蘋果公司運營管理分析

1、.蘋果公司運營管理分析一、蘋果公司的采購管理 龐大采購量 蘋果公司成功的采購管理得益于龐大的采購量。龐大的采購量使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，有時甚至有些不近人情。因為消費者眾多，所需零部件也在不斷增加。 例如，蘋果每年需要支付給三星零部件采購費用超過70億美元。蘋果是三星的最大客戶，三星2011年收入總額1090億美元中蘋果所占比重達7.6%。三星上游供應(yīng)鏈廠商指出，訴訟后蘋果和三星仍有可能繼續(xù)維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系。在去年的訴訟高發(fā)期，三星仍然為蘋果的iPhone和iPad供應(yīng)核心A5邏輯芯片。 但也有人認為，蘋果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場。蘋果公司近期

2、向日本爾必達公司廣島工廠下達大筆DRAM芯片訂單，占蘋果芯片需求的三成。蘋果此舉是希望幫助爾必達與三星在芯片市場對抗，以維持蘋果公司自己的談判能力。二、蘋果公司的庫存管理 精簡庫存 蘋果公司曾一度陷入存貨危機，庫存成品價值高達7億美元，年庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此蘋果公司采取了一系列措施降低庫存。 第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋果公司將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個較小的核心群體，開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測信息，共同應(yīng)對因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L(fēng)險。但是，蘋果公司對供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時，如果一個項目沒有達到要求，蘋果公司都會要求供應(yīng)商在12小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋。

3、 第二，減少產(chǎn)品種類。這是整個改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋果公司把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標準化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運大量存貨。 譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果公司獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平和高速的業(yè)績增長(38.6%)。 第三，提供更多無形產(chǎn)品。迄今為止，蘋果公司的需求預(yù)測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果公司通過提供iTunes音樂商店服務(wù)，讓消費者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫

4、存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋果公司的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。 蘋果公司的翻身仗說明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。三、蘋果公司的供應(yīng)鏈管理 1、上游物流與供應(yīng)鏈 蘋果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負責(zé)創(chuàng)意和 設(shè)計，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供。從一些公開的產(chǎn)品拆解報告和產(chǎn)業(yè)分析文獻中看到，蘋果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國臺灣地區(qū)、美國、韓國等地，在中國大陸主要是臺資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機。蘋果公司的供應(yīng)鏈條 以Iphone4為例： Iphone4主要零配件產(chǎn)地為韓國,美國,法國,德國和日本,負責(zé)組裝iPhone

5、4 的主要為山東煙臺和深圳的富士康企業(yè) 。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亞洲的物流經(jīng)營則分給了臺灣的陽明海運，大陸的則部分交由中遠集團負責(zé)。 2、下游物流與供應(yīng)鏈 蘋果公司的實體店物流主要采用的是直營+代理的模式。 直營模式主要是蘋果公司直接在國外市場開設(shè)實體店，銷售蘋果產(chǎn)品。目前，蘋果在中國的北京，上海，香港都開設(shè)有直營店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中國開設(shè)的第一家實體店面。但是目前數(shù)量很少，為搶占中國市場，據(jù)蘋果公司官員透露，到2012年前在中國要開25家直營店。 因為中國人口眾多，而且現(xiàn)在中國的經(jīng)濟屬于穩(wěn)定發(fā)展中，大

6、家都想吃下中國這個市場。而大陸又是重中之重，所以蘋果公司很看重這塊肥肉。如何對抗大陸的山寨機和其他品牌機也是蘋果后續(xù)考慮的問題。 代理模式主要是蘋果公司授權(quán)經(jīng)銷商代理銷售蘋果產(chǎn)品。但是蘋果公司在中國對零售終端的管理非常嚴格，要求各級經(jīng)銷商向蘋果公司定期匯報，并對銷售終端展開頻繁檢查。此外，蘋果公司還加強了在中國的售后服務(wù)體系。官方和授權(quán)的蘋果公司是不允許銷售除行貨外的蘋果產(chǎn)品，而且授權(quán)也是分電腦授權(quán)和ipod系列授權(quán)的。蘋果公司在中國的銷售主要依托實體店面，然后再將商品發(fā)往各個代理店鋪實現(xiàn)實體店的銷售。目前在北京、上海、深圳、香港都有蘋果的零售店。 蘋果公司的成功關(guān)鍵，在供應(yīng)鏈管理方面，有以下

7、幾個因素： （1）壟斷生產(chǎn)線 IT制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大，必須很高的產(chǎn)量才能收回投資，在目前還只有蘋果公司能和供應(yīng)商簽大批量的長期協(xié)議，蘋果公司甚至為供應(yīng)商支付工廠建設(shè)費用，換取新零部件的獨家采購權(quán)。 （2）需求導(dǎo)向的務(wù)實設(shè)計創(chuàng)新 蘋果公司是把握消費趨勢的高手。因為把握了消費趨勢，蘋果公司成為最初的個人電腦市場中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋果公司喪失了在個人電腦中的絕大多數(shù)的市場份額。 隨后，對人性至察而又通明的能力使得蘋果公司能及時調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務(wù)實的設(shè)計創(chuàng)新，即對于每一個新的產(chǎn)品設(shè)計理念，蘋果公司都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)

8、計文件以及一份用戶體驗文件;如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認可，設(shè)計組就會得到一筆預(yù)算。這種以市場為導(dǎo)向棗不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價格的策略值得揣摩。 譬如，被時代雜志評為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費者全新消費體驗。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標準耳機接口，這意味著消費者可以通過不同類型的耳機而獲得不同的音樂享受。 蘋果公司的經(jīng)歷說明，雖然非常了解消費者，但是超前的理念和設(shè)計并不一定能夠引發(fā)消費者的共鳴，還需要有必要的市場資源和技術(shù)支撐才可以。在這個方面，蘋果的成功經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會有惠普，不會有Dell，不會有康柏，甚至不會有微軟。 3、差異化銷售渠 蘋果公司針對不同的產(chǎn)品類型，采用各具特色的銷售渠道。對于iPhone產(chǎn)品，蘋果公司全部是直接與運營商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國是AT&T，英國是O2。但在中國，當驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復(fù)制過來時，卻碰了一鼻子灰，因為處于壟斷地位的中國運營商遠比其他國家的同行強勢。據(jù)了解，O2在取得iPhone的銷售權(quán)的同時，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果公司，但這種方式對中國移動或聯(lián)通是行不通的。以上我們從蘋果公司的采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、供應(yīng)鏈管理幾個方