第四講 工程項目組織策劃.ppt

1、第5章 工程項目組織,本章主要內(nèi)容：（1）概念、基本結(jié)構(gòu)、特殊性和基本原則（2）工程項目的組織策劃的過程和主要工作（3）工程項目資本結(jié)構(gòu)、承發(fā)包模式和管理模式 （4）工程中常見的組織形式 （5）項目管理組織的概念、與項目組織的區(qū)別 （6）項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理,第一節(jié) 概述 一、項目組織的定義 二、工程項目組織的特殊性,一、工程項目組織的基本概念 （1）組織的概念 “組織”是管理的職能之一，一般有兩層含義： 對一個過程的組織，對行為的策劃、安排、協(xié)調(diào)、控制和檢查。 人們（單位、部門、個人）為某種目的，按照某些規(guī)則形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。,（2）工程項目組織的定義 按照ISO10006，項目組織

2、是從事項目具體工作的組織，是由項目的行為主體構(gòu)成的，為完成特定的項目任務(wù)而成立的一次性的臨時組織。 因此，“工程項目組織”是指為完成整個工程項目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作的個人、單位、部門按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的群體，通常包括業(yè)主、施工單位、項目管理單位（監(jiān)理單位）以及設(shè)計和供應(yīng)單位等，有時還包括投資者和為項目提供服務(wù)的部門等。 即完成工程項目具體工作所涉及的全部人員和單位構(gòu)成的群體。,（2）工程項目組織的基本形式 按照工程項目的范圍管理和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分解，在工程項目中有兩種性質(zhì)的工作任務(wù)。 為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作任務(wù) 為提高效率、保證質(zhì)量、提供服務(wù)的管理工作,在工程項目全過程中，相關(guān)的管理

3、工作可分為以下4個層次： 戰(zhàn)略決策層。該層是項目的投資者（或發(fā)起者），可能包括項目所屬企業(yè)的經(jīng)理、對項目投資的財團(tuán)、參與項目融資的單位。一般不出現(xiàn)在項目組織中。 戰(zhàn)略管理層。投資者通常委托一個項目主持人或項目建設(shè)的負(fù)責(zé)人作為項目的業(yè)主。以項目所有者身份進(jìn)行項目全過程總體的管理工作。 項目管理層。項目管理層承擔(dān)在項目實施過程中的計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列具體的項目管理工作，通常由業(yè)主委托項目管理公司或咨詢公司承擔(dān)。 實施管理層,項目組織的基本形式,戰(zhàn)略決策層,戰(zhàn)略管理層,項目管理層,實施層,二、工程項目組織的特殊性 項目組織是項目的參加者、合作者按照一定規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體，是項目行為主體構(gòu)

4、成的系統(tǒng)。項目組織有別于一般的企業(yè)組織、社團(tuán)組織和軍隊的組織，具有自身的特殊性。 （1）具有目的性，為了完成項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。項目目標(biāo)和任務(wù)是決定組織結(jié)構(gòu)和組織運行的最重要因素。 （2）項目結(jié)構(gòu)制約項目的組織結(jié)構(gòu)。通過項目結(jié)構(gòu)分解得到的所有單元，都應(yīng)無一遺漏地落實完成責(zé)任者。,（3）一次性的、暫時的，具有臨時組合性特點。 （4）工程項目組織與企業(yè)組織（項目的上層系統(tǒng)）之間有復(fù)雜的關(guān)系。（見下頁圖示） （5）項目內(nèi)的組織關(guān)系有多種形式：行政關(guān)系、合同關(guān)系等。 （6）項目組織有高度的彈性、可變性。 （7）由于項目的一次性和項目組織的可變性，很難像企業(yè)組織一樣建立自己的組織文化。,工程項目組織和企

5、業(yè)組織,第二節(jié) 項目組織的基本原則 （略講） （1）目標(biāo)統(tǒng)一原則 （2）責(zé)權(quán)利平衡 （3）適用性和靈活性原則 （4）組織制衡原則 （5）保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 （6）管理跨度與管理層次 （7）合理授權(quán),（1）目標(biāo)統(tǒng)一原則 項目有總目標(biāo)，但項目的參加者隸屬于不同的單位（企業(yè)），則有不同的目標(biāo)，所以項目運行的組織障礙較大。為了使項目順利實施，達(dá)到項目的總目標(biāo)，必須： 項目參加者應(yīng)就總目標(biāo)達(dá)成一致。 在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標(biāo)。 在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各方滿意。 為了達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)，則項目的實施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。

6、,（2）責(zé)權(quán)利平衡 權(quán)責(zé)對等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系，互為前提條件。 權(quán)力的制約。組織成員有一項權(quán)力，如果他不恰當(dāng)?shù)匦惺乖摍?quán)力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 一組織成員有一項責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有為完成這個責(zé)任所必需的，或由這個責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力。 應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者各方的權(quán)益保護(hù)，特別對承包商、供應(yīng)商。 按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報酬，或獎勵。 公平地分配風(fēng)險。,（3）適用性和靈活性原則 選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略相應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)和管理模式。 項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮到與原組織（企業(yè)）的適應(yīng)性。 顧及

7、項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。 項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。 組織機(jī)構(gòu)簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。 沒有最好的項目組織形式，只有最適宜的項目組織。,（4）組織制衡原則 由于項目和項目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運作中必須有嚴(yán)密的制衡，它包括： 權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。 設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。 加強(qiáng)過程的監(jiān)督。 通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項目管理規(guī)則、管理信息系統(tǒng)設(shè)計保持組織界面的清晰。 通過其它手段達(dá)到制衡，例如保險和擔(dān)保。,（5）保證組織人員和責(zé)任的連

8、續(xù)性和統(tǒng)一性 許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、 全面負(fù)責(zé)。 項目的主要承擔(dān)者應(yīng)對工程的最終效果負(fù)責(zé)，讓他與項目的最終效益掛鉤。 防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況和問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。 減少責(zé)任連環(huán)。在項目中過多的責(zé)任連環(huán)會損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。 保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。,（6）管理跨度與管理層次 通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少（見圖4-5）。 現(xiàn)代項目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉(zhuǎn)化為“協(xié)調(diào)跨度”。,（7）合理授權(quán) 項目組織在權(quán)力的分配方面體現(xiàn)授權(quán)管理和分權(quán)管理： 在企業(yè)和項目

9、之間，企業(yè)經(jīng)理、業(yè)主對項目經(jīng)理是授權(quán)管理； 在矩陣式的組織中，企業(yè)的職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理之間是分權(quán)管理。,授權(quán)和分權(quán)的原則有： （1）依據(jù)未完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進(jìn)行授權(quán)，構(gòu)成目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。 （2）根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和職務(wù)。分權(quán)需要強(qiáng)有力的下層管理人員。 （3）采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨立王國。 （4）保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。 （5）對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎勵。 （6）謹(jǐn)慎地進(jìn)行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。,第三節(jié) 工程項目組織策劃

10、一、工程項目的組織策劃過程 二、工程項目組織策劃的依據(jù) 三、決定工程項目組織的主要因素,一、工程項目組織策劃過程,二、工程項目組織策劃的依據(jù)（P94） （1）業(yè)主方面 （2）承包商方面 （3）工程方面 （4）環(huán)境方面,三、決定工程項目組織的主要因素 （1）工程項目的資本結(jié)構(gòu)，決定了所有者的組成方式，進(jìn)而決定業(yè)主的組織。 （2）承發(fā)包模式，即項目任務(wù)的委托方式，決定了工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。 （3）項目管理模式，決定了業(yè)主委托項目管理的組織形式和管理工作的分工。,第四節(jié) 工程項目的資本結(jié)構(gòu) 一、工程項目資本結(jié)構(gòu)的重要性 二、工程項目資本結(jié)構(gòu)的主要形式 三、項目資本結(jié)構(gòu)多元化趨向,一、工程項目

11、資本結(jié)構(gòu)的重要性 （1）工程項目資本結(jié)構(gòu)的重要性 采用什么樣的資本結(jié)構(gòu)，以什么樣的融資方式取得資金，是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理和項目管理的重要課題。 （2）項目的資本結(jié)構(gòu)決定： 1）項目的法律形式，即項目以及由項目所產(chǎn)生的企業(yè)的法律性質(zhì)； 2）項目法人的形式和結(jié)構(gòu)； 3）項目投資者各方面在組織中的法律地位； 4）項目的組織形式和項目管理模式； 5）項目建成后的經(jīng)營管理和利益的分配。,二、工程項目資本結(jié)構(gòu)的主要模式 1）獨資，如政府獨資或私人獨資。 2）合資。即國內(nèi)或國際兩個以上的企業(yè)通過合資合同的形式，共同出資，建設(shè)一個工程項目，按照出資的比例和合資合同的規(guī)定，共同經(jīng)營和管理，雙方共擔(dān)風(fēng)險和共享收益。 3

12、）項目融資。項目融資形式： BOT ，即建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)交 BTO,即建設(shè)-轉(zhuǎn)讓-經(jīng)營 BOOT，即建設(shè)-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓 BROT ，即建設(shè)-租賃-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓 TOT ，即轉(zhuǎn)讓-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓,三、工程項目資本結(jié)構(gòu)的主要模式 現(xiàn)代工程項目中，人們越來越傾向于采用合資方式或項目融資方式進(jìn)行大型項目的實施。它的好處有： （1）通過合作，多渠道籌集資金，能夠進(jìn)行一家不能獨立承擔(dān)的工程項目。 （2）通過合資和項目融資，降低和共擔(dān)投資風(fēng)險。 （3）資本結(jié)構(gòu)多元化的項目更適宜商業(yè)化經(jīng)營，能夠提高項目的運營效益。 （4）合資或項目融資在項目管理上的優(yōu)勢。合資或項目融資形成多元化的項目所有者的狀態(tài)，不僅能夠更科學(xué)

13、的進(jìn)行戰(zhàn)略決策、在項目經(jīng)營管理中存在互相制衡，能夠防止腐敗行為，能夠獲得高效益的項目。,第五節(jié) 工程項目承發(fā)包模式 一、概述 二、工程項目中主要的承包模式,一、概述 通過項目結(jié)構(gòu)分解，得到了項目分解結(jié)構(gòu)圖式。項目的這些工作都是由具體的組織（單位或人員）來完成的。業(yè)主必須將它們委托出去。這一工作，對業(yè)主來說是發(fā)包，對承包商來說是承包。一個項目的承發(fā)包模式也就決定了將整個項目任務(wù)分為多少個包（或標(biāo)段），以及如何劃分這些標(biāo)段。,圖5-1 一般項目的結(jié)構(gòu)分解圖,二、工程項目中主要的承發(fā)包模式 （1）分階段分專業(yè)平行承包 （2）“設(shè)計-采購-施工”（EPC）總承包 （3）介于上述兩者之間的中間形式 （4

14、）非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。 （5）風(fēng)險型“項目管理總承包”。,（1）分階段分專業(yè)平行承包模式,分階段分專業(yè)平行承包的特點： （1）業(yè)主有大量的管理工作，項目前期需要比較充裕的時間和做各種準(zhǔn)備。 （2）在工程中，業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)。 （3）業(yè)主管理和控制比較細(xì)，必須具備較強(qiáng)的項目管理能力。 （4）在大型工程項目中，業(yè)主將面對很多承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項目協(xié)調(diào)的困難，造成工程中的混亂和項目失控現(xiàn)象。 （5）業(yè)主可以分階段進(jìn)行招標(biāo)，可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強(qiáng)對工程的干預(yù)。承包商之間存在著一定的制衡。 （6）項目的計劃和設(shè)

15、計必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致，責(zé)任界限清楚。,（2）“設(shè)計采購施工”總承包,（3）工程項目管理模式（總承包）,總承包的好處： （1）通過全包可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。 （2）這使得承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，縮短工期。 （3）項目的責(zé)任體系是完備的。 （4）在全包工程中業(yè)主必須加強(qiáng)對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強(qiáng)、適應(yīng)全方位工作的承包商。,介于上述兩者之間的中間形式 如設(shè)計總承包； 施工總承包； 供應(yīng)總承包； 其他形式的綜合。,（4）非代理型的CM承包方式 即CM/non-Agency

16、方式。CM承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。,第六節(jié) 工程項目管理模式 工程項目管理模式是指業(yè)主所采用的項目管理任務(wù)的分配和委托方式，以及相應(yīng)的項目管理組織形式。項目管理模式的選擇必須依據(jù)業(yè)主的項目實施策略和項目的特殊性，常常與項目的承發(fā)包模式連帶考慮。,（1）業(yè)主自行管理。投資者（項目所有人）委托業(yè)主代表，成立以他為首的項目經(jīng)理部，以業(yè)主的身份開展項目的整個管理工作，直接管理承包商、供應(yīng)商和設(shè)計單位。 （2）業(yè)主將項目管理工作按照職能分別委托給其他專門單位。 （3）業(yè)主可以將整個工程項目的管理工作以合同的形式委托出去，由項目管理公司（咨詢公司）派出

17、項目經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，管理合同單位，承擔(dān)工程項目相關(guān)管理工作。此時業(yè)主主要負(fù)責(zé)項目的宏觀控制和高層決策工作，一般與承包商不直接接觸。,（4）混合式的管理模式。 業(yè)主將有些管理工作和權(quán)力收歸已有，委派業(yè)主代表與監(jiān)理工程師共同工作。 在我國的施工合同文本中定義“工程師的角色可能有兩種人： 1）業(yè)主派駐工地履行合同的代表； 2）監(jiān)理單位委派的總監(jiān)理工程師。 業(yè)主可以同時委派他們在現(xiàn)場共同工作。實質(zhì)上我國大量的工程采用這種管理模式。 在英國，按照NEC合同確定的項目管理模式也屬于這一類（見圖6-1） 。,在其中，監(jiān)理工程師僅僅負(fù)責(zé)工程的職能檢查與監(jiān)督，提供質(zhì)量報告。而項目經(jīng)理作為業(yè)主代表負(fù)責(zé)整個工

18、程的項目管理工作。,圖6-1 NEC合同確定的管理模式,（5）代理型CM（CM/Agency）模式 業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，CM單位主要從事管理工作，與設(shè)計、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系（見圖6-2）。此形式在性質(zhì)上屬于管理工作承包。,（6）其他形式 1）由項目參加者的某牽頭專業(yè)部門或單位負(fù)責(zé)項目管理。例如： 由設(shè)計單位承擔(dān)項目管理，即“設(shè)計-管理”模式； 施工承包商牽頭，即“施工-管理”總承包。 由供應(yīng)部門牽頭，即采用“供應(yīng)-管理”承包模式 在有些企業(yè)內(nèi)，選擇工程項目主導(dǎo)專業(yè)的人員或部門牽頭做項目經(jīng)理。 2）項目指揮部的形式。由項目的各個參加部門（單位）派出代表組成委員會，領(lǐng)導(dǎo)項

19、目實施，各委員會負(fù)責(zé)完成各自的項目任務(wù)，通過定期會議協(xié)調(diào)整個項目實施。,第七節(jié) 工程項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式 一、直線式項目組織 二、職能式項目組織 三、矩陣式項目組織,一、直線式項目組織,（1）直線式項目組織的優(yōu)點 保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。 它具有獨立的項目組織的優(yōu)點。 信息流通快，決策迅速，項目容易控制。 組織結(jié)構(gòu)形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致。 項目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。,（2）直線式項目組織的缺點 當(dāng)項目比較多、比較大時，每個項目對應(yīng)一個組織，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用。 項目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強(qiáng)、知識全面、經(jīng)驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯。 不能保

20、證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難。 企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難。 如果專業(yè)化分工太細(xì)，會造成多級分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。,二、職能式項目組織,（1）職能式項目組織的優(yōu)點 管理的專業(yè)化程度高，有利于管理水平的提高； 有利于專家參加管理，提高管理效率； 有利于減少項目經(jīng)理的管理跨度。 項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，適應(yīng)大型的工程項目的管理。,（2）職能式項目組織的缺點 下屬部門和組織成員受多頭領(lǐng)導(dǎo)，不易把握管理目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一，綜合平衡； 專業(yè)管理部門之間可能產(chǎn)生互相扯皮，推諉現(xiàn)象，協(xié)調(diào)不好會造成一定的管理盲區(qū)。,三、

21、矩陣式項目組織,（1）矩陣式項目組織的優(yōu)點 能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務(wù)，項目目標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。 由于各種資源統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進(jìn)而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。 項目組成員仍歸屬于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗和閱歷。,矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理。 矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)

22、系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。 組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想。 在這種組織形式中促進(jìn)人們互相學(xué)習(xí)，交流知識和信息，促進(jìn)良好的溝通。 組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。,（2）矩陣式項目組織的缺點 存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。由于存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，所以信息處理量大，報告多。 必須具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強(qiáng)有力的項目領(lǐng)導(dǎo)。 由于許多項目同時進(jìn)行，導(dǎo)致項目之間競爭專業(yè)部門的資源。 采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。

23、 需要很強(qiáng)的計劃性與控制系統(tǒng)。 矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準(zhǔn)確的項目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項目的組織結(jié)構(gòu)。,四、工程項目組織的變化 不同的組織結(jié)構(gòu)可用于工程項目生命周期的不同階段，即項目組織結(jié)構(gòu)在項目期間不斷改變。例如某大型建設(shè)工程項目在其生命期中組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)歷如下變化：,第八節(jié) 項目管理組織概述 一、項目管理組織的概念 二、項目管理組織和項目組織的聯(lián)系與區(qū)別,（1）項目組織和項目管理組織 按照ISO10006，項目組織是從事項目具體工作的組織。 項目組織主要是由負(fù)責(zé)完成項目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項工作的單位、部門組合起來的群體，通常包括業(yè)主、項目管理單位（監(jiān)理單位）、施工單位和

24、設(shè)計、供應(yīng)單位等，有時還要包括為項目提供服務(wù)的或與項目有某些關(guān)系的部門，如政府機(jī)關(guān)、鑒定部門等。 項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人、單位、部門組織起來的群體。,通常業(yè)主、承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商都有自己的項目管理組織（項目經(jīng)理部或項目管理小組） 本課程 “項目管理組織”特指由業(yè)主委托或指定的負(fù)責(zé)整個工程管理的項目經(jīng)理部（或項目管理小組）。 它一般按項目管理職能設(shè)置職位（部門），按項目管理流程進(jìn)行工作，各自完成屬于自己管理職能內(nèi)的工作。 項目管理工作作為項目工作的一部分，則項目管理組織是項目組織的一部分。,項目組織與項目管理組織,項目WBS,項目工作分配表,項目組織,項目管理工作（職能）

25、,項目管理責(zé)任矩陣,項目管理組織,項目專業(yè)性工作（包括管理工作） 組織包括業(yè)主、工程師（監(jiān)理）、 承包商、供應(yīng)商等,項目管理工作，按照管理職能分解； 組織包括合同、技術(shù)、計劃、安全。 業(yè)主、工程師（監(jiān)理）、承包商、供應(yīng)商 等都需要建立項目管理組織。,第九節(jié) 項目經(jīng)理部 一、項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu) 二、項目經(jīng)理部的運作 三、項目管理團(tuán)隊建設(shè),一、項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu) 對常規(guī)的項目設(shè)置項目經(jīng)理部或項目小組。它們的組織或人員設(shè)置與所承擔(dān)的項目管理任務(wù)相關(guān)。 一般項目管理小組職能不能分得太細(xì)，否則不僅信息多，管理程序復(fù)雜，組織成員能動性小，而且容易造成摩擦。 對大型的，特大型的項目，常常必須設(shè)置一個管理集團(tuán)（如

26、項目指揮部），例如某大型工程項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)見圖6-3。,項目經(jīng)理,技術(shù)部,計劃部,財務(wù)部,供應(yīng)部,合同部,辦公室,圖6-1 某大型工程項目經(jīng)理部結(jié)構(gòu)示意圖,二、項目經(jīng)理部的運作 項目經(jīng)理部的運作是一個持續(xù)的過程，建設(shè)高效的項目管理組織是項目經(jīng)理的首要職責(zé)，他需要掌握領(lǐng)導(dǎo)技巧，全面把握項目的組織結(jié)構(gòu)、組織界面，責(zé)任分配和激勵方法。項目經(jīng)理部是一個團(tuán)隊，它的建立過程符合團(tuán)隊建設(shè)的一般規(guī)律。,（1）項目管理系統(tǒng)設(shè)計 1）工程項目管理系統(tǒng)的作用（P114） 2）工程項目管理系統(tǒng)設(shè)計的特殊性 3）項目管理系統(tǒng)設(shè)計工作內(nèi)容 按照項目總目標(biāo)確定項目管理工作范圍，劃分項目的主要過程。 構(gòu)建項目管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)（

27、子系統(tǒng)構(gòu)成）。 按項目過程和管理職能全面分解項目管理工作，列明項目管理工作目錄。 管理工作流程設(shè)計，理順各子系統(tǒng)的管理工作邏輯關(guān)系。 相關(guān)管理工作規(guī)范的制定。 項目管理標(biāo)準(zhǔn)文件設(shè)計。 項目管理手段和工具的應(yīng)用。,（2）項目管理組織計劃(P115) 項目管理組織計劃是為了滿足項目管理的需要，對項目管理人員擬定的一整套需求、招聘、安置、報酬、培訓(xùn)、提升和考評等計劃。,（3）項目管理團(tuán)隊的組建 1）組建階段，即項目經(jīng)理部的形成階段 2）項目管理人員培訓(xùn)要求 3）頒布項目管理規(guī)程，確定各個職能部門的人員安排并授權(quán)。(項目管理責(zé)任矩陣),表6-1 某項目經(jīng)理部責(zé)任矩陣,（4）項目管理組織的運作 1）項目

28、經(jīng)理部成員相互適應(yīng)階段。 2）項目管理組織的規(guī)范化階段。 3）項目管理成效階段。 4）項目管理組織解散。,三、項目團(tuán)隊建設(shè) 一個成功的項目管理團(tuán)隊往往具有如下特征： （1）有明確的共同的目標(biāo)，所有成員對目標(biāo)應(yīng)有共識。 （2）有合理的分工和合作。 （3）項目經(jīng)理應(yīng)創(chuàng)建一種積極、信息、和諧的工作環(huán)境。 （4）在項目經(jīng)理部中公平、公正處理事務(wù)。 （5）有效的溝通。 （6）注重組織每個成員的發(fā)展。,第十節(jié) 項目經(jīng)理 一、項目經(jīng)理的作用 二、現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求 三、項目經(jīng)理的發(fā)展過程和特點,一、項目經(jīng)理的重要性 項目經(jīng)理部是項目組織的核心，而項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項目經(jīng)理部工作。所以項目經(jīng)理居于整個項

29、目的中心地位。 工程實踐證明，一個強(qiáng)的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目小組，比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強(qiáng)的項目小組項目成就會更大。 西方諺語“一頭羊率領(lǐng)一群獅子打不過一頭獅子帶領(lǐng)的一群羊”。,在現(xiàn)代工程項目中，由于工程技術(shù)系統(tǒng)更加復(fù)雜化，實施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇的競爭移向項目前期階段，從過去的純施工技術(shù)方案的競爭，逐漸過渡到設(shè)計方案的競爭，現(xiàn)在又以管理為重點的競爭。業(yè)主在選擇項目管理單位和承包商時十分注重對他們的項目經(jīng)理的經(jīng)歷、經(jīng)驗和能力的審查，并將它作為定標(biāo)授予合同的指標(biāo)之一，賦予一定的權(quán)重。而許多項目管理公司和承包商將項目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)作為一個重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。,二、現(xiàn)代工程項目對項

30、目經(jīng)理的要求 按照項目和項目管理的特點，對項目經(jīng)理有如下幾個基本要求： （1）素質(zhì) （2）能力 （3）知識,（1）素質(zhì) 具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔(dān)責(zé)任，努力完成自己的職責(zé)。 由于項目是一次性的，項目管理是常新的工作，富于挑戰(zhàn)性，所以他應(yīng)具有創(chuàng)新精神發(fā)展精神，有強(qiáng)烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險，并努力追求工作的完美，追求高的目標(biāo)，不安于現(xiàn)狀 。 為人誠實可靠，講究信用，有敢于承擔(dān)錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實事求是。 任勞任怨，忠于職守。 具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務(wù) 。 具有很高的社會的

31、責(zé)任感和道德觀念，高瞻遠(yuǎn)矚，具有全局的觀念。,（2）能力 具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，特別有同類項目成功的經(jīng)歷，對項目工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力。 處理人事關(guān)系的能力。有較強(qiáng)的組織管理能力。 較強(qiáng)的語言表達(dá)能力，談判技巧；個性和說服能力。 在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況，具有應(yīng)付突發(fā)事變的能力，及對風(fēng)險、對復(fù)雜現(xiàn)象的抽象能力和抓住關(guān)鍵問題的能力。 必須具有應(yīng)變能力，工作需要靈活性。個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的可變性，能夠適應(yīng)不同的項目和不同的項目組織。 綜合能力。對整個項目系統(tǒng)作出全面觀察并能預(yù)見到潛在的綜合問題。,（3）知識 項目經(jīng)理通常要接受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)，如為土木工程或其它專業(yè)工程方面的專家，否則很難在項目中被人們接受和真正介入項目，要