gap大于20%的個(gè)數(shù)是否存在≤35%的維度012300123456101234562012345630123456報(bào)告分析要點(diǎn)N：規(guī)范性、激勵(lì)性、創(chuàng)新性N：明確性、績(jī)效導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)承諾報(bào)告分析要點(diǎn)（√）（√）你你的下屬Big

GapNotBig

Gap（√）（√）你你的下屬Big

GapNotBig

Gap主要內(nèi)容人才盤點(diǎn)介紹甲方領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)三環(huán)模型甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型與360度評(píng)估反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及報(bào)告解讀組織氛圍及報(bào)告解讀VI.

人才評(píng)價(jià)與制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃VII.

附錄1：組織與人才盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)表格組織與人才盤點(diǎn)中的角色與分工職位分子公司級(jí)盤點(diǎn)事業(yè)部級(jí)盤點(diǎn)公司級(jí)盤點(diǎn)總裁監(jiān)督者公司級(jí)盤點(diǎn)的第一負(fù)責(zé)人人力資源助理副總裁公司級(jí)盤點(diǎn)的支持者組織盤點(diǎn)會(huì)議事業(yè)部總經(jīng)理監(jiān)督者事業(yè)部級(jí)盤點(diǎn)的第一負(fù)責(zé)人公司級(jí)盤點(diǎn)的匯報(bào)人組織發(fā)展與培訓(xùn)部人才盤點(diǎn)項(xiàng)目組提供現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、支持與服務(wù)事業(yè)部級(jí)盤點(diǎn)的支持者提供現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、支持與服務(wù)組織盤點(diǎn)會(huì)議分子公司執(zhí)總分子公司級(jí)盤點(diǎn)第一負(fù)責(zé)人事業(yè)部級(jí)盤點(diǎn)的匯報(bào)人分子公司行政經(jīng)理/人力資源經(jīng)理分子公司級(jí)盤點(diǎn)的支持者組織盤點(diǎn)會(huì)議信息收集和匯報(bào)材料準(zhǔn)備管理人員（M4-M10）盤點(diǎn)對(duì)象填寫員工發(fā)展檔案參與測(cè)評(píng)實(shí)施步驟資料準(zhǔn)備Preparation盤點(diǎn)會(huì)實(shí)施OTR

Meeting后續(xù)跟進(jìn)Follow

Up階段一階段二階段三第一階段

資料準(zhǔn)備的步驟資料準(zhǔn)備Preparation填寫員工基本信息表（Personal

Profile）填寫員工基本信息表（Personal

Profile）實(shí)施測(cè)評(píng)（Talent

Assess）實(shí)施測(cè)評(píng)（Talent

Assess）上級(jí)評(píng)價(jià)與討論（ManagerCalibration&

Disc.）上級(jí)評(píng)價(jià)與討論（ManagerCalibration&Disc.）材料匯總（Wrap-up）材料匯總（Wrap-up）由員工自己填寫，由上級(jí)審核數(shù)據(jù)并指定評(píng)測(cè)對(duì)象的相關(guān)評(píng)測(cè)人(上級(jí),同級(jí),下級(jí),同事)由員工自己填寫，由上級(jí)審核數(shù)據(jù)并指定評(píng)測(cè)對(duì)象的相關(guān)評(píng)測(cè)人(上級(jí),同級(jí),下級(jí),同事)M4-M10員工基本信息表的填寫個(gè)人基本信息照片教育背景經(jīng)驗(yàn)地圖職業(yè)規(guī)劃主要成就與獎(jiǎng)勵(lì)信息從SAP自動(dòng)導(dǎo)出，員工核對(duì)，如有更改，攜有效證件交由HR更改從SAP自動(dòng)導(dǎo)出，員工核對(duì)，如有更改，攜有效證件交由HR更改系統(tǒng)個(gè)人檔案示意經(jīng)驗(yàn)地圖說明經(jīng)驗(yàn)類型定義生產(chǎn)管理從事生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新與管理、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理、以及設(shè)備維修等相關(guān)工作經(jīng)歷市場(chǎng)營(yíng)銷從事市場(chǎng)研究、產(chǎn)品定價(jià)與推廣，以及渠道建設(shè)與維護(hù)等相關(guān)工作經(jīng)歷物流采購(gòu)從事物流規(guī)劃與采購(gòu)等相關(guān)工作經(jīng)歷職能管理專注于從事某項(xiàng)職能（如財(cái)務(wù)、人力資源、行政管理等）的工作經(jīng)歷運(yùn)營(yíng)管理獨(dú)立對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的損益負(fù)責(zé)，即全面管理某個(gè)利潤(rùn)單元的工作經(jīng)歷新基地建立領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)廠址選擇、建廠、生產(chǎn)、市場(chǎng)開拓和市場(chǎng)銷售等全面工作的經(jīng)歷人員管理關(guān)鍵人才的選、用、育、留項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)跨業(yè)務(wù)、跨部門、跨職能的聯(lián)合項(xiàng)目組的工實(shí)施測(cè)評(píng)（已經(jīng)完成）M1-M3M1-M3M4-M6M4-M6M7-M10M7-M10評(píng)價(jià)中心：針對(duì)潛力指標(biāo)，采用情景模擬、行為面試等方法360度測(cè)評(píng)：基于16項(xiàng)素質(zhì)，需要上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自己共同完成評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)過程，含六類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，由下級(jí)和自我評(píng)價(jià)組織氛圍：評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果，含六個(gè)維度，由下級(jí)評(píng)價(jià)基于評(píng)價(jià)結(jié)果，上級(jí)完成對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)與討論，并填寫表格業(yè)績(jī)/能力/潛力評(píng)價(jià)九宮格領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)對(duì)優(yōu)勢(shì)行為描述對(duì)待發(fā)展行為描述業(yè)績(jī)：E-

未達(dá)到預(yù)期的要求；E

持續(xù)地滿足業(yè)績(jī)要求，有時(shí)候超越預(yù)期目標(biāo)；E+

持續(xù)的高業(yè)績(jī)創(chuàng)造者，超越要求并遠(yuǎn)勝目標(biāo)能力：指員工針對(duì)現(xiàn)任崗位的勝任力情況。VH卓越；H

優(yōu)秀；M

合格；L

需提升能力或調(diào)整崗位；N

新人（在新崗位上不足3個(gè)月）潛力：被提升到更高或更關(guān)鍵管理層級(jí)時(shí)獲得成功的可能性。S

保留在現(xiàn)管理層級(jí)；H

提升1個(gè)管理層級(jí)；VH提升2個(gè)或以上管理層級(jí)SAP系統(tǒng)填寫界面

76如何評(píng)價(jià)能力能力指員工針對(duì)現(xiàn)任崗位的勝任力情況，包含領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)知識(shí)和技能、工作態(tài)度和行為。管理人員傾向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)；專業(yè)人員傾向?qū)I(yè)知識(shí)和技能的評(píng)價(jià)。能力指員工針對(duì)現(xiàn)任崗位的勝任力情況，包含領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)知識(shí)和技能、工作態(tài)度和行為。管理人員傾向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)；專業(yè)人員傾向?qū)I(yè)知識(shí)和技能的評(píng)價(jià)。對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)，可參考如下測(cè)評(píng)結(jié)果的組合評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)維度需提升Low合格Middle優(yōu)秀High卓越Very

High很少展現(xiàn)出被要求的領(lǐng)導(dǎo)力行為，無法應(yīng)用多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)團(tuán)隊(duì)營(yíng)造出負(fù)面的情緒（占10%）有時(shí)能夠展現(xiàn)出一些有效領(lǐng)導(dǎo)行為，但領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較有限，組織氛圍屬于中性能夠持續(xù)展現(xiàn)出所期望的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，并可根據(jù)下屬不同，采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，營(yíng)造出積極的組織氛圍充分展現(xiàn)所要求的領(lǐng)導(dǎo)行為，堪稱楷模，善于應(yīng)用多樣化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營(yíng)造高績(jī)效的氛圍（占10%）領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（優(yōu)勢(shì)素質(zhì)族的個(gè)數(shù)）1個(gè)素質(zhì)族群2個(gè)素質(zhì)族群3個(gè)素質(zhì)族群4個(gè)素質(zhì)族群領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不大于1個(gè)主導(dǎo)風(fēng)格2個(gè)主導(dǎo)風(fēng)格3個(gè)主導(dǎo)風(fēng)格不小于4個(gè)主導(dǎo)風(fēng)格組織氛圍雷雨天陰天晴間多云艷陽(yáng)天注：1、每個(gè)素質(zhì)族由4個(gè)素質(zhì)構(gòu)成，如果其中兩個(gè)或兩個(gè)以上素質(zhì)達(dá)到或超過標(biāo)準(zhǔn)，該素質(zhì)族則為優(yōu)秀素質(zhì)族；2、如果該員工到崗不足3個(gè)月，則可被評(píng)價(jià)為“N

新人”。如何評(píng)價(jià)下屬潛力成就動(dòng)機(jī)Achievement成就動(dòng)機(jī)Achievement有抱負(fù)、有理想，渴望獲得更高的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)；向上發(fā)展的愿望強(qiáng)烈，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。學(xué)習(xí)能力Learning

Agility學(xué)習(xí)能力Learning

Agility有好奇心，廣泛涉獵知識(shí)，能夠快速地掌握問題和知識(shí)。思維轉(zhuǎn)換Thinkingbeyondthe

boundaries思維轉(zhuǎn)換Thinkingbeyondthe

boundaries人際理解Socialunderstandingand

empathy人際理解Socialunderstandingand

empathy反應(yīng)速度快，善于洞察問題本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)不同事物之間的聯(lián)系，考慮問題的角度與眾不同，提出的觀點(diǎn)讓人眼前一亮對(duì)自己和他人的情緒敏感，善于換位思考，善于理解他人觀點(diǎn)、困難和擔(dān)心影響力Influence影響力Influence通過對(duì)他人施加特定的影響、留下特殊的印象，使他們接受或支持自己的想法或打算用九宮格判斷下屬潛力E-EE+能力業(yè)績(jī)藍(lán)色區(qū)域：高潛力人才出現(xiàn)的可能性大High:提升1個(gè)管理層級(jí)（3年內(nèi)）Very

High:提升2