企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

1、11.企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，引用基于職能專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程特征的業(yè)務(wù)流程再造的基本內(nèi)涵，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的案例分析結(jié)束，視頻企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)管理重組抽屜管理，業(yè)務(wù)流程再造，引用李鋒集團(tuán)的服裝流程再造提高了對市場的響應(yīng)速度，3/43，(1)傳統(tǒng)服裝流程和市場響應(yīng)(2)流程再造流程，流程再造，染色。基于職能專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，亞當(dāng)斯密的金字塔式分工組織，4/43，分工所引起的權(quán)力平衡和制約降低了錯(cuò)誤率，但降低了工作效率。多功能部門、多層次和嚴(yán)格的層級結(jié)構(gòu)適合穩(wěn)定的環(huán)境，而大規(guī)模生產(chǎn)的成本是整個(gè)工作時(shí)間的延伸。由于信息技術(shù)在組織中的應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)在市場經(jīng)濟(jì)下面臨挑戰(zhàn)。成功分工的典型例子

2、：亨利福特和他的T型車，利用計(jì)算機(jī)管理部門，業(yè)務(wù)流程再造的基本內(nèi)涵，業(yè)務(wù)流程再造：它是對一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改進(jìn)。業(yè)務(wù)流程再造的要點(diǎn)和最終目標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過程管理模型6/43的重大意義。1990年，麻省理工學(xué)院的M. Hammer教授提出了BPR:計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理模式，BPR的關(guān)鍵點(diǎn)和最終目標(biāo)，7/43，注重“增值”，減少一切不必要的“浪費(fèi)”；以最佳的工作質(zhì)量、最低的管理成本和最高的工作效率提供客戶滿意的服務(wù)。通過重新審視和分析現(xiàn)有流程，合理改進(jìn)和設(shè)計(jì)組織流程，最大化流程的增

3、值內(nèi)容，最小化流程的非增值內(nèi)容，可以增加產(chǎn)品對客戶的價(jià)值，使企業(yè)在市場中站穩(wěn)腳跟，保持競爭優(yōu)勢。流程設(shè)計(jì)必須有效、完整和清晰，必須支持公司的原則和政策，必須關(guān)注流程的連續(xù)性和相關(guān)性，必須遵循環(huán)境要求，必須關(guān)注客戶滿意度。8/43，福特汽車公司北美財(cái)務(wù)部支付流程的重組與再造，基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，9/43，業(yè)務(wù)流程：它不是指單個(gè)業(yè)務(wù)部門的工作流程，而是指企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程，即“投入多種事物并為客戶創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)出行為的集合”。(1)企業(yè)應(yīng)該是過程導(dǎo)向型組織(2)過程管理者(3)職能部門(4)人力資源部門的重要性(5)現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐作用，10/43，11/43，過程管理模式，過程管理模式的本

4、質(zhì)，過程管理模式的特點(diǎn)，企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的意義和好處，過程：一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同轉(zhuǎn)變企業(yè)，共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。在流程處理過程中，過多的按職能部門分散是企業(yè)績效問題的根源。只有把流程作為一個(gè)整體來對待，對整個(gè)流程進(jìn)行管理，才能極大地提高業(yè)務(wù)流程再造的核心：以流程為對象來提高業(yè)務(wù)績效，用面向流程的扁平化組織來取代金字塔形的層級組織，視頻攜程的藍(lán)海戰(zhàn)略，流程管理模式的特點(diǎn)，12/43，圍繞流程重組組織模式。向后推業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)流程結(jié)果，管理重心從單純的成本和效益轉(zhuǎn)向突出客戶服務(wù)，突出企業(yè)產(chǎn)出效果，突出企業(yè)運(yùn)營效率，從外部客戶角度設(shè)計(jì)任務(wù)；過程管理注重過程效率，以時(shí)間為尺度；將所有業(yè)

5、務(wù)和管理活動(dòng)視為一個(gè)過程，注意其連續(xù)性，用全過程的觀點(diǎn)取代單個(gè)部門或活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全過程的表現(xiàn)取代單個(gè)部門或活動(dòng)的表現(xiàn)，并提出了一種新的觀點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程再造，繪制業(yè)務(wù)流程再造的幾個(gè)問題，業(yè)務(wù)流程再造的三個(gè)方面和六個(gè)要素，業(yè)務(wù)流程再造的基本原則，業(yè)務(wù)流程再造的步驟，13/43，從整體上把握工作流重新設(shè)計(jì)，確定企業(yè)流程再造的初步項(xiàng)目分析和評價(jià)，選擇合適的信息技術(shù)手段，設(shè)計(jì)和建立工作流原型系統(tǒng)，并獲得合作伙伴的支持與合作。視頻優(yōu)化醫(yī)療流程，方便患者就醫(yī)，企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖，14/43，14/37，物資采購檢驗(yàn)案例，流程再造三個(gè)方面六個(gè)要素，15/43，15/37，特別提醒：對于不同類型和規(guī)模的企業(yè)，流程

6、再造和實(shí)施的范圍，廣度和深度是實(shí)施成敗的關(guān)鍵，你知道嗎？業(yè)務(wù)流程再造的基本原則，(1)“過程”原則：整合從訂單到交付或提供服務(wù)的一系列操作，(2)“重組”原則：打破舊的管理規(guī)范，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向重組新的管理程序，(3)技術(shù)與過程密切相關(guān)，例如， IT技術(shù)(4)實(shí)現(xiàn)了從職能管理向業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向管理的轉(zhuǎn)變(5)注重優(yōu)化整體流程的系統(tǒng)理念(6)建立扁平化組織并獲得高級管理層的參與和支持(7)充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用，使高管有權(quán)做出決策(8)為員工、客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程， 建立暢通的溝通渠道(9)用手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，16/43，BPR方法，17/43，(1)轉(zhuǎn)變

7、觀念，改造企業(yè)文化新流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)踐創(chuàng)新。 關(guān)鍵因素是業(yè)務(wù)流程再造的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)該基于良好的企業(yè)文化和價(jià)值觀。(2)利用外力。(3)利用信息技術(shù)。(4)選擇關(guān)鍵流程作為企業(yè)文化變革的方法：高層領(lǐng)導(dǎo)以身作則，明確認(rèn)同新的價(jià)值觀，創(chuàng)造新的儀式、符號和典故，用正式和書面的規(guī)定取代原有的建立新的評價(jià)和獎(jiǎng)懲制度，用非正式和不成文的規(guī)范取代，通過員工參與的方式獲得員工的共識(shí)。流程再造方法，18/43，順序流程反饋流程，并行流程混合流程，小示例汽車維修流程再造，19/43，改進(jìn)，流程再造方法，流程再造步驟，20/43，1。記錄原始流程2。分析原始流程，1。開發(fā)和構(gòu)建新的信息系統(tǒng)，以有效完成新流程的目標(biāo)

8、。重建人員和組織，1 .設(shè)計(jì)新流程2。設(shè)計(jì)新的人員結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)新的信息系統(tǒng)，25/43，CX公司的公司概況和業(yè)務(wù)流程再造的由來實(shí)施物流業(yè)務(wù)重組，案例CX公司的物流業(yè)務(wù)流程重組基于作業(yè)成本法，26/43，CX公司是中國生產(chǎn)規(guī)模最大、技術(shù)和設(shè)備最先進(jìn)、品種和規(guī)格最齊全的綜合性特大型鋁加工企業(yè)。近年來，根據(jù)國家政策進(jìn)行了體制改革，生產(chǎn)經(jīng)營取得突破性發(fā)展。然而，它的大部分管理仍然是手工完成的。面對復(fù)雜多變、個(gè)性化需求和激烈競爭的市場環(huán)境，公司于1996年開始實(shí)施管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目。由于管理信息系統(tǒng)的開發(fā)只是將企業(yè)原有的業(yè)務(wù)計(jì)算機(jī)化，不僅沒有簡化業(yè)務(wù)流程，提高信息傳遞和操作的效率，而且使以前的業(yè)務(wù)

9、復(fù)雜化，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。慘痛的教訓(xùn)使公司領(lǐng)導(dǎo)和員工提高了對企業(yè)信息化的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到如果不改變公司傳統(tǒng)的管理方式和現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，公司的信息化就無法真正實(shí)現(xiàn)，公司的核心競爭力也無法提高。公司概況及實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的由來，作業(yè)成本法，27/43，活動(dòng)激勵(lì)，資源激勵(lì)，28/43，29/43，作業(yè)成本核算以活動(dòng)為中心，通過確認(rèn)和計(jì)量活動(dòng)成本動(dòng)態(tài)跟蹤所有活動(dòng)，以消除“非增值活動(dòng)”和提高“增值活動(dòng)”，30/43，ABC法分析步驟，CX公司物流業(yè)務(wù)重組，31/43，CX公司在2001年開始企業(yè)信息化工程后總結(jié)前期工作，為了保證信息化工程的順利實(shí)施和達(dá)到預(yù)期的效果，公司對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面的研究，并重點(diǎn)對物流業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重組。公司的傳統(tǒng)采購、銷售和庫存業(yè)務(wù)流程圖，32/43，(1)采