房地產(chǎn)_全面預(yù)算管理與風(fēng)險控制_126PPT.ppt

1、全面預(yù)算管理與風(fēng)險控制,中國注冊會計師 北京同道興會計師事務(wù)所合伙人 財務(wù)執(zhí)行力培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師 中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授 世界稅收聯(lián)合會財稅研究員 時代光華高級培訓(xùn)師,王景江教授,著名財稅和管理咨詢專家、職業(yè)培訓(xùn)師、中國注冊會計師，企業(yè)財務(wù)執(zhí)行力網(wǎng)首席培訓(xùn)師，北京托眾管理咨詢有限公司總經(jīng)理、首席財務(wù)咨詢顧問，北京同道興會計師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會計師事務(wù)所高級顧問。我國最早加盟國際會計公司從事財務(wù)咨詢的專家之一 ，是集職業(yè)經(jīng)理、咨詢顧問和高校教授于一身的財稅專家，具有20多年的企業(yè)實踐、教學(xué)經(jīng)驗、理論研究和財務(wù)咨詢背景。 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會財稅研究員、首都經(jīng)濟研究會理事，中國企業(yè)聯(lián)合會、

2、中國房地產(chǎn)協(xié)會、中國工商管理培訓(xùn)中心、中國財稅培訓(xùn)網(wǎng)、國家會計學(xué)院、清華大學(xué)對外交流中心、中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)、中國地產(chǎn)商學(xué)院、清華紫光管理培訓(xùn)中心、時代光華、華夏基石、和君創(chuàng)業(yè)、正業(yè)宏通、廣東智寶、溫州亞美信、南昌一佳等機構(gòu)高級培訓(xùn)師和高級顧問，十幾家企事業(yè)單位常年高級財稅顧問。 曾任國際永道會計公司高級咨詢顧問，國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心客座教授，普華永道、安達信、德勤國際會計公司客座教授，北京注冊會計師協(xié)會客座教授和考試委員會委員，北京信永中和會計師事務(wù)所高級管理咨詢經(jīng)理. 為中國幾十家大中型企事業(yè)單位提供財稅和管理咨詢,為上百家企事業(yè)單位提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國上百場高級財稅研討會上演講,全國大型企

3、業(yè)總會計師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國CPA 考試和會計職稱考試輔導(dǎo)主講教授，多家機構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。,第一講 年度經(jīng)營計劃與預(yù)算管理,目 錄,全面預(yù)算管理概述,年度計劃與預(yù)算目標,部門計劃與預(yù)算編制,企業(yè)預(yù)算全程控制,預(yù)算考核與績效評價,.如何認識全面預(yù)算管理,企 業(yè) 方 針,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,公 司 戰(zhàn) 略,中長期 計劃,短期計劃,預(yù)算管理,日常經(jīng)營,反饋,控制,資本預(yù)算,企業(yè) 規(guī)劃,“預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測

4、企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。,預(yù)算 含義,資源,活動,預(yù)算管理,外部環(huán)境,風(fēng)險,目標,全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負責(zé)人、車間及部門負責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。,預(yù)算 范圍,規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標,內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通,強化控制 作為控制經(jīng)濟活動的手段,考評業(yè)績 考核責(zé)任中心業(yè)績,整合資源 優(yōu)化財務(wù)與非財務(wù)資源 配置,預(yù)算 作用,2.全面預(yù)算管理體系,3.預(yù)算管理組織及職責(zé),股東

5、大會,董事會,預(yù)算管理委員會,預(yù)算管理部,戰(zhàn)略管理部,財務(wù)/人力資源部,各責(zé)任中心,預(yù)算管理組,審計部,預(yù)算管理委員會組成及職責(zé),預(yù)算管理部門設(shè)置及職責(zé),責(zé)任中心設(shè)置及職責(zé),4.如何落實預(yù)算管理制度,領(lǐng)導(dǎo) 重視,高層領(lǐng)導(dǎo)介入,直接領(lǐng)導(dǎo),具體參與,預(yù)算制度明確職責(zé) 議事日程表 預(yù)算管理部專業(yè)支持,總 則,預(yù) 算 管 理 組 織,全 面 預(yù) 算 編 制,預(yù) 算 執(zhí) 行 控 制,全 面 預(yù) 算 考 評,預(yù) 算 管 理 信 息 化,全面預(yù)算管理表單（載體）,綱領(lǐng)性文件,附 則,全面預(yù)算管理制度實施細則,全面預(yù)算管理制度,設(shè)計 制度,交流 溝通,部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意

6、見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 菲利普科特勒 （美）,防止 誤區(qū),目 錄,全面預(yù)算管理概述,年度計劃與預(yù)算目標,部門計劃與預(yù)算編制,企業(yè)預(yù)算全程控制,預(yù)算考核與績效評價,1.企業(yè)年度經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃是在經(jīng)營決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。,經(jīng)營計劃要預(yù)先確定： - 未來要做什么？（目標） - 未來由誰去做？（責(zé)任） - 未來何時做？ （時間） - 未來如何去做？（措施）,經(jīng)營 計劃,年度經(jīng)營計劃,年度經(jīng)營分析與預(yù)測,年度經(jīng)

7、營策略和目標,年度銷售計劃,研發(fā) 計劃,采購 計劃,生產(chǎn) 計劃,人力資源 計劃,財務(wù) 計劃,全面預(yù)算,預(yù) 算 目 標 和 指 標,。,制定 方法,第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始 第二步 競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢 第三步 企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？ 第四步 3-5年的目標，達到此目標的關(guān)鍵成功因素 第五步 必須的產(chǎn)品及服務(wù) 第六步 策略及實施計劃 第七步 財務(wù)預(yù)測 第八步 合作伙伴 第九步 潛在外部問題及應(yīng)急計劃 第十步 各項計劃與預(yù)算,2.預(yù)算目標設(shè)定和下達,公司目標 中長期計劃 年度預(yù)算 季度月度預(yù)算 項目預(yù)算,長期,3-5年,每年,季月

8、,周期,目標的分解：階段性、項目細分,目標 設(shè)定,股東期望與預(yù)算目標,資產(chǎn)負債率=1 1/權(quán)益乘數(shù),資產(chǎn)負債率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,某公司股東權(quán)益為萬元，權(quán)益利潤率定為，固定成本為萬元，變動成本率。,分解 下達,業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點設(shè)定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎懲。業(yè)績合同的制定是通過上下級業(yè)務(wù)之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。業(yè)績合同組成部分包括：KPI類別、

9、KPI指標、權(quán)重與目標，并且要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標，依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)。業(yè)績合同中目標值的設(shè)定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫的原則；業(yè)績分值計算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用。,業(yè)績 合同,2008年度業(yè)績合同,受約人姓名： 職位： 總經(jīng)理 合同有效期：2008年1月1日至12月31日,發(fā)約人姓名： 職位： 董事長 簽署日期： _,受約人簽名：_,發(fā)約人簽名：_,100 4,% 次,10% %,人力資源開發(fā) 向董事會提交述職報告,管理指標,1000,萬元 % %,30% % %,新市

10、場開發(fā) 自有產(chǎn)品市場占有率 產(chǎn)品研發(fā)進度,經(jīng)營指標,407 6388 478,萬元 萬元 萬元 %,40% 0% 0% 20%,凈利潤 銷售收入 凈現(xiàn)金流 凈資產(chǎn)收益率,財務(wù)指標,2008年合同目標,單位,權(quán)重,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）,主要業(yè)績審核方面,2008年度業(yè)績合同,受約人姓名： 職位： 市場經(jīng)營經(jīng)理 合同有效期：2008年1月1日至12月31日,發(fā)約人姓名： 職位： 總經(jīng)理 簽署日期： _,受約人簽名：_,發(fā)約人簽名：_,4 100,次 %,0% 0%,提交述職報告 銷售隊伍建設(shè),管理指標,1000 126 22,萬元 萬元 次,30% 5% 5%,新市場開發(fā) 銷售費用 應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率

11、,經(jīng)營指標,6388,萬元,60%,銷售收入,財務(wù)指標,2008年合同目標,單位,權(quán)重,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）,主要業(yè)績審核方面,“ 預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)模或稍帶其他項目的“ 釣魚”行為。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險 4.防備上級鞭打快牛 5.緩解業(yè)績評價的壓力,3.預(yù)算松弛及其應(yīng)對,預(yù)算松弛問題的解決,1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 2.上級參與

12、、預(yù)算指標細化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。 3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力 4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%,“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報數(shù)及獎罰情況表,目 錄,全面預(yù)算管理概述,年度計劃與預(yù)算目標,部門計劃與預(yù)算編制,企業(yè)預(yù)算全程控制,預(yù)算考核與績效評價,1.全面預(yù)算編制程序,自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總,（1）增量法 增量法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動的

13、影響計算預(yù)算指標。其基本計算公式如下： 本期預(yù)算指標基期該指標實際數(shù)（或） （2） 零基法 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。 （3）比率法 比率法是按預(yù)算期某項指標（如銷售收入）的一定比率計算預(yù)算指標。其基本計算公式如下： 本期預(yù)算指標預(yù)算期某項指標,2.全面預(yù)算編制方法,（4） 比重法 比重法是按預(yù)算期某個項目指標占該項指標總額的比重計算預(yù)算指標。其基本計算公式如下： 本期某項目預(yù)算指標預(yù)算期該項指標總額某個項目指標占該項指標總額的比重 （5）定額法 定額法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量和核定的單

14、位業(yè)務(wù)量消耗定額計算預(yù)算指標。其基本計算公式如下： 本期預(yù)算指標預(yù)算期某項業(yè)務(wù)量單位業(yè)務(wù)量消耗定額 （6） 標準法 標準法是按預(yù)算期國家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標準計算預(yù)算指標。,（7）因素法 因素法是按預(yù)算期某項業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵驅(qū)動因素計算預(yù)算指標，如差旅費可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費支出計算。 （8）概率預(yù)算法 概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標的方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進。 （9）滾動預(yù)算法 滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一

15、個期間的預(yù)算）。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進。,零基預(yù)算法應(yīng)用,零基預(yù)算的編制程序： 要求各部門在充分討論的基礎(chǔ)上提出本部門的預(yù)算期應(yīng)當(dāng)發(fā)生的費用，明確其預(yù)算額，而不考慮這些費用項目以往是否發(fā)生及金額。 將全部費用劃分為不可避免項目和可避免項目，對前者保證資金供應(yīng)，對后者需要逐項進行“成本效益”分析，按照各項目的開支必要性的大小確定各項費用的優(yōu)先順序。 將納入預(yù)算的各項費用進一步劃分為不可延緩項目和可延緩項目。按照預(yù)算期內(nèi)可供支配的全部資金，在各費用項目之間進行分配，即首先保證滿足不可延緩項目的開支，然后根據(jù)需要和可能，按照項目的輕重緩急選擇可延緩項目的開支標準。,有限制 申報,有限制申報方式是

16、根據(jù)一定的原則確定給各責(zé)任中心一個或幾個預(yù)算指標限額，規(guī)定每個責(zé)任中心只能在規(guī)定限額以內(nèi)申報具體預(yù)算項目金額。 。,無限制 申報,無限制申報方式是對各責(zé)任中心預(yù)算指標申報事先不規(guī)定限額，由各責(zé)任中心根據(jù)本單位或部門實際情況考慮預(yù)算指標申報金額。,差異分析,第1季度實際,第2季度預(yù)測,滾動預(yù)算法應(yīng)用,預(yù)算 編制 表格,預(yù)算匯總表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標匯總金額的預(yù)算表，如銷售費用預(yù)算匯總表等。 預(yù)算明細表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標明細金額的預(yù)算表，如差旅費預(yù)算明細表等。 預(yù)算編制底表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標編制依據(jù)、計算方法及其他有關(guān)情況說明的預(yù)算表。,預(yù)算 編制 準備,分析上年預(yù)算執(zhí)行情況 預(yù)測未來發(fā)

17、展趨勢，制定經(jīng)營計劃 確定預(yù)算總目標及具體目標 提出預(yù)算編制要求（包括指標限定） 各職能部門準備工作 分析指標、總結(jié)工作、預(yù)測未來、提出工作計劃和準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 責(zé)任中心與預(yù)算部門的溝通 預(yù)算部門對責(zé)任中心的指導(dǎo),3.部門計劃與預(yù)算編制,銷售 部門,（1）分析現(xiàn)狀 對當(dāng)前市場狀況、競爭對手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作等，必須進行詳細的分析，然后，市場銷售調(diào)研部門開始進行銷售預(yù)測。這種預(yù)測要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合。 （2）確定目標 銷售部門應(yīng)當(dāng)把前一計劃期的執(zhí)行情況、對現(xiàn)狀的分析、預(yù)測結(jié)果三者結(jié)合起來，提出下一計劃期切實可行的銷售目標。 （5）制定銷售策略 確立目標以后，企業(yè)各部門要制訂出幾

18、個可供選擇的銷售策略方案，以便從中進行評價選擇。 （4）編制銷售計劃和預(yù)算 由負責(zé)銷售的副總經(jīng)理負責(zé)、把各部門制訂的計劃匯集在一起，經(jīng)過統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷售品種、數(shù)量、價格、促銷和渠道等計劃；編制銷售收入、應(yīng)收帳款和銷售費用預(yù)算。,預(yù)計產(chǎn)銷量為2000件，單價400元，單位變動成本200元，固定成本總額150000元，目標利潤250000元。,銷售收入預(yù)算平衡修正,市場預(yù)測,量本利分析,因素分析,銷售預(yù)算,銷 售 預(yù) 算 2009年度,應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算 2009年度,單位：元,假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn),生產(chǎn) 部門,生產(chǎn)計劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定

19、的在什么時候生產(chǎn)，在哪個車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計劃。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計劃、設(shè)備管理計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。 生產(chǎn)計劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產(chǎn)計劃、庫存計劃、生產(chǎn)進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。 生產(chǎn)計劃的主要指標有：產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本等指標。,MRPII計劃層次分析,生 產(chǎn) 預(yù) 算 2009年度,單位：件,假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%,直接 材料,直 接 材 料 預(yù) 算 2009年度,金額單位：元,假定：期末庫

20、存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤,應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算 2009年度,單位：元,假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%,直接 工資,直 接 人 工 預(yù) 算 2009年度,金額單位：元,研發(fā) 部門,一個完整的項目計劃應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：名稱、目標、資源、成本、質(zhì)量、進度、完成標志、層次及其分解、上層任務(wù)的約束、下層任務(wù)的配合、 階段里程碑等。,費用 預(yù)算,現(xiàn)金 預(yù)算,現(xiàn) 金 預(yù) 算 2009年度,預(yù)算 準備,1預(yù)算準備費是公司在編制全面預(yù)算時，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費按公司年度預(yù)算成本費用總額的一定比例計算 。 2預(yù)算預(yù)備費比例：預(yù)算預(yù)備費一般

21、控制在預(yù)算成本費用總額的5%-10%。預(yù)算準備費由預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗、預(yù)算編制爭議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算準備費的具體提留比例。 3預(yù)算準備費使用：當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計劃進行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測因素發(fā)生，經(jīng)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會批準，可以動用預(yù)算準備費。,目 錄,全面預(yù)算管理概述,年度計劃與預(yù)算目標,部門計劃與預(yù)算編制,企業(yè)預(yù)算全程控制,預(yù)算考核與績效評價,1.全面預(yù)算審批控制,預(yù)算 審批 要求, 本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標（包括預(yù)算項目、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及

22、公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。 預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,預(yù)算 審批 制度,預(yù)算審批程序 預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批和立項審批 預(yù)算審批標準 重要事項與非重要事項審批標準的劃分 預(yù)算審批權(quán)限 審批層級：董事會、董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、職能部門負責(zé)人（審核、批準和核準）,預(yù)算 審批 權(quán)限,預(yù)算 審批 程序,針對例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少 特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明 特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響,例外審批,立項審批是指對于重大或大額預(yù)算項目在執(zhí)行前，先由責(zé)任中心提出立項申請，然后根

23、據(jù)財務(wù)授權(quán)報有關(guān)職能部門和授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)評價、審核、審批和核準。 立項申請 由立項部門提出立項申請，經(jīng)本部門負責(zé)人審核簽字后，報主管領(lǐng)導(dǎo)審核。 預(yù)算審核 經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后，報財務(wù)部預(yù)算管理組按預(yù)算管理要求進行審核。 授權(quán)審批 經(jīng)財務(wù)部預(yù)算管理組審核簽字后，報授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批(凡屬于合同會簽范圍的立項執(zhí)行合同會簽程序)。 立項執(zhí)行 經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字或合同會簽后，立項申請部門按立項審批要求安排支出。已經(jīng)辦理立項審批手續(xù)的支出在實際支付時審批程序可以簡化，即在經(jīng)必要的驗收人、財務(wù)負責(zé)人核準和財務(wù)部審核無誤后，即可支付有關(guān)款項。,立項 審批,2.預(yù)算執(zhí)行差異控制,漢斯公司協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)

24、行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較。,預(yù)算 協(xié)調(diào),確定分析對象 及分解標準,收集信息,判斷差異 重要程度,差異計算與分解,對重要差異 進行解釋,差異原因的 報告與確認,采取相應(yīng)的 控制手段,調(diào)整季度計劃,考核經(jīng)營業(yè)績,差 異 分 析 程 序,分析報告 月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)

25、行情況。財務(wù)部門進行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報告主要包括： 進度分析：累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。 業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。 分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。,4.預(yù)算調(diào)整和追加,F預(yù)算調(diào)整 -預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標需要重新 分配、歸并或修正，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程 -預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整 F預(yù)算追加 -公司經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加或新增預(yù) 算

26、項目和預(yù)算指標的過程 -預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由 預(yù)算管理工作組（小組）負責(zé)調(diào)整 F預(yù)算追加及重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準,目 錄,全面預(yù)算管理概述,年度計劃與預(yù)算目標,部門計劃與預(yù)算編制,企業(yè)預(yù)算全程控制,預(yù)算考核與績效評價,1.預(yù)算考核與績效管理,預(yù)算 考核,實際結(jié)果,預(yù)算目標,最優(yōu)水平,傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財務(wù)指標,績效 管理,注： 成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關(guān)鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和

27、測量）。 使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,學(xué)習(xí)發(fā)展類指標,例如： 新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 內(nèi)部員工滿意度 部門協(xié)作滿意度 每員工收入,公司愿景,公司使命,公司戰(zhàn)略,財務(wù)類指標,例如： 投資回報率 現(xiàn)金流量 盈利率 利潤,例如： 客戶滿意度 市場份額 用戶數(shù)量 平均用戶收益,內(nèi)部營運類指標,例如： 故障率 經(jīng)營周期率 合格率 返工率,客戶類指標,2.關(guān)鍵績效指標確定,世界一流通信企業(yè),規(guī)模,財務(wù),市場,客戶,創(chuàng)新,管理,資產(chǎn)規(guī)模,公司市值,用戶總數(shù),營業(yè)收入,EBITDA,市盈率,所有者權(quán)益報酬率,三年營業(yè)收入增長率,網(wǎng)絡(luò)覆蓋率,品牌知名度,市

28、場份額,MOU,千人投訴率,網(wǎng)絡(luò)覆蓋 人口數(shù),服務(wù)網(wǎng)點數(shù),研發(fā)投入占收入比率,新業(yè)務(wù)收入比例,制度創(chuàng)新,使命，遠景和價值,每員工服務(wù)話務(wù)量,國際收入所占比例,營業(yè)利潤,全員勞動生產(chǎn)率,資產(chǎn)負債率,ARPU,離網(wǎng)率,用戶增長率,薪酬體系,統(tǒng)一財務(wù)/采購/人員,網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量,信息化,客戶滿意度,服務(wù)質(zhì)量,6.6倍,4.8倍,3.8倍,3.0倍,13.7倍,1.0倍,4.0倍,0.23倍,185倍,2.3倍,1.3倍,3.3倍,1.8倍,大,大,大,極大,大,小,大,大,中,0.9倍,75%:0,中,16.3倍,小,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤與增長,市場領(lǐng)先,華為關(guān)鍵成功因素及KPI（

29、案例）,第二講 全面風(fēng)險控制與預(yù)警,1.企業(yè)風(fēng)險管理概述,風(fēng)險 特征,風(fēng)險 分類,根據(jù)風(fēng)險對目標的實質(zhì)影響，可分為純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險。純粹風(fēng)險是指只能帶來危害和損失的純粹風(fēng)險。投機風(fēng)險指既可能帶來損失又可能帶來收益或有利于目標的機會風(fēng)險。 根據(jù)風(fēng)險的發(fā)生要素分為：環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險、客戶風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、法律風(fēng)險、政策風(fēng)險、人員風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險（融資、投資、并購、盈利、外匯、納稅等）等。 根據(jù)風(fēng)險損失的后果分為人身風(fēng)險、財產(chǎn)風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險和信用風(fēng)險。,風(fēng)險 成本,風(fēng)險成本是指由于風(fēng)險的存在和風(fēng)險事故發(fā)生后人們所必須支出的費用和預(yù)期經(jīng)濟利益的減少。 風(fēng)險成本一般分為三類： 第一，風(fēng)險損失的實際成本。

30、風(fēng)險損失的實際成本由風(fēng)險造成的直接損失成本和間接損失成本共同構(gòu)成。 第二，風(fēng)險損失的無形成本。 第三，預(yù)防或控制風(fēng)險損失的成本。為預(yù)防和控制風(fēng)險損失，必須采取各種措施而支付的費用費。,管理 模式 比較,風(fēng)險 管理 體系,COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架于2004年4月由美國COSO委員會正式頒布。COSO委員會認為企業(yè)風(fēng)險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項，并在其風(fēng)險容納量范圍內(nèi)管理風(fēng)險的，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。,（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風(fēng)格，它確定了組織人員如何看待和處理風(fēng)

31、險的基礎(chǔ)，是其它要素的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境具體包括風(fēng)險管理哲學(xué)、風(fēng)險偏好、董事會、誠實度和道德價值觀、組織結(jié)構(gòu)、勝任能力、人力資源政策與實務(wù)、權(quán)責(zé)分配。 （2）目標設(shè)定。在管理層辨別影響其目標實現(xiàn)的潛在事項之前，必須有目標。企業(yè)風(fēng)險管理要求管理層設(shè)定目標，選擇的目標需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風(fēng)險偏好相一致。 （3）事項識別。即識別那些影響組織目標實現(xiàn)的內(nèi)外部事項，并區(qū)分為風(fēng)險和機會。機會將被考慮進管理層的戰(zhàn)略或目標設(shè)定過程中。 （4）風(fēng)險評估。必須對風(fēng)險加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風(fēng)險應(yīng)如何加以管理的基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)對固有風(fēng)險和殘存風(fēng)險加以評估。,（5）風(fēng)險應(yīng)

32、對。管理層應(yīng)在不同的風(fēng)險應(yīng)對（包括回避、接受、降低、分擔(dān)風(fēng)險）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風(fēng)險容忍度和風(fēng)險偏好相一致的行動。 （6）控制活動。應(yīng)建立相關(guān)的政策和程序，以確保風(fēng)險應(yīng)對策略得到有效的執(zhí)行?？刂苹顒油ǔ０▋蓚€要素：確定應(yīng)從事何種活動的政策、執(zhí)行政策的程序。 （7）信息與溝通。應(yīng)當(dāng)按照特定的格式和時間框架來識別、捕捉相關(guān)信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責(zé)。有效的溝通存在于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。 （8）監(jiān)控。整個企業(yè)風(fēng)險管理都應(yīng)當(dāng)加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調(diào)整。監(jiān)督可以通過持續(xù)性的管理活動、單獨評價或者二者同時來實現(xiàn)。,董事會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),副總經(jīng)理,風(fēng)險管理執(zhí)委會,各部門支持,部門,部門,部門,分支,分支,分支,法律部門,內(nèi)審部門,風(fēng)險主管,風(fēng)險管理部,風(fēng)險 管理 組織,2.企業(yè)風(fēng)險管理過程,風(fēng)險 識別,對企業(yè)存在的風(fēng)險有無進行判斷，對尚未顯現(xiàn)的處于潛在狀態(tài)的各種風(fēng)險進行系統(tǒng)的歸類和辨別。,環(huán)境風(fēng)險（經(jīng)濟周期、市場競爭、政策調(diào)整、突發(fā)事件等） 決策風(fēng)險（信息、程序和方法等） 過程風(fēng)險（研發(fā)、