QC小組活動培訓問題解決型PPT課件

1、.,1,QC小組活動,.,2,一、QC小組的由來和發(fā)展,QC小組活動1962年首創(chuàng)于日本。20世紀70年代，日 本企業(yè)借助全面質量管理（當時稱TQC）度過經濟危機，樹 立起了“日本制造”的質量形象，而QC小組活動就是其中一 項很重要的成功經驗。許多國家和地區(qū)在派代表團赴日本學 習考察的過程中，了解體驗到QC小組對現(xiàn)場質量改進所發(fā) 揮的巨大作用，于是紛紛開始學習引進，經過半個多世紀的 普及推廣，QC小組活動已成為許多國家和地區(qū)質量改進活 動的重要組成部分。 1978年，北京內燃機總廠在學習日本全面質量管理過 程中，誕生了我國第一個QC小組。成立于1986年的QC小 組工作委員會，具體指導全國QC

2、小組活動的開展。中國質 量協(xié)會聯(lián)合全國總工會、共青團中央和中國科協(xié)每年召開 “全國質量管理小組代表會議”。,.,3,二、QC小組的概念與特點,1、QC小組的概念 QC小組是在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的 經營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質量、降低消耗，提高 人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展 活動的小組。 這個概念包含了四層意思： 1）QC小組的成員可以是組織中任何崗位或職務的人員，不論是領 導者、管理者，還是技術人員、工人、服務人員，都可以成為QC小組 成員。 2）QC小組活動應依據(jù)企業(yè)的經營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問 題選擇課題，活

3、動內容非常廣泛。 3）QC小組活動的目標是提高人的素質，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造 性，改進質量，降低消耗，提高經營績效。 4）開展QC小組活動時，應運用全面質量管理的理論和技法工具， 有較強的科學性，不使用這些方法的小組，不能稱其為QC小組。,.,4,2、QC小組的特點 1）明顯的自主性 自主性是QC小組最主要的特性。QC小組以員工自愿參 加為基礎，實行自主管理、自我教育、互相啟發(fā)、共同提 高，充分發(fā)揮小組成員的個人潛能和創(chuàng)造性。QC小組不同 于作為企業(yè)基層組織的行政班組，它的建立無須行政命令， 而強調自愿結合、自主管理，強調以人為本，尊重并著力于 激發(fā)員工的主觀能動性。 2）廣泛的群眾性 QC小

4、組是全員參加質量管理的有效組織形式，它通常 自下而上啟動，容易吸引各層次人員特別是基層員工參加。 員工通過QC小組活動提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，為 個人成長創(chuàng)造環(huán)境，為實現(xiàn)組織績效盡責盡力。,.,5,3）高度的民主性 QC小組的組長可以民主推選，也可以由小組成員輪流 擔任，大家都有發(fā)揮聰明才智和鍛煉成長的機會。同時， QC小組內部討論問題、解決問題時，小組成員間是平等 的，不分職位與技術等級高低，各抒已見、互相啟發(fā)、集思 廣益，保證既定目標的實現(xiàn)。 4）嚴密的科學性 QC小組要遵循PDCA的工作程序，運用全面質量管理 的理論和方法開展活動；在活動中要堅持以數(shù)據(jù)和事實為依 據(jù)，用科學的方法分

5、析與解決問題。小組的建立及其活動， 是為了解決工作中存在的問題，有明確的目標。,.,6,三、QC小組活動的課題類型,當前QC小組活動課題大致可分為五種類型，即現(xiàn)場型、 服務型、攻關型、管理型和創(chuàng)新型。 1、現(xiàn)場型課題 通常以穩(wěn)定生產工序質量、改進產品質量、降低消耗、 改善生產環(huán)境為選題范圍，課題較小，難度不大，活動周期 較短，是小組成員力所能及的，比較容易出成果，但經濟效 益不一定大。 2、服務型課題 通常以推動服務工作標準化、程序化、科學化以及提高 服務質量和效益為選題范圍， 課題較小，活動時間不長，見 效較快，不一定取得顯著的經濟效益，但社會效益往往比較 明顯 。,.,7,3、攻關型課題

6、通常以解決技術關鍵問題為選題范圍， 課題難度大， 活動周期較長，需投入較多的資源，通常經濟效益顯著或帶 來重大的技術更新?lián)Q代。 4、管理型課題 通常以提高工作質量、解決管理中存在的問題、提高管 理水平為選題范圍，課題有大有小，如只涉及本部門具體管 理業(yè)務工作方法改進的課題就小一些，而涉及多個部門協(xié)作 的課題就大一些，課題難度不盡相同，效果也有較大差異。 5、創(chuàng)新型課題 通常運用新的思維方式、創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產品（項 目）、新方法，實現(xiàn)預期目標的課題。由于課題是以往不曾 有過的，因此無現(xiàn)狀可調查。,.,8,四、QC小組組建與注冊登記,1、QC小組人數(shù) 小組人數(shù)一般以310人為宜，在小組成員人

7、數(shù)可多可少的情況下，宜少不宜多，以便于每個小 組成員都能在小組活動中充分發(fā)揮作用。 、QC小組的名稱 小組組建后，小組成員應給自己的小組明 確稱謂，使小組擁有一個用以識別本小組團隊的專 門稱呼。小組取名可以本著簡明易記、親切貼近、 具有象征意義、挑戰(zhàn)性和鼓舞士氣的原則，使小組 成員備感親切、更加自豪。,.,9,、QC小組的注冊登記 QC小組的注冊登記每年進行一次。而QC小組 活動課題應是在選定后，在開展活動之前就要進行 注冊登記，如果上一年度的活動課題沒有結束，應 在每年的QC小組的注冊時注明，課題就不不需再 次注冊。,.,10,五、課題選擇要求,1、課題選擇要求 1）選題宜小不宜大，易于在較

8、短時間內取得改進效果。 2）選擇身邊存在的具體問題作為課題。 3）不能選擇小組成員不能解決的課題。 4）在整個過程中絕大部分的改進對策都能由小組成員 自己來實施，不能借助外部力量去實施完成。 5）不能選擇涉及面廣，綜合性的的課題，要選擇目標 單一，針對性強的課題。 6）選擇能用特性值表達的課題，其特性值要有可比性。 7）不要對經濟效益的大小過于強求，有很好的社會效 益、安全效益、環(huán)境效益等也是很好的課題。,.,11,2、不能作為QC課題的內容 1）常規(guī)工作，如常規(guī)消缺工作、常規(guī)的系統(tǒng)優(yōu)化調整。 2）標準、說明書、制度、工藝已有要求和規(guī)定的，沒 有按要求執(zhí)行的。 3）技改項目，一般由外單位進行整

9、體改造。 4）設備的整體更換。 5）設備的重新選型。 6）運行為了某一指標進行的運行方式的調整，為常規(guī) 的方法。 7）各專業(yè)都在普遍使用的方法。,.,12,3、課題的名稱 1）課題名稱的設定要簡潔、明確，直接針對所要解決 的問題，不可抽象。 原則上可按以下方式設定： ：達到的結果指提高還是降低，增大還是縮 小，消除。 ：要解決的對象指產品、工序、過程、作業(yè)的 名稱。 ：問題特性指質量、效率、成本、消耗等方面 的特性。 2）不能正確、恰當?shù)卦O定課題名稱的主要有二種情況： 第一種，課題名稱是“口號式” 第二種，課題名稱是“手段+目的”,.,13,六、 QC小組活動的程序 、全面質量管理工作程序的內

10、容（四個階段和七個步驟） PDCA循環(huán)就是按以下四個階段和七個步驟，不停頓地 周而復始地運轉。 1）計劃階段 第一步驟：識別和確定改進機會。 第二步驟：調查把握現(xiàn)狀。 第三步驟：尋找要因或最佳方案。 第四步驟：制定對策計劃。 2）實施階段 第五步驟：實施對策計劃。 3）檢查階段 第六步驟：確認改進效果。 4）處置階段 第七步驟：鞏固和分享改進成果。,.,14,1）四個階段缺一不可 計劃執(zhí)行檢查處理四個階段是一個完整的 過程，缺少哪一個階段都不會成為一個完整的環(huán)，如圖二。,處置,計劃,檢查,實施,A,P,C,D,圖二 PDCA循環(huán),、PDCA循環(huán)的特點,.,15,2）大環(huán)套小環(huán)，環(huán)環(huán)相扣 整個組

11、織的質量保證體系構成一個大的管理循環(huán)，而各級、各部門 的管理又都有各自的PDCA循環(huán)。上一級循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下 一級循環(huán)是上一級循環(huán)的組成部分和具體保證，大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大 環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，推動大循環(huán)如圖三。,A,P,C,D,A,P,C,D,A,P,P,C,C,D,D,A,圖三 大環(huán)套小環(huán),.,16,3）循環(huán)每轉一周提升一步 管理循環(huán)如同爬樓梯一樣，逐級升高，不停地 轉動，質量問題不斷得到解決，管理水平、工作質 量和產品質量就能達到新的水平。如圖3。,A,C,P,D,A,C,P,D,原有水平,新的水平,改 進,改 進,不斷提高質量,圖3 質量改進上升圖,.,17,4）關鍵在于“處置”

12、階段,“處置”就是總結經驗，肯定成績， 糾正錯誤，以利完善。為了做到這一 點，必須加以“制度化”、“標準化”、“程序化”，以便在下一循環(huán)進一步鞏 固成績，避免重犯錯誤，同時也為快速 解決問題奠定了基礎。,.,18,、QC小組活動的程序,1）QC小組的目標值 是自己定的。 2）有標準或上級有 要求的，也就是有指令性 目標值的，但通過分析得 出的目標值高于或低于該 指令性目標值的。,1、自定目標值的課題活動程序,圖一 自定目標值的課題活動程序流程圖,.,19,2、指令性目標值課題課題活動程序,1）QC小組的目標 值不是自己定的，而是 由上級主管部門指定的。 2）有標準可尋的，包括國際、國家、行 業(yè)

13、、廠部、部門、廠家 等所定的標準及要求。,圖二 指令性課題課題活動程序流程圖,.,20,3、創(chuàng)新型課題課題活動程序,圖三 創(chuàng)新型課題課題活動程序流程圖,.,21,QC小組活動各程序中方法,.,22,一、課題關鍵數(shù)據(jù)的確定,QC活動是要用數(shù)據(jù)說話，所以首先要確定QC課題關鍵 數(shù)據(jù)是什么，因為QC課題的活動從開始到結束都是圍繞這 個數(shù)據(jù)進行的，這個數(shù)據(jù)就是設定目標值所用的數(shù)據(jù)。 課題關鍵數(shù)據(jù)就是課題名稱中對某事物所要解決的問題。 也就是下面課題名稱中的三角。 課題名稱： ：怎樣指提高還是降低，增大還是縮小，改善 還是消除。 ：要解決的對象指產品、工序、過程、作業(yè)的 名稱。 ：要解決什么問題指質量、

14、效率、成本、消耗 等方面的特性。,.,23,二、選題理由,要求： 1、標準、標桿、歷史上的最好值、上級或部門 的要求是多少； 2、現(xiàn)狀是多少（所取數(shù)據(jù)時間為立題前）； 3、對比二者的差距有多大，用圖把這些事實的 數(shù)據(jù)表達出來。 所得到的內容： 關鍵數(shù)據(jù)（現(xiàn)狀數(shù)據(jù)） 特別有效工具 分層法、調查表、排列圖、簡易圖表、頭腦風暴法,.,24,1、與標準或上級的要求進行比較,.,25,例：提高吸收塔循環(huán)泵機械密封的使用時間,小組對我廠已投運的6臺吸收塔循環(huán)泵機械密封更換時間進行調查，具體情況見表三。,表三 至2008年11月6臺吸收塔循環(huán)泵機械密封更換情況統(tǒng)計表,從表三可見，到2008年11月，只有#8

15、A吸收塔循環(huán)泵的機械密封的使 用時間已超過了它的設計值10個月，#7A吸收塔循環(huán)泵的機械密封沒有更 換過，但還沒有到它的設計值10個月，其它的四臺都沒有達到它的設計值 10個月。,.,26,對更換過的吸收塔循環(huán)泵的機械密封使用時間進行計算統(tǒng)計，結果見 表四。,表四 至2008年11月4臺吸收塔循環(huán)泵機械密封使用統(tǒng)計表,.,27,更換過的吸收塔循環(huán)泵機械密封的平均使用時間和廠家 提供的機械密封使用時間比較圖見圖二。,圖二 吸收塔循環(huán)泵機械密封平均使用時間與廠家提供的數(shù)據(jù)比較圖,由圖二可見，我廠吸收塔循環(huán)泵機械密封平均使用時間比廠家提供的時間少了2886小時，因此，我們把課題選定為：提高吸收塔循環(huán)

16、泵機械密封的使用時間。,.,28,2、在一定范圍中對目標值的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，找出問題的癥結處,.,29,減少五期電除塵倉泵背壓管、流化管磨損缺陷次數(shù),圖二 五期電除塵2009年1月至2009年12月各電場倉泵背壓管、流化管磨損缺陷次數(shù)比較示意圖 制圖人 丁峰 制圖時間2010年1月 從上圖可見，一電場倉泵背壓管、流化管磨損缺陷占五期電除塵所有倉泵背壓管、流化管磨損缺陷的91.8%,減少五期電除塵倉泵一電場背壓管、流化管磨損缺陷次數(shù),五期電除塵倉泵背壓管、流化管實際磨損缺陷狀況,課題選擇,小組提出,例：減少五期電除塵一電場倉泵背壓管、流化管磨損缺陷次數(shù),.,30,3、對近幾年的目標值進行統(tǒng)計分

17、析，出現(xiàn)了明顯不正常的變化,.,31,例：降低輸煤皮帶沿線聲光報警器的脫落缺陷,分場要求,解決輸煤皮帶沿線聲光報警器的脫落問題,降低輸煤皮帶沿線聲光報警器的脫落缺陷,課題選定,聲光報警器脫落缺陷統(tǒng)計,圖二 聲光報警器從2005年至2009年脫落缺陷統(tǒng)計圖 調查人：李斌 時間：2010年3月 地點：班組 調查方式：查臺州發(fā)電廠缺陷管理系統(tǒng) 制圖人：李斌 制圖時間：2010年3月 統(tǒng)計圖中顯示，從2007年開始出現(xiàn)聲光報警器脫落的缺陷，而2008年到2009年聲光報警器脫落的缺陷明顯的上升。,.,32,4、用試驗的方法得出最佳，再與現(xiàn)狀進行比較,.,33,例：縮短分場倉庫物資的查找時間,.,34,

18、5、與本廠或外廠相同事物進行比較,.,35,例：降低#2機組鍋爐四管泄漏在線檢測系統(tǒng)的故障次數(shù),從柱狀圖中可以看出#2爐四管泄漏檢測系統(tǒng)故障頻繁，月均故障次數(shù)達到了8.67次/月均，遠高于行業(yè)最好水平，因此我們選擇課題： 降低#2機組鍋爐四管泄漏在線檢測系統(tǒng)的故障次數(shù),圖三 行業(yè)最好水平與現(xiàn)狀故障次數(shù)對比圖,制圖人：韓醒 制表時間：2016年1月,.,36,6、出現(xiàn)了不應該出現(xiàn)的問題,.,37,例：消除落煤筒堵煤檢測裝置的錯誤報警,分場要求,堵煤檢測裝置缺陷統(tǒng)計,課題選定,消除落煤筒堵煤檢測裝置的錯誤報警,徹底解決落煤筒堵煤檢測裝置的錯誤報警問題,圖四 堵煤檢測裝置從2004年至2008年錯誤

19、報警缺陷統(tǒng)計圖 調查人：劉全正 時間： 2009年3月 地點：班組 調查方式：查臺州發(fā)電廠缺陷管理系統(tǒng) 制圖人：劉全正 制圖時間：2009年3月 排列圖中顯示，從2006年以后出現(xiàn)了堵煤檢測裝置錯誤報警的缺陷。,.,38,三、 現(xiàn)狀調查,要求： 1、對現(xiàn)狀（用數(shù)據(jù)）深入調查分析，找出造成質量問 題的主要問題癥結所在； 2、確認小組能夠改進的程度提供設定目標值的依 據(jù)。 3、所調查的歷史數(shù)據(jù)應和選擇課題相同的時間段。 4、收集數(shù)據(jù)的方法：從各類統(tǒng)計報表中進行收集；另 外用現(xiàn)場實測的方法，現(xiàn)場實測包括現(xiàn)場測量、觀察、跟蹤 等方法。 5、一般最常用的方法是“分層法”。,.,39,所得到的內容： 1、

20、癥結所在。 2、設定目標的相關數(shù)據(jù)。 所得到內容的作用： 1、相關數(shù)據(jù)作為設定目標的依據(jù)（自定目標值課題） 2、相關數(shù)據(jù)作為目標值是否可行的依據(jù)（指令性課題） 3、癥結所在作為原因分析的對象。 特別有效工具： 分層法、調查表、排列圖、簡易圖表,.,40,1、#7A、#7B真空皮帶機自07年10月投產以來，進行了三次濾布更換，三次濾布更換統(tǒng)計情況，見表四,表四 真空皮帶機更換濾布統(tǒng)計表,從表四可見，真空皮帶脫水機濾布更換的原因是濾布皺折和堵塞。,例：提高真空皮帶脫水機濾布使用時間,調查一,制表人：楊金友 制表時間：2009年3月,.,41,2、真空皮帶脫水機系統(tǒng)從2007年10月至2009年2月

21、的缺陷統(tǒng)計情況及造成后果分析見表五。,制表人：楊金友 制表時間：2009年3月,表五 真空皮帶脫水機系統(tǒng)缺陷統(tǒng)計情況及造成成后果分析統(tǒng)計表,.,42,圖四 濾布皺折相關缺陷排列圖,由圖四可見，濾布跑偏占了引起濾布皺折的缺陷總數(shù)的84.6%，所以濾布 跑偏是引起濾布皺折的主要因素。,制表人：楊金友 制表時間：2009年3月,3、從表五統(tǒng)計出真空皮帶脫水機系統(tǒng)缺陷內容中引起濾布皺折的缺陷，統(tǒng)計情況見表六，排列圖見圖四。,表六 引起濾布皺折的缺陷條數(shù)計算表,制圖人：楊金友 制圖時間：2009年3月,.,43,表七是對33條濾布跑偏的缺陷的統(tǒng)計分析結果，排列圖見圖五。 表七 引起濾布跑偏的缺陷條數(shù)計算

22、表,制表人：楊金友 制表時間：2009年3月,.,44,圖五 引起濾布跑偏的缺陷條數(shù)排列圖 制圖人：楊金友 制圖時間： 2009年3月 由圖五可見，感應臂不動作占了濾布跑偏的缺陷總數(shù)的88%，也就是占了引起濾布皺折的缺陷總數(shù)的（84.6%88%=）74.4% 。 因此，引起濾布皺折的真正癥結所在是：感應臂不動作。,.,45,4、從表五統(tǒng)計出真空皮帶脫水機系統(tǒng)缺陷內容中引起濾布堵塞的缺陷，統(tǒng)計情況見表八，排列圖見圖六。 表八 濾布堵塞相關的缺陷算內容統(tǒng)計表,制表人：楊金友 制表時間：2009年3月,.,46,圖六 濾布堵塞相關缺陷排列圖 制圖人：楊金友 制圖時間： 2009年3月 由圖六可見，濾

23、布沖洗水噴嘴堵占了引起濾布堵塞的缺陷總數(shù)的87.1%，因此，引起濾布堵塞的癥結所在是：濾布沖洗水噴嘴堵。,累 計 比 率 （%）,條 數(shù) / 條,2,4,10,20,60,40,50,30,70,50,100,871,928,971,濾布沖洗 水噴嘴堵,沖洗管漏,潤滑水管堵,刮板磨損,61,4,3,2,.,47,調查二 據(jù)廠家提供的數(shù)據(jù)及周邊電廠脫硫系統(tǒng)運行的現(xiàn)狀見表九。 表九 廠家提供的數(shù)據(jù)及周邊電廠濾布使用時間,制表人：楊金友 制表時間：2009年3月,目標值的可行性分析 從以上調查中可見，感應臂不動作的缺陷占了引起濾布皺折的74.4%，濾布沖洗水噴嘴堵的缺陷占了引起濾布堵塞的缺陷87.1

24、%，如果能對感應臂不動作這一問題徹底解決，以及能減少濾布沖洗噴嘴堵的缺陷次數(shù)的話，肯定能大大提高濾布的使用時間。而周邊電廠如蘭溪電廠和長興電廠都超過廠家提供的5760小時，因此，我們可以把目標設定為濾布使用時間達到5760小時。,.,48,從以上調查可見，感應臂不動作和濾布沖洗水噴嘴堵是影響真空皮帶脫水機濾布使用時間的根本原因。,癥結所在,1、感應臂不動作,2、濾布沖洗水噴嘴堵,.,49,四、設定目標,要求： 1、設定目標一定要用定量目標來表示。 2、目標一個為宜。 3、目標設定依據(jù)： 1）上級下達的考核指標或要求； 2）顧客需求； 3）國內同行業(yè)先進水平； 4）小組曾經接近或達到的最好水平

25、5）針對問題癥結，預計問題解決的程度，測算小組將達到的水平： 通過對現(xiàn)狀調查得出的數(shù)據(jù)，通過計算，估計現(xiàn)狀 調查得出的主要問題可 以解決到多少，然后來推算目標值 可以達到多少。 活動目標值=不解決的+要解決的完善比例 一般完善比例為80-85%，特殊情況比例可以增大，但要說明。 所得到的內容： 所要完成的目標值。 特別有效工具： 簡易圖表（柱狀圖）,.,50,圖三 活動目標柱狀圖,我們以廠家提供的真空皮帶脫水機濾布使用時間作為活動的目標值，圖三為活動目標柱狀圖。,制圖人：楊金友 制圖時間：2009年3月,例：提高真空皮帶脫水機濾布使用時間,指令性目標值的課題,.,51,例：消除落煤筒堵煤檢測裝

26、置的錯誤報警,我們對2007年3月至2009年2月二年間的堵煤檢測裝置錯誤報警的 缺陷進行了統(tǒng)計，共發(fā)生了43條，月平均條數(shù)為1.79條。,圖五 活動柱狀圖,.,52,自定目標值的課題,設定目標的依據(jù)：由圖二可見，五期電除塵一電場倉泵背壓、流化管在2009 年1月至2009年12月共12個月中，共發(fā)生45條磨損缺陷，月平均缺陷3.75條。 由調查一可知，處于節(jié)流孔板、止回閥之間的彎頭2磨損缺陷次數(shù)共42次，其 余磨損次數(shù)為3次。如果我們能夠把彎頭2磨損缺陷次數(shù)消除80，那么一電場倉 泵背壓、流化管磨損月平均缺陷數(shù)量可降為： 3+ 42（1-80）120.95次/月 因此,小組把目標設定為月平均

27、磨損缺陷次數(shù)1次/月。,例： 減少五期電除塵一電場倉泵背壓管、流化管彎頭磨損缺陷次數(shù),圖五 活動目標柱形圖,.,53,1、目標值設定的依據(jù),例：縮短分場倉庫物資的查找時間,表七 目標值設定分析表,2、設定目標,圖二 活動目標柱狀圖,.,54,五、分析原因,1）對現(xiàn)狀調查得出的主要問題（癥結所在）進行分析， 得出末端因素，不能對題目進行分析。 2）分析原因的方法有因果圖、關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖和頭腦風 暴法。 3）分析原因要徹底，一直要分析到可直接采取對策的程 度為止。 所得到的內容 末端原因 特別有效工具 因果圖、樹圖、關聯(lián)圖、頭腦風暴法,.,55,、因果圖,因果圖又叫石川圖、特性要因圖、樹枝圖、魚刺

28、圖等， 是分析原因與結果之間關系的一種圖示技術。 注意事項 1）因果圖通常是用“5M1E”來作為原因類別，即：人、 設備、材料、方法、測量、環(huán)境。 2）原因類別不一定都是“人、設備、材料、方法、測量、 環(huán)境”，可根據(jù)實際問題確定，原因類別的數(shù)量一般取36 個，最好45個。 3）對原因類別的分析至少要到第二個層次，一般不超 過四層。 4）末端原因要能直接采取對策為止。,.,56,例一：安裝方式問題原因分析因果圖見圖六。,煤水引起腐蝕,螺絲安裝方法防震差,支架有震動,報警器固定孔太大,報警器安裝腳易脫落,報警器固定腳會移動,安裝支架是由 螺絲相連的組合體,安裝支架易散架,未按規(guī)范進行安裝,螺絲規(guī)格

29、太小,所用螺絲抗腐蝕性不符合環(huán)境要求,人,設計,材料,安裝,環(huán)境,安裝螺絲松動,螺絲被腐蝕斷,安裝方式問題,支架安裝點有震動,安裝組件易腐蝕,安裝支架長期與煤水接觸,圖六 原因分析因果圖,制圖人：吳豹 制圖時間：2010年3月,.,57,、系統(tǒng)圖,系統(tǒng)圖又叫樹圖，用法基本同因果圖。它是為了解決因 果圖展開層次不能過多這一弱點而設計的新型圖形，與因果 圖可以相互轉化。畫法有側向型和寶塔型。 例四：原因分析樹圖示例見圖七。,.,58,圖七 原因分析樹圖,.,59,、關聯(lián)圖,關聯(lián)圖又叫關系圖，是分析單一或多項 的，比較復雜的構成因素之間關聯(lián)情況的圖 示技術，是根據(jù)邏輯關系理清復雜問題、整 理語言文字

30、資料的一種方法。 在原因分析中需用關聯(lián)圖的一般判斷： 1）原因之間相互關聯(lián)。 2）部分原因把兩個以上問題糾纏在一起。,.,60,例：原因之間相互關聯(lián)的原因分析關聯(lián)圖示例見圖八,圖八 原因分析關聯(lián)圖,.,61,例：部分原因把兩個以上問題糾纏在一起的原因分析關聯(lián)圖示例見圖九,物資放置亂,同一物資放在多個地方,每位倉庫保管員物資存放不統(tǒng)一,倉庫保管員對物資不熟悉,沒有臺帳,倉庫保管員不能確定物資型號,沒有標牌,時間長后不清楚存放位置,備品過多原位置存放不下,物資放置沒有規(guī)律,同一存放位置出 現(xiàn)不同型號物資,物資庫存情況不清楚,臺帳的管理沒有落實到相關人員,無法確定物資存放的數(shù)量,倉庫保管員隨手亂放,

31、責任不明確,臺帳不準,臺帳管理存在問題,分場沒規(guī)定制作臺帳,沒有進行臺帳制作,圖九 原因分析關聯(lián)圖,制圖人：吳豹 制圖時間：2008年10月,.,62,六、確定主要原因,要求 1、識別并排除小組能力范圍以外的原因。 2、對末端原因遂條進行確認。必要時可制訂要因確認計劃。 3、依據(jù)末端原因對問題或問題癥結影響程度判斷是否為 主要原因。 4、判定方式為現(xiàn)場測量、試驗及調查分析。 所得到的內容 主要原因 特別有效工具 簡易圖表,.,63,例：縮短五期磨煤機磨輥翻轉時間,專用工具工作臂選型過大,.,64,確認六：對聲導管吹掃力度不夠,.,65,七、制訂對策,要求 1、必要時，在制作對策表前提出對策的多種方案選擇。 2、按對策表的要求制作對策表