IBM項目經(jīng)理上海培訓-成功的項目管理.ppt

1、IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,成功的項目管理,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,專題討論會議事日程,第一天 提出項目 第二天 計劃并實施項目 第三天 控制并結(jié)束項目 Pte 股份有限公司SMG培訓體系,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,專題討論會議事日程計劃并實施項目,第一天 提出項目 項目領(lǐng)導人員 對模擬的介紹 QI號模擬/不得泄露 有效的團隊 開始階段 控制并結(jié)束 項目,第二天 計劃階段 利益相關(guān)人的分析 Q2號模擬/不得泄露 實施階段,第三天 控制階段 結(jié)束階段 Q3號模擬/不得泄露 項目領(lǐng)導者的評論,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃

2、中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,學習目的,了解PM的目的和作用 使用PM工具 能預測到項目中的一些問題 權(quán)衡項目中應(yīng)優(yōu)先考慮的事與組織的需要 將PM工具與人們的需要結(jié)合起來 了解PM有組織和政治上的一面,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,所希望的、所擔心的、所預期的,希望,擔心,基本規(guī)定,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目的特點,重復處理 繼續(xù)進行 反復,處理工作,這不是項目管理過程中有意去從 事的那種工作,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目的特點,臨時的 新的進展 獨特的,項目工作,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗

3、 利用經(jīng)驗,對項目的定義,項目是一種獨特的服務(wù)，她有著確定的起始和 終止日期，有具體的可交付成果的資源,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目所受的約束,項目管理： 項目管理就是管理一個過程，她憑借的是團隊在一定 時間內(nèi)在一定的費用、預算和資源下所創(chuàng)造的獨特的能 滿足甚至超過消費者所預期的產(chǎn)品。,質(zhì)量,時間,費用,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目經(jīng)理應(yīng)該做些什么？,管理好下面的這個三角形,預算,成果,時間表,“預算便宜”,“成果要好”,“時間要快”,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,什么是項目管理,生產(chǎn),建造,新的,舊的,產(chǎn)品,

4、工程,未知的過程,項目管理的杰作,已知的過程,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,一個項目的六個階段,熱情 理想破滅 驚慌 尋找該負責的人 大量的責備 給個人以表揚和榮譽,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,不是所有的項目從一開始就平等的！,封閉型項目是指其最終產(chǎn)品或可交付成果以及實施的過程在開始都已知的項目，而開放型項目是指其產(chǎn)品、過程和這兩者在開始時都未知的項目。從定義來看，開放型項目必須變成封閉性項目才能成功完成。而這一轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在項目實施過程中，以及產(chǎn)品和過程逐漸明晰時。,是什么怎么樣,已知產(chǎn)品,未知產(chǎn)品,發(fā)展,產(chǎn)品管理,研究,產(chǎn)品管理,是什么怎么樣,

5、是什么怎么樣,是什么怎么樣,已知過程,未知過程,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,介紹給 項目管理者,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,成功的項目管理者,在這部分里，我們將回顧一些與項目成功有關(guān)的因素的研究。 我們發(fā)現(xiàn)大部分的因素是行為上的，而非技術(shù)上的。 當遇到時間、預算和計劃的矛盾時，通過討論，我們認為應(yīng)該將團隊的中心集中在最后的產(chǎn)品上。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目成功的主要驅(qū)動因素,開始階段 個人的雄心/動機 管理階層的支持 團隊動機的形成 明確的目的 技術(shù)上的優(yōu)勢,計劃階段 團隊動機的形成/合作 個人的能力/動機的

6、形成 最高管理層的支持 專家對技術(shù)上的意見,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目成功的主要驅(qū)動因素,實施階段 團隊動機的形成 個人動機的形成 客戶的支持 最高管理層的支持,結(jié)束階段 個人動機的形成 團隊動機的形成 最高管理階段的支持 經(jīng)濟上的支持,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目成功的驅(qū)動因素,項目成功的主要驅(qū)動因素 最高管理層的支持 明確的目標和目的 客戶的支持 經(jīng)濟上的支持 現(xiàn)實的計劃 適合的資源 所有權(quán) 工作努力、精力集中的工作人員 有效的交流,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目成功的主要制約因素,開始階段 無動機的

7、團隊 領(lǐng)導不善 技術(shù)上的限制 資金 計劃階段 無動機的團隊 在目標上的矛盾 領(lǐng)導上的問題 得不到最高管理層的有力支持,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目成功的主要制約因素,實施階段 無動機的團隊 得不到最高管理層的有力支持 程序上的缺陷 資源 結(jié)束階段 控制不善 得不到充足的資金支持 目標 領(lǐng)導者,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目成功的制約因素,主要制約因素 交流不夠 缺少領(lǐng)導 不明確/不實際的期望 不實際的期限 缺少前期計劃或前期計劃不力 改變商業(yè)戰(zhàn)略 最高管理層支持不夠 目標有爭議，資源不足 資金有限 缺少歷史數(shù)據(jù),IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中

8、國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目的領(lǐng)導關(guān)系,技術(shù)上的管理,改變管理,行為上的管理,處理好上述三方面的問題,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,成功的項目領(lǐng)導關(guān)系,第一階段 開始 第二階段 計劃 第三階段 實施/控制 第四階段 結(jié)束,交流,明確目標,簡化組織,團隊的建設(shè),協(xié)商,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,模擬概要,你將要使用的模擬是由公司的 戰(zhàn)略管理小組提出的,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,為什么要使用模擬？,通過做來學習 現(xiàn)實的抽象性 競爭 不冒險的一種環(huán)境 時間短/反饋迅速 可從別人那兒學到東西/常見的問題 “若你已經(jīng)進行

9、了模擬，你可以較容易地預測未來”,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,模擬的作用,理論課題,模擬,現(xiàn)實世界,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,形勢分析,你們公司自身的不斷擴大 計算機軟件公司 機密行業(yè)的產(chǎn)品-所有的都做 逐年提高 2在電算計的主機軟件市場 高質(zhì)量優(yōu)良服務(wù)的名聲,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,形勢分析（續(xù)）,你的顧客 Natsoft,一個軟件銷售商 Craig Maitin，Natsoft公司總經(jīng)理 主要的內(nèi)部風險投資家 Farley Barnsworth -總經(jīng)理 Luther,VP的管理者 Mac VP的技術(shù)員 J

10、ack Walker-會計,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,形勢分析（續(xù)）,你的競爭者 dBEZT,市場領(lǐng)導者 管理隊伍 除了Dana,沒有人直接向你匯報 你只擁有核心的團隊，而沒有其他部分 除了Dana,所有人都將時間分成幾部分,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,形勢分析（續(xù)）,你的項目的目標 創(chuàng)新 藝術(shù)的狀態(tài) 最好的質(zhì)量,最好的質(zhì)量 藝術(shù)的狀態(tài) 創(chuàng)新,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,模擬縱覽,其它的決策,團隊 進行 決策,案例,在盒子里,開會,秘密情報的口頭傳遞,反饋報告,團隊的不確定性,風險承擔者的不確定性,項目結(jié)果,IBM

11、 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,模擬過程,模擬的引入,團隊計劃,團隊決策,團隊的反饋 和討論,團隊的每季 匯報,機密的結(jié)果,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,領(lǐng)導關(guān)系與團隊變動,說明 產(chǎn)出技能 團隊開發(fā) 領(lǐng)導關(guān)系 凝聚力 創(chuàng)新 交流,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,高效項目團隊的特性,明確的目標和目的 理解要相互依靠 有凝聚力 信任 潛力,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,高效項目團隊的特點,清楚的目標 相互獨立，相互理解 凝聚力 信任 潛力,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,明確的目標和目的,團

12、隊組織起來的目標是什么 陳述目標和目的 全面了解團隊在項目中的作用和責任 全隊成員全身心地投入實現(xiàn)目標的計劃=（包括所有成員） 在開始階段，要花時間制訂目標，這意味著在以后的活動中可花較少的時間解決問題和消除誤解 明確作用，決策，責任=（團隊的效率，有效性和發(fā)展）,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,相互理解，相互獨立,互相依靠是團隊的成員為完成一個項目而互相合作的程序 團隊的成員有必要理解這種互相的依靠有助于實現(xiàn)團隊的目標,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,凝聚力,是所有成員留在一個團隊的愿望而產(chǎn)生的力量 要依靠屬于這個團隊的每個成員的要求能得到滿足，這

13、包括確定對價值的看法和個人利益 隨團隊能滿足個人需求的增長而增長，因此，隨著團隊的發(fā)展，項目管理者必須確保個人需要得到最大程度的滿足,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,信任的程度,信任程度反映了團隊將表面上的分歧深入到價值觀念和觀點的能力，從而相應(yīng)地加以解決 在任何團隊中，都會遇到意見不一致的時候，因此，認識矛盾并通過討論尋找其解決方法對每個團隊的成功與否至關(guān),IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,潛 力,潛力是一種精神，當團隊的成員開始相信他們著手開始完成的目標是能達到的時候，潛力影響著他們 為了充分發(fā)揮潛力，作為項目管理者很重要的一點就是要盡早獎勵那些在

14、項目團隊中的成功人士 有了一種潛力的感覺，人們會更可能投入額外的必要努力以達到項目的目標,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,團隊發(fā)展的階段,建立標準,施行,形成,擴大,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,形 成,行為上的任務(wù)-朝著目標邁進 隊員們收集有關(guān)項目目標的信息并設(shè)法知道要做什么 人與人之間的行為-嘗試、依靠 團隊的成員在隊內(nèi)嘗試各種行為，他們希望從彼此之間和項目管理者那兒找到努力的方向，他們不斷打破標準，又重新建立標準 領(lǐng)導方式-直接 這種方式可很好啟動團隊開始工作并促進團隊在這個階段的工作,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,領(lǐng)

15、導方法,指導 高度關(guān)注任務(wù)并有明確具體的方向 訓練 高度關(guān)注關(guān)系和任務(wù) 支持 高度關(guān)注關(guān)系 授權(quán) 少關(guān)注與你不無的任務(wù)和發(fā)展,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,風 暴,工作行為-對工程需要的感性反應(yīng) 成員決定他們是否喜歡工作，以及怎樣投入到工作中 人際行為-團隊間的矛盾 目標、標準和行動的最初調(diào)查收到挑戰(zhàn)后重新定義、個人的一些事項被揭露，從而產(chǎn)生了一些人與人之間的敵意 領(lǐng)導方式-訓練 幫別人做各種工作，而不僅僅在方向上給予指導。一般的，團隊更容易接受的是一種現(xiàn)實的高標準的，正式的，充滿了鼓舞的教育方式。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,標 準,工作行為

16、-公開交換 團隊成員解決工作行為并適應(yīng)約束水平，他們根據(jù)自身的經(jīng)驗提出一些修改。 人際行為-一致 成員在標準和實際中達成一致。 領(lǐng)導風格-支持 在標準風格中，持每個人參與的風格最為有效。因為每個都要在工作中和行為標準中達到一致。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,施 行,工作行為-解決方案的出現(xiàn) 最終的解決方案或決定出現(xiàn)。完成過程以相當自然的方式順利進展。 人際行為-通過正式的任務(wù)解決問題 成員以自然接近解決問題的方法解決半正式的任務(wù)。每個成員都有一個任務(wù)并能適應(yīng)它。 領(lǐng)導風格-委托 只要團隊的解決方法起作用，積極地領(lǐng)導就不大需要。如果團隊建立的模式不好，在這一階段，正式的

17、權(quán)威的練習 有困難的。基于這點，項目管理者需花更多的時間在其它的風險投資家上。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,有效的項目領(lǐng)導,關(guān)注人,關(guān)注任務(wù),IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,團隊領(lǐng)導模式,高效團隊的 特點 明確的目標和目的 理解互相依靠的重要 凝聚力和信任 潛力,團隊發(fā)展階段 形成：團隊決定目標、組成、領(lǐng)導模式、生命周期 風暴：最初沖突階段，人員的個性開始展現(xiàn)。 標準：團隊建立一定程度的公開、信任、自信 實施：團隊成熟，開始執(zhí)行項目,領(lǐng)導行為模式 指導：組織人員有方向的工作，建立工程的初步輪廓 訓練：建立評價標準，聯(lián)合展開工作 支持：讓其他人共同

18、工作，團隊成員決定 委托：分配工作責任，讓他人執(zhí)行項目工作,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目管理 程序,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,策劃要點,有計劃沒用，施行計劃才是重要的 Dwight D Eisenhower,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,過程瀏覽,開始并定義 形成項目圖表 明確有關(guān)部門 明確重要的事件 分析形勢，可行性研究 選擇核心隊伍 風險分析，意外事件應(yīng)對計劃 形成評價標準,交流 發(fā)展核心隊伍 風險投資家圖 工程或階段計劃 創(chuàng)造工作，打破常規(guī)(WBS) 責任章 任務(wù)網(wǎng)計劃 Gantt表 風險分析和意外事件應(yīng)對

19、計劃 預算,控制 形勢匯報 風險投資家的管理 調(diào)整計劃 重要事件的控制,結(jié)束 工程審計/問題 工程的完成文件 所獲的教訓的報告,詳細計劃 競爭任務(wù) 解決資源沖突,一步接一步 交互方式 自我糾正 可升級的,計劃,執(zhí)行,同意,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目導覽,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,發(fā)起階段,發(fā)起,計劃,執(zhí)行與控制,結(jié)項,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,流程概述,發(fā)起和定義 制定項目圖表 明確相關(guān)部門 明確重要事項 狀況分析與可行性研究 風險分析與應(yīng)急計劃 開發(fā)評估標準 發(fā)展核心小組 持股者地圖 項目/階段計劃,創(chuàng)建

20、工作切分結(jié)構(gòu)(WBS) 責任圖表 任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃 Gannt圖表 風險分析與應(yīng)急計劃 預算,狀況報告 項目利害相關(guān)人員管理 計劃調(diào)整 項目審計/評估 完成項目文件擬定 事后報告 重要事項管理,詳細計劃 完成任務(wù) 解決資源沖突,逐步進行 重復 自我糾正 量化,協(xié)議,計劃,執(zhí)行,交流,控制,結(jié)束,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,發(fā)起階段,你可能認為啟動一個項目是容易的，但啟動項目要作很多考慮并得做出一些艱難的決策。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,發(fā)起階段,何時在開始項目前進行 目的擬定有效的項目定義和調(diào)整 階段結(jié)束在項目定義清楚并顯示出可行性之后,IBM

21、 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,發(fā)起任務(wù),擬定要求文件 確定問題 明確展望，價值和目標 明確項目范疇和交付成果 設(shè)定優(yōu)先等級和分析項目狀況 對項目制約因素擬定出優(yōu)先等級 定義項目風險 分析狀況與可行性 商業(yè)案例成本費效比分析 評估標準,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,需求文件：定義問題,項目是為解決業(yè)務(wù)問題而存在的。在進行之前，確保人人都清楚并對項目處理的問題有一個統(tǒng)一的定義。 問題說明 問題設(shè)定利害相關(guān)人的觀點 問題規(guī)劃,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,展望，價值與目標,技術(shù) 政治,文化,理想狀態(tài),IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,

22、積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目目標需求,目標是你希望在結(jié)束項目時達到的具體結(jié)果。 反映項目的益處 明確項目所起的改善之處 清楚地向利害相關(guān)人說明項目的結(jié)果，交付成果和益處,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,定義項目目標,S具體 M可量化 A可行性 R相關(guān) T基于時間 A協(xié)議,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,好的目標,一個目標說明應(yīng)包含以下四個方面： 行動 目標數(shù)據(jù) 理想結(jié)果 預算或資源使用 例子：“我們將在三個月內(nèi)將工廠的設(shè)備停工率減少90，成本不得超過100小時間的設(shè)備操作時間。”,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,定義項目范疇與交付成

23、果,這是你負責的內(nèi)容 包括了什么 沒包括什么 切實的預期目標是什么 項目成本為范疇、時間和質(zhì)量三者的一個函數(shù) 定義至少十個里程事件 明確清楚的交付成果,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目圖表,描述需求，問題或機會的問題陳述報告 具體說明項目要完成的目標/目的 設(shè)定項目范疇，給出項目邊界 給出交付說明，包括項目最終產(chǎn)品或服務(wù)的細節(jié) 對可能或確定的項目益處（有形和無形）描述 具體的項目評估標準,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,優(yōu)先性項目限制,預算 日程表 人員 技能，支持，是否可參與 設(shè)施與設(shè)備 交付成果 真實世界,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積

24、累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,利害相關(guān)人確認,應(yīng)包括哪些功能區(qū)？ 他們?yōu)槭裁词抢ο嚓P(guān)人？ 他們的預期是什么？ 他們有何貢獻？ 他們有何作用？,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目風險類型,技術(shù) 行為 組織 業(yè)務(wù),IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,定義項目風險,客戶出資人 客戶機構(gòu) 技能/經(jīng)驗 資源承諾 時間規(guī)定 項目日程表 需求/范疇的清晰性 財務(wù) 方法/工藝 外部環(huán)境（產(chǎn)業(yè)，競爭） 技術(shù),IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,風險管理,風險,預防措施 (前攝性),應(yīng)急計劃 (影響最低化),原因,影響,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗

25、利用經(jīng)驗,風險量化,可能性 0=項目預設(shè) 1=緩解策略 2=緩解策略+概略性應(yīng)急計劃 3=緩解策略+詳細應(yīng)急計劃,嚴重性,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,風險管理方法,經(jīng)驗 分析 方案擬定,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,風險管理步驟,風險分析 區(qū)分風險優(yōu)先級等級 控制風險措施 監(jiān)視項目風險 事后風險評估,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,風險分析/備用計劃,風險發(fā)生時的影響,災難 重大 嚴重 輕微 可忽略,發(fā)生概率,紅色：指派業(yè)主和擬定備用計劃 黃色：指派業(yè)主和進行狀況監(jiān)視 綠色：在出現(xiàn)分類變動時進行監(jiān)視和處理,IBM 應(yīng)用開發(fā)

26、商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,狀況分析,哪些因素對你有利？ 哪些因素對你不利？,強項,機會,弱點,威脅,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,商業(yè)案例,什么是整體價值提議？ 投資要求-數(shù)量和時間 預期回報-戰(zhàn)略性和財務(wù)性 財力假設(shè)-約定障礙等級 投資組合考慮,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,評估標準,哪種方法可以帶來成功？ 是否外部方法和內(nèi)部方法都起作用？,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目“最佳與最差實踐”,項目失敗的道路充滿最壞體驗： 項目沒有獲得足夠資源 項目沒有給予足夠時間 項目范圍沒有適當定義 管理層不支持此項目,

27、成功項目： 精心定義目標 具有核心團隊 具有項目計劃 使客戶盡早加入 考慮相關(guān)利益人的需求,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,計劃階段,發(fā)起,計劃,執(zhí)行與控制,結(jié)束,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,流程概述,制定項目圖表 明確相關(guān)部門 明確重要事項 狀況分析與可行性研究 選擇核心小組 風險分析與應(yīng)急計劃 開發(fā)評估標準 發(fā)展核心小組 持股者地圖項目/階段計劃,詳細計劃 完成任務(wù) 解決資源沖突,發(fā)起和定義,結(jié)束,協(xié)議,控制,執(zhí)行,交流,計劃,創(chuàng)建工作切分結(jié)構(gòu)(WBS) 責任圖表 任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃 Gantt圖表 風險分析與應(yīng)急計劃 預算,狀況報告 項目利害相關(guān)

28、人管理 計劃調(diào)整 項目審計/評估 完成項目文件擬定 事后報告 重要事項管理,逐步進行 重復 自我糾正 量化,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,計劃說明,在計劃省一個小時，在執(zhí)行時你至少要多花10個小時,不作計劃意味著計劃 失敗,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,計劃階段,何時？-項目開始之時 目標-制定項目計劃和協(xié)調(diào)資源與最后期限 階段結(jié)束-當明確了一個可行的計劃時,項目時間的 20-30,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,計劃任務(wù),分清角色與負責 配備核心小組成員 通過早期參與計劃來進行 擬定項目日程表 工作結(jié)構(gòu)切分 作計劃與網(wǎng)絡(luò)圖

29、表 擬定預算 擬定利益相關(guān)人策略,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,計劃項目資源,人員 資金 設(shè)備 設(shè)施 供給 信息 技術(shù),有效地 使用資源,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,“核心小組”是什么？,職能部門代表 控制額外資源 決策機構(gòu) 項目管理技能 理解他們的角色 與項目建立利害關(guān)系 小組方法 時間承諾,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,問題：使用什么人員？,完成項目任務(wù)需要什么技能（技術(shù)人員和人際協(xié)調(diào)人員）？ 任務(wù)執(zhí)行人員來自什么地方？他們應(yīng)有什么 樣的經(jīng)驗？ 各項任務(wù)需要多少人員？如何進行組織？ 組織結(jié)構(gòu),IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中

30、國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目組織,項目 領(lǐng)導,項目擴大小組,項目核心小組,項目環(huán)境,指導委員會,項目辦公室,內(nèi)部/外部傾向,發(fā)起人/項目客戶,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目組織/結(jié)構(gòu),執(zhí)行委員會,項目管理辦公室,職能部門資源,項目經(jīng)理,程序,技術(shù),人力資源,第一小 組組長,工作組,第二小 組組長,第三小 組組長,工作組,工作組,項目A,項目B,項目C,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,使技能與任務(wù)相符,為了完成任務(wù)，是否需要特定技術(shù)或技術(shù)組合？ 為了完成任務(wù)，某人或某些人應(yīng)具備怎樣的經(jīng)驗？ 完成此任務(wù)需要哪些特別經(jīng)驗是否需要一般經(jīng)驗？如果需

31、要，需要哪些經(jīng)驗？ 對此項目個人應(yīng)具備怎樣的態(tài)度？,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,出了技術(shù)問題，是否需要特別地人際交往能力以便高效地完成此任務(wù)？如，良好的寫作或口頭交往能力，外交或談判能力，或者是管理才能？ 每個任務(wù)需要多少此類有技能的人才，他們?nèi)绾伟垂ぷ黜椖炕蚬ぷ鞴δ苓M行組織？,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目日程表,成功與失敗的差別在于 你對細節(jié)的關(guān)注,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目日程表,無論你用什么方法進行測算，你面對 的是可能性，不是必然性。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,建立項目日

32、程表,工作結(jié)構(gòu)切分 交付成果（目標） 重要事件（目的） 主要任務(wù)（活動） 個別任務(wù)（工作計劃） 精于制定日程表和網(wǎng)絡(luò)圖表,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,工作結(jié)構(gòu)切分（WBS）,用于項目的細化切分 不適用于控制或職能部門（例如硬件，軟件，應(yīng)用等） 采用圖形或縮進列表的表示形式 說明項目在指定時間期限內(nèi)進行集成和分配的方式 項目計劃強制性因素-工作分配，預算，日程安排，風險管理，成本分配和狀態(tài)監(jiān)視的基礎(chǔ),IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,工作結(jié)構(gòu)切分（WBS）,要建立工作結(jié)構(gòu)切分，你應(yīng)： 以簡要形式說明項目目標 列出達成目標最重要的重要事件 決定各重要事

33、件的必要任務(wù) 明確定義各任務(wù)（減少任務(wù)混淆和重復） 在以后添加詳情,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,工作結(jié)構(gòu)切分,餅-祖母的餅,餅1 準備平底鍋,餅2 準備面糊,餅3 烤餅,餅1.1 爐子預熱,餅1.2 加油放入平底鍋,餅1.3 將混合物倒入平底鍋,餅2.1 干原料稱量,餅2.2 干原料混合,餅2.3 濕原料稱量,餅2.4 濕原料混合,餅2.1 原料混合,餅3.1 將平底鍋放爐子,餅3.2 用牙簽作檢查,餅3.3 取出和冷卻,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,工作結(jié)構(gòu)切分,餅-祖母的餅,餅1 準備平底鍋,餅2 準備面糊,餅3 烤餅,餅1.1 爐子預熱,

34、餅1.2 加油放入平底鍋,餅1.3 將混合物倒入平底鍋,餅2.1 干原料稱量,餅2.2 干原料混合,餅2.3 濕原料稱量,餅2.4 濕原料混合,餅2.1 原料混合,餅3.1 將平底鍋放爐子,餅3.2 用牙簽作檢查,餅3.3 取出和冷卻,20分鐘 Tony,1分鐘 Tony,1分鐘 Tina,6分鐘 Tina,1分鐘 Tina,5分鐘 Tony,4分鐘 Tony,4分鐘 Tina,30分鐘 Tony,30分鐘 Tony,30分鐘 Tina,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,責任表樣本,湯姆,凱塞林,喬,吉恩馬克,金,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,責任表

35、代碼,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,有效任務(wù)的屬性,清楚的交割 一個業(yè)主，可能有多個執(zhí)行者 使用行為語言 為期一天至兩周 對時間作可信的測算 能進行進程跟蹤（重要事件）,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,工作計劃,各任務(wù)完整的說明。 包括什么，何時，為什么，如何，由誰做和各項待執(zhí)行任務(wù)的預算。 提供工作結(jié)構(gòu)切分與職能機構(gòu)或任務(wù)合同商的聯(lián)系。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,工作計劃的組成,任務(wù)-清楚說明與具體、有形結(jié)果有關(guān)的各項活動。這是進行可行計劃的基礎(chǔ)。 時間-各任務(wù)啟動和結(jié)束的期限。這是計劃的基礎(chǔ)。 人員-明確特定人員的加

36、入時間。促進資源計劃。 預算-定義各任務(wù)的撥款與預期支出。形成預算計劃的基礎(chǔ)。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,創(chuàng)建日程表的步驟,確定制定日程表的條件 決定重要事件的日期并創(chuàng)建一個主日程表 估計任務(wù)難度與持續(xù)時間（工作計劃）。 調(diào)節(jié)網(wǎng)絡(luò)依賴關(guān)系和個別資源構(gòu)成，使日程表最優(yōu)化 將最終日程表制定成圖表,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,制定項目日程表,涉及許多重復性工作 在各步驟中重復 將各任務(wù)組合構(gòu)成一個項目網(wǎng)絡(luò) 定義和評估各種風險 制定風險緩解行動并添加進網(wǎng)絡(luò) 將風險緩解行動列入任務(wù)執(zhí)行期間 決定主要工作路徑 縮短主要工作路徑 承諾按日程表行動,IBM

37、 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,日程表風險,為期超過兩周的任務(wù) 關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 有幾個后續(xù)項的任務(wù) 最不具靈活性的任務(wù) 工作進程被樂觀估計 依賴外方的任務(wù) 對延遲時間的依賴 主要的重要事件 沒有列出假定狀況的日程表,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,制定項目日程圖表的三個方法,1.GANTT圖或柱形圖（短期項目） 網(wǎng)絡(luò)圖表（更為復雜的項目） 2.關(guān)鍵路徑方法：CPM 3.項目評估與審議技術(shù)：PERT,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,Gantt表,延遲時間是一項行為完成所需的額外時間，它不影響整修項目的進行。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國

38、區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,Gantt圖,贊成 便于顯示行動的次序和日程表 有利于顯示期間計算結(jié)果 易于理解 反對 不便于顯示各行動間的相互依賴性 不便于分析,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,網(wǎng)絡(luò)圖表,PERT 項目評估和審議技術(shù) -以事件為導向 -適用于各行動的時間未定的項目 CPM 關(guān)鍵路徑方法 -以行動為導向 -適用于典型的各項行動能加以控制的項目,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,關(guān)鍵路徑方法,關(guān)鍵路徑方法是項目的任務(wù)次序。 定義-項目活動的次序，延遲時間為零或最小化。 關(guān)鍵路徑方法在添加應(yīng)急和風險管理任務(wù)后需要重新加以評估。,IBM 應(yīng)用開發(fā)

39、商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,網(wǎng)絡(luò)和關(guān)鍵路徑方法,MKT研究,重點小組,附上規(guī)范,啟動計劃,計劃會議,商業(yè)案例,需求文件,LAN批準,計劃基礎(chǔ),計劃預算,計劃日程表,招募小組,提交計劃,小組審議,修改計劃,分發(fā),執(zhí)行審議,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,關(guān)鍵路徑日程制定規(guī)則,上不能有 時間,關(guān)鍵路徑,延遲,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,縮短關(guān)鍵路徑,取消或縮短關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 重新計劃并行性的串行路徑 重迭順序性任務(wù) 增加工作天數(shù)或小時數(shù) 那些早期進行，為期長或容易的任務(wù) 你擁有資源的任務(wù) 加速執(zhí)行時成本增加最少的任務(wù) 你自己的機構(gòu)能加以控

40、制的任務(wù),IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,計 劃,人員 資金 設(shè)備 設(shè)施 器材和供給品 信息 技術(shù),預算,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目編制初期的編制預算,成本記錄,結(jié)束,控制,成本預估,差異分析 中途修正以減少差異,執(zhí)行,規(guī)劃,啟動,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,規(guī)劃預算,自上 而下,自下 而上,啟動階段,規(guī)劃階段,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目成功的規(guī)則,建立核心團隊 有明確的項目目標 有項目計劃 及早和經(jīng)常地融入客戶 融入股東,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,“你”

41、-個人分析,你 誰持有你的股份,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,項目股東分析,非小組成員,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理管理人,計劃推進小組,共同管理,客戶(物主) 委托人,審計員,小組成員經(jīng)理,內(nèi)外顧問,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,你的股東分析,你的項目經(jīng)理 小組做得更好,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,你的股東分析,你的團隊,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,主要股東之間分歧,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,你的權(quán)力及影響,你的責任范圍,組織及內(nèi)外部的共同產(chǎn)生結(jié)果的股東,影響,評估,其他組織

42、及環(huán)境,權(quán)威,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,組織內(nèi)的權(quán)利類型,權(quán)威 得到你喜歡的結(jié)果的能力，你得到你想要的。 影響 影響他人以產(chǎn)生所預想結(jié)果的能力。 評估 明白理解并且評價一種即不能加以控制又不能 施以影響的結(jié)果。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,權(quán)力與你,權(quán)威 使你能夠與向你匯報的人合作和帶來你想要的結(jié)果。 影響 使你影響并非為你雇員的人 其結(jié)果也許并不完成是你所想要的。 評估 使你能積極對你所不能控制或影響的結(jié)果作反映,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,開發(fā)股東策略,開發(fā)股東團體導向圖； 了解他們對項目的興趣； 決定每個團體

43、的立場支持，中立還是反對？ 決定你的權(quán)利授權(quán)，影響及評價； 利用上述資料-擬定針對各股東團體需要的策略。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,潛在戰(zhàn)略舉例,確認現(xiàn)有的和潛在的合作者，包括支持者和反對計劃的。利用共同利益所生的推動力。 與股東分享權(quán)力，使他們能控制事關(guān)他們利益的重要決定的作出，其目的是在其他方面獲得支持。 吸引中立“外人”來代表你影響股東。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,執(zhí)行與控制,開始,計劃,執(zhí)行與控制,結(jié)束,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,過程概覽,建立一個計劃憲章，運用“聰明”的目標 確定涉及的部門 確定重要階

44、段 情況分析和可行性研究 選 出核心小組 風險分析和臨時計劃 提出評估標準,詳細計劃 完成任務(wù) 解決團源紛爭,開始和說明,完成,協(xié)議,控制,執(zhí)行,交流,計劃,股東地圖 計劃/階段計劃 組成工作故障結(jié)構(gòu)（wbs） 責任章程 任務(wù)網(wǎng)組建核心小組 風險分析和應(yīng)變計劃 預算,計劃審計/總結(jié) 完成計劃證明 經(jīng)驗教訓 重要階段控制,分步驟 重復性 自我修正,數(shù)據(jù)報告 計劃股東管理 計劃調(diào)整,組織學習,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,執(zhí)行階段,協(xié)調(diào) 指導 聚集,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,執(zhí)行階段,何時？項目計劃將成為你行動指南； 目標-管理及維持資源，團隊和

45、股東； 階段末-根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,執(zhí)行任務(wù),繼續(xù)組建和指導核心小組 定期舉行總結(jié)會議 交流，交流，再交流！,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,指導小組成員,它 一個技術(shù)問題還是一個動機問題假如你用槍指著他們的腦袋，他們能完成任務(wù)嗎？ 你和每一個小組成員對涉及的交易達成共識了嗎？,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,YES,分析表現(xiàn)問題,假如必須完成的 話他們能行嗎？,他們以前行嗎？,表現(xiàn)導致懲罰嗎？,缺乏表現(xiàn)引起獎勵嗎？,表現(xiàn)重要嗎？,有障礙阻止表現(xiàn)嗎？,NO 簡化工作 找工具 OJT 正式

46、培訓 換人,YES 安排時間 提供反饋,NO,取消懲罰,取消獎勵,整理結(jié)果,去除障礙,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,假如他們不了解你正在做什么，他們會認為你什么也沒有做。,項目經(jīng)理必須是最終交流者！ 會議，業(yè)務(wù)通訊，備忘錄，電話,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,定期舉行總結(jié)會議,階段總結(jié)會議,預算總結(jié)會議,小組會議,工作組會議,問題及風險增加,內(nèi)部股東會議,投資人,外部股東會議,顧客,指導委員會,商業(yè)老板,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,進展報告,需要管理注意/措施的問題 范圍 質(zhì)量 努力 風險 時間 這一階段的成就 下一階段

47、的計劃 描述下一階段的計劃,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,控制階段,監(jiān)督計劃施行,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,過程概覽,建立一個計劃憲章，運用“聰明”的目標 確定涉及的部門 確定重要階段 情況分析和可行性研究 選 出核心小組 風險分析和臨時計劃 提出評估標準,詳細計劃 完成任務(wù) 解決團源紛爭,開始和說明,完成,協(xié)議,控制,執(zhí)行,交流,計劃,股東地圖 計劃/階段計劃 組成工作故障結(jié)構(gòu)（wbs） 責任章程 任務(wù)網(wǎng)組建核心小組 風險分析和應(yīng)變計劃 預算,計劃審計/總結(jié) 完成計劃證明 經(jīng)驗教訓 重要階段控制,分步驟 重復性 自我修正,數(shù)據(jù)報告 計劃股東

48、管理 計劃調(diào)整,組織學習,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,控制階段,何時？項目計劃將成為你小組行動的指南。 目標-調(diào)整進程，了解拖延原因并找到解決方法。 階段末-根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標。,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,控制任務(wù),處理風險 技術(shù)方面-延伸范圍，改變要求，改動日程 商業(yè)-預算，生意，無效結(jié)果/不能施行 行為-人員表現(xiàn)，資源損失，經(jīng)理和客戶的干預 組織上-股東支持，變換管理,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,控制工具,時間表 整批工作起始時間 補償直接計劃損失 重要階段或時間趨勢分析 完成計算的費用 財源限制的分析,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組,積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗,重要階段會議,準備會議 決定參加人員 安排會議 制定會議目標 開始系統(tǒng)計劃 制定日程 聽取會議報告,IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)