生產(chǎn)計劃與物料控制

1、第五章生產(chǎn)計劃與物料控制,生產(chǎn)的本質(zhì),運用材料(Material)、機械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。,運用“5M1E”達成“Q、C、C、D”的活動 生產(chǎn),5M1E,人 Man,機 Machine,料 Material,法 Method,測 Measure,環(huán)境 Environment,生產(chǎn)管理人員的主要工作職責,生產(chǎn)管理的范疇,工程管理,品質(zhì)管理,成本管理,作業(yè)管理,設(shè)備管理,工廠布置,工具管理,

2、物料管理,采購管理,外協(xié)管理,綜合管理,第一次管理,第二次管理, ,交期確實 生產(chǎn)迅速,品質(zhì)提高 品質(zhì)均一,降低生產(chǎn)成本 成本維持,作業(yè)標準設(shè)定 標準時間設(shè)定與標準維持,各種生產(chǎn)主體的 充分配置與維護,物料準備與供應 物料的合理使用,企業(yè)的全面性管理,管理方法 管理目標,明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào),產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃應具彈性，著眼點是交期準時及品質(zhì)穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔各自責任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。,銷售與生產(chǎn)運作流程圖,訂單,銷售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命

3、令,人事部門,采購部門,制造部門,產(chǎn)品/工藝圖 材料表 生產(chǎn)程序單 機器負荷表 人力記錄,人工、機器設(shè) 備計劃 材料需求計劃 工作進度計劃 前期準備工作,產(chǎn)銷協(xié)調(diào)方式,客戶,銷售部門,生管部門,制造部門,訂單下達 交期回復 訂單通知 交貨期確認/通知 交期變更通知 交期變更協(xié)調(diào)/確認 制造命令 生產(chǎn)變更通知,銷售計劃、生產(chǎn)計劃、出貨計劃的協(xié)調(diào),企業(yè)應依本身的經(jīng)營方針，做有效的產(chǎn)銷檢討，擬定綜合性的產(chǎn)銷計劃，以為銷售、生產(chǎn)、制造等部門擬定計劃的依據(jù)，使各項計劃同企業(yè)經(jīng)營配合又相互步調(diào)一致。,綜合性產(chǎn)銷計劃表,銷售別：內(nèi)銷 外銷 編制日期： 年 月 日,說明：1、計劃周期：三個月（季）為一期，每月

4、計劃一次； 2、計劃安排量通過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會決定。,定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度,資料準備 會議檢討內(nèi)容,銷售部門,1、銷售及業(yè) 務(wù)狀況； 2、出貨狀況 及客戶要求。,生產(chǎn)管理部門,1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動 狀況； 2、產(chǎn)能負荷狀況； 3、物料需求及進料狀況。,其他部門,有關(guān)人員、設(shè) 備、材料 等產(chǎn)銷事項。,1、上一周產(chǎn)量報告； 2、產(chǎn)量差異原因及分析； 3、下一周生產(chǎn)預定活動狀況及協(xié)調(diào)事項； 4、業(yè)務(wù)動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。,日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖,客戶,銷售部門,生產(chǎn)部門,產(chǎn)銷 1、產(chǎn)能設(shè)定 2、最佳排程 3、用料計劃 4、產(chǎn)銷控制,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(A)1.訂單 2.變更單

5、 (a)1.交期答復 2.變更協(xié)調(diào) (B)1.銷售目標 2.銷售計劃 3.訂單變更通知 (b)1.訂單內(nèi)容不明反應 2.交期安排、異常反應 (C)1.生產(chǎn)計劃 2.生產(chǎn)日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生產(chǎn)日報 2.異常 報告,生產(chǎn)計劃的內(nèi)涵,一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃； 一方面：使企業(yè)獲得適當利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設(shè)備”的適切準備、分配及使用的計劃。,生產(chǎn)計劃的任務(wù),1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量； 2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率； 3、作為物料采購的基準依據(jù)； 4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當水平； 5、對

6、長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機械設(shè)備補充的安排。,生產(chǎn)計劃的用途,1、物料需求計劃的依據(jù)； 2、產(chǎn)能需求計劃的依據(jù)； 3、其他相關(guān)計劃的制定依據(jù)。,生產(chǎn)計劃的種類,生產(chǎn)計劃的內(nèi)容,1、生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、零件名稱； 2、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量； 3、在哪里生產(chǎn)部門、單位； 4、要求什么時候完成期間、交期；,生產(chǎn)計劃應滿足的條件,1、計劃應是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果； 2、必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃； 3、計劃的粗細必須符合活動的內(nèi)容； 4、計劃的下達必須在必要的時期。,生產(chǎn)計劃的標準,作業(yè)計劃的標準 作業(yè)及加工的場所； 作業(yè)及加工的種類、 順序； 標準工時等。,制程計劃、余力計劃的標準 作業(yè)及加工制

7、程別的能力 基準； 作業(yè)及加工制程別的負荷 基準。,日程計劃的標準 基準日程表； 加工及裝配批量,材料、零件計劃的標準 零件構(gòu)成表及零件表； 安排分區(qū)、供給分區(qū)； 批量大小、產(chǎn)出率,擬定庫存計劃的標準 庫存管理分區(qū)； 訂購周期； 訂購點、訂購量； 安全庫存、最高庫存、最低庫存。,上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！,途程計劃,途程計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。 途程計劃的目的有二： 即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟的作業(yè)方法； 籍著作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人

8、看了都明白。,途程計劃的內(nèi)容,標準途程（SOP） Standard Operation Procedure 1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容； 2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成； 3、加工作業(yè)所需的人員及技能； 4、加工作業(yè)所需的機器設(shè)備（工具、 模具）及其能力。,標準工時（ST） 制程別標準作業(yè)時間 （含準備及換模時間）,標準材料表（BOM） 使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號等,其他條件 加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、 日程的有限順序等。,途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙/資料，就各項目分別設(shè)定,途程計劃的要點,1、充分考慮Q、C、D的特性 必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D

9、”交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地 4、重視加工設(shè)計的檢討 為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟性的檢討。,途程計劃的編制,“途程計劃表”須對下列內(nèi)容進行規(guī)范: 1、加工工序的順序； 2、各工序的作業(yè)內(nèi)容； 3、各工序的標準時間； 4、各工序使用的機器設(shè)備、必要的工具； 5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求； 6、所需材料規(guī)格、尺寸等； 7、緩急順序； 8、其他必要事項。,途程計劃表,負荷計劃,負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產(chǎn)計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。 為使生產(chǎn)計

10、劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。,負荷計劃的目的和標準,一、目的 1、負荷、能力的實態(tài)把握； 2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報； 3、維持生產(chǎn)的適當作業(yè)率。 二、計劃標準 1、基準負荷 每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。 2、基準能力 對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設(shè)定及測定。,負荷計劃的要點,1、負荷與能力必須取得平衡； 調(diào)整負荷使之不集中于某一時段/工序。 2、追求作業(yè)率的提高； 工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程別（間）的負荷變動小。 實際作業(yè)中，每日的負荷都會發(fā)生變動，為因應日程計劃，須考慮可能出現(xiàn)的負

11、荷量的誤差。,生產(chǎn)能力的掌握,能力（人/機） =1個月開工日數(shù)每天平均實際工作時間開工率人員或機械（臺）數(shù) 人員開工率=出勤率（1-間接作業(yè)率） 機械開工率=開機率（1-故障率）,生產(chǎn)能力不足時的對策,1、加班以增加能力； 2、外協(xié)支援； 3、調(diào)整日程計劃，部分工作后推； 4、增加零時用工； 5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設(shè)備。,案例,某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃： 客戶訂單明細表：,產(chǎn)品別、機械別負荷,說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械 機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 機械能力（單機） =25(天) 8(小時/天) 90%=180(小時),基準能力:

12、 甲機械=3180=540(H) 乙機械=1180=180(H) 丙機械=2180=360(H),機械別、制程別負荷,負荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整 負荷、生產(chǎn)能力累計表,100,200,300,400,500,600,540(能力),360(負荷),180,242(負荷),135(負荷),360(能力),A、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）； B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調(diào)整）,甲 （3臺）,乙 （1臺）,丙 （2臺）,負荷計劃步驟,1、依產(chǎn)品別、制程別計算出負荷； 2、依機械（人員）別、制程別作負荷合計； 3、進行負荷、能力的比較、分析； 4、對負荷、能力進行調(diào)整，

13、使之一致。,個別訂貨生產(chǎn)型生產(chǎn)計劃,個別訂貨生產(chǎn)的特征： 1、個別訂貨生產(chǎn)是按客戶的訂單，展開設(shè)計生產(chǎn)的形態(tài)，其工作的性質(zhì)，依客戶要求的品種、規(guī)格、交期、價格而定； 2、 通?？蛻魧黄诘囊髧?，且每次下的訂單同以前完全一樣的產(chǎn)品不多，雖非完全是新產(chǎn)品，但都可能有新的設(shè)計，大小、尺寸、形狀多少有所改變； 3、 物料采購的前置時間較長； 4、 訂單量多少不一，工作負荷變動大，外包的情形多。,個別訂貨生產(chǎn)與預估生產(chǎn)的比較,各生產(chǎn)相關(guān)計劃要點,產(chǎn)品開發(fā)計劃 考慮樣品的試制與 小量的試制，產(chǎn)品開發(fā) 的進度是日程計劃安排 的重要組成部分。,途程計劃 從途程計劃中可知 產(chǎn)能負荷狀況，使日程 計劃安排更切實

14、際。,人員計劃 現(xiàn)場作業(yè)人員的掌 握，須由現(xiàn)場主管負責， 生管只依編制加以計劃 安排，但應考慮出勤率。,負荷計劃 在動態(tài)當中尋求企 業(yè)產(chǎn)能與負荷的平衡與 統(tǒng)一。,庫存計劃 可調(diào)整長短期訂單 及季節(jié)性產(chǎn)銷變化，是 生產(chǎn)計劃中極主要的部 分。,出貨計劃 依交期的優(yōu)先次序 編制，是生產(chǎn)日程安排 的目的，生產(chǎn)活動配合 的目標。,用料計劃 依生產(chǎn)日程計劃安 排，庫存情況等而編制。,外協(xié)計劃,個別訂貨生產(chǎn)計劃程序,訂單,生產(chǎn)計劃,物料管制記錄,存量記錄,產(chǎn)能負荷調(diào)整,日程計劃,途程計劃,生產(chǎn)計劃內(nèi)容及訂立依據(jù),銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計劃表,銷售別：內(nèi)銷 外銷 日期： 年 月 日 共 頁第 頁,說明：1、生產(chǎn)計

15、劃周期：36個月； 2、編制日期：每月25日提出； 3、批量：訂單號、計劃批量。,月份生產(chǎn)計劃表,本月份工作天數(shù)： 天 日期： 年 月 日 共 頁第 頁,生產(chǎn)日程表,部門： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 頁第 頁,日程計劃,日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進行的生產(chǎn)預先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內(nèi)容。 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。,生產(chǎn)日程計劃架構(gòu),日程計劃,目的計劃,手段計劃,數(shù)量計劃,日

16、期計劃,成本計劃,品質(zhì)計劃,對象計劃,主體計劃,方法計劃,(生產(chǎn)管理) (成本管理) (品質(zhì)管理),(產(chǎn)品管理) (設(shè)備管理) (制程管理),生產(chǎn)日程計劃體系,生產(chǎn)計劃,月生產(chǎn)計劃,周生產(chǎn)計劃(制程別) (作業(yè)日程表),日生產(chǎn)命令(作業(yè)別) (生產(chǎn)日程表),出貨計劃,基準日程,1.標準工時表 2.途程表 3.產(chǎn)能負荷分析表,(生產(chǎn)計劃) (生產(chǎn)日程) (制造日程) (操作日程),日程計劃擬定,1、決定基準日程 按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。 2、決定生產(chǎn)預定 依基準日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產(chǎn)計劃。 3、安排日程 按照交期先后安排 按照客戶優(yōu)劣安

17、排 按照制程瓶頸程度大小安排 4、前期作業(yè)準備 充分的作業(yè)準備及生產(chǎn)日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。,日程計劃實施步驟,1.依生產(chǎn)計劃決定月別生產(chǎn)計劃； 2.依基準日程決定產(chǎn)品開工及完工日； 3.確定個別制程的標準加工時間； 4.依制程資料及機器/人工負荷決定各制程開工及完工時間； 5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日； 6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機臺別開工及完工日； 7.確認日程計劃的前期生產(chǎn)準備； 8.必要時，調(diào)整/修訂日程計劃。,影響日程計劃的因素,1.緊急訂單的處理； 2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性； 3.長、短期訂單的搭配； 4.季節(jié)性的變化； 5.制造途程的安排； 6.生產(chǎn)狀況的

18、確實掌握； 7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性； 8.存貨調(diào)整的必要性。,計劃生產(chǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)成,產(chǎn)品庫存,需求預測,新產(chǎn)品初期管理,生產(chǎn)計劃的建立方法,生產(chǎn)指示,進度管理,績效把握與評估,生產(chǎn)計劃程序,預測,銷售計劃,接單,庫存計劃,必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量,負荷計劃(調(diào)整),編制月生產(chǎn)計劃,日程計劃,各種安排及準備,著手生產(chǎn),生產(chǎn)能力 負荷基準,生產(chǎn)計劃量的確定,生產(chǎn)計劃量=,該 期 間 銷售計劃量,期末產(chǎn)品 庫存計劃量,期 初 產(chǎn)品庫存量,月份生產(chǎn)計劃的擬定,月份生產(chǎn)計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應對可能出現(xiàn)的： 1、產(chǎn)品的變更； 2、庫存的

19、調(diào)整； 3、銷售計劃的修訂； 4、生產(chǎn)能力的變化。,案例：月份生產(chǎn)計劃表,擬定部門:生產(chǎn)部 日期:2006年3月25日 期間:2006年4月至2006年6月,批準日期: 審核: 編制:,日程計劃追求的目標,1、縮短生產(chǎn)周期； 2、減少在制品； 3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升； 4、對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。,日程計劃擬定的考量點,一、以客戶要求為中心來確定 1、按客戶要求交期的先后順序； 2、今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。 二、以生產(chǎn)效率為中心來確定 分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準備/輔助時間降到最低。,日程計劃的類型,一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排,二、

20、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排,二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排,日程計劃的擬定要點,在確認作業(yè)本身需要多少時間？各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本條件后，其要點是： 1、能力的保證； 2、對緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對策； 3、對計劃變更的考慮及貫徹； 4、日程計劃實施部門的工作計劃； 5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關(guān)職能部門的合作。,基準日程日程計劃的標準,一、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。,二、基準日程的構(gòu)成,基準日程,加工日程,寬

21、裕 輔助 主體作業(yè)時間 輔助 寬裕,基準日程表,開始日 完工日,生產(chǎn)異常對策,所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計劃預定等現(xiàn)象。,生產(chǎn)異常的掌握,建立異常情況及時呈報機制； 由生產(chǎn)實績與計劃預定對比以了解掌握； 設(shè)定異常水準以判斷是否異常； 運用目視管理以迅速獲得異常信息； 設(shè)定異常表單以利異常報告機制運作； 會議檢討，以使異常問題凸顯； 定期對生產(chǎn)資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。,生產(chǎn)異常的反應,訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應及時反應或修正； 交期安排或排期異常應以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門； 生產(chǎn)指令變更應以

22、生產(chǎn)變更通知及時提出修正； 生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達成率時，應立即發(fā)出異常報告； 其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。,生產(chǎn)進度異常因應對策表,交期延誤的原因探討,1、接單管理不良，緊急訂單多； 2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁； 3、物料計劃不良； 4、制程品質(zhì)控制不良； 5、設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、負荷失調(diào)。,交期延誤的改善原則,1、加強產(chǎn)銷配合； 2、完善設(shè)計/技術(shù)變更規(guī)范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。,交期延誤的改善對策,一、銷售部門的改善對策 1、源自銷售部門的原

23、因 頻頻變更訂單/計劃； 答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫； 無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃； 臨時增加或急需即刻完成的訂單多； 有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。,2、改善對策 用全局性、綜合性的觀點指導工作； 銷售職能運作改善： 定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，促進產(chǎn)銷一體化； 生管應定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當?shù)慕回浫掌冢?加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務(wù)能力； 銷售部門應編制36個月的需求預測表，為中期生產(chǎn)計劃提供參考； 對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。,

24、二、研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策 1、源自研發(fā)/設(shè)計部門的原因 出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲； 圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期； 突然更改修訂設(shè)計，導致生產(chǎn)混亂； 小量試制尚未完成，即開始批量投產(chǎn)。,2、改善對策 編制設(shè)計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制； 質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時，應尋求其他途徑； 當無法如期提供正式/齊全的設(shè)計圖紙/資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲； 盡量避免中途對設(shè)計圖紙/資料的更改、修訂； 推進設(shè)計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設(shè)計的工作量； 設(shè)計工作的分工，職責清晰、明確。,三、

25、采購部門的改善對策 1、源自采購部門的原因 所采購的材料/零件，滯后入庫； 材料品質(zhì)不良/不均，加工麻煩； 物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆； 外協(xié)的產(chǎn)品品質(zhì)不良率高，數(shù)量不足。,2、改善對策 進一步加強采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式； 以統(tǒng)計方法調(diào)查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家； 對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。,四、生產(chǎn)部門的改善對策 1、源自生產(chǎn)部門的原因 工序、負荷計劃的不完備； 工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導著管理能力不足； 工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓； 報告制度、日報系

26、統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況； 人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高； 工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進度落后； 設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低； 作業(yè)的組織、配置不當；,2、改善對策 合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導者的管理能力； 確定外協(xié)/外包政策； 謀求縮短生產(chǎn)周期； 加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質(zhì)； 加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。,交期作業(yè)及管制重點,生產(chǎn)績效評估、分析指標,1.生產(chǎn)力=產(chǎn)出量投入量 原材料生產(chǎn)力=生產(chǎn)量原材料使用量 設(shè)備生產(chǎn)力=生產(chǎn)量設(shè)備運轉(zhuǎn)時間 勞動生產(chǎn)力=生產(chǎn)量從業(yè)人員數(shù) 2.作業(yè)能率=計

27、劃工數(shù)實質(zhì)實際工數(shù) 計劃工數(shù)=計劃生產(chǎn)量單位產(chǎn)品標準工時 實質(zhì)實際工數(shù)=實際工數(shù)(非責任)除外工數(shù),3.有效率=有效作業(yè)時間實際總工作時間 實際總工作時間=上班時間實際休息時間 有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間 有效率的把握: A.賺錢的工作 作業(yè)者/機械在加工產(chǎn)品; B.不賺錢的工作 開會、安排、商量、搬運等; C.虧本的工作 返工、機械修理等.,4.機械效率=實際生產(chǎn)量標準生產(chǎn)量 5.成品制成率=成品重量材料使用量 6.良品率=良品數(shù)檢查數(shù) 生產(chǎn)數(shù)量=預定生產(chǎn)數(shù)(1+不良率),生產(chǎn)績效評估體系表,略,企業(yè)物料管理的職能,適時(Right Time) 適質(zhì)(Right Quality) 適量(Ri

28、ght Quantity) 適價(Right Price) 適地(Right Place),企業(yè)物料管理的精髓,不斷料 不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。 不呆料 不讓物料成為呆料。 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。,常備性物料的需求計劃,所謂的常備性物料，對企業(yè)而言，就是說長期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通?？蛇\用存量計劃性采購。,月份物料需求計劃表,日期： 年 月 日 編制： 審核： 批準：,周物料需求計劃表,料號： 型號/規(guī)格： 日期： 年 月 日 共 頁第 頁,批準/日期： 審核： 編制：,專用性物料需求計劃,所謂專用性（或稱批次生產(chǎn)性）物料，

29、對企業(yè)而言，就是必須有訂單才會去購備的物料，屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求計劃，通常不保有存量。,專用性物料需求計劃表,訂單號： 生產(chǎn)批號： 批量： 日期： NO：,批準/日期： 審核： 編制：,BOM 表的分析與運用,企業(yè)制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。為此，在BOM表的運用上，應遵循如下要求：,做扼要型BOM 表,籌備物料是生產(chǎn)的基本活動，針對物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表”。應先有扼要零件表，再有物料的采購。 編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產(chǎn)品，再按每一種產(chǎn)品，查出應購入的零件及

30、材料。接著針對要使用多少材料，設(shè)定使用量的單位。,扼要零件表,日期： 第 頁,扼要零件表的作用,訂單,產(chǎn)品,數(shù)量,交期,零件/材料展開 發(fā)出訂購單,（A）,庫存資料,接單發(fā)訂購單機制,扼要型零件表,零件/材料訂購單,品種,領(lǐng)用,庫存,品種,數(shù)量,交期,a b c d,做結(jié)構(gòu)型零件表,物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產(chǎn)品制造步驟相吻合的零件表，即結(jié)構(gòu)型零件表。 結(jié)構(gòu)型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是： 產(chǎn)品的構(gòu)成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。相對地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結(jié)

31、構(gòu)型零件表是在構(gòu)成產(chǎn)品的場所表現(xiàn)出來。,結(jié)構(gòu)型零件表,日期： 第 頁,審核： 填表：,采購活動,選擇、考核供應商 評定供應商的業(yè)績 洽談合同 比較價格、質(zhì)量和服務(wù)水平 尋找產(chǎn)品與服務(wù)的供應來源 制定采購活動時間安排 評價所購買的產(chǎn)品、服務(wù)的價值 預測價格與服務(wù) 確定具體收貨方式,采購的重要性,采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節(jié)約對利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他成本銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。,采購杠桿原理,單位：百萬元,采購資產(chǎn)回報率,資產(chǎn)回報率同樣也能說明采購的重要性 。

32、除了提高利潤外，采購價格的降低還會降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會使得資產(chǎn)回報率增長的幅度大于價格下降的幅度。,假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元。公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存。購入物料的成本占銷售額的50%。我們使用標準資產(chǎn)回報率模型，可看出如果價格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報率將提高多少？,銷售額 1000萬元,總成本 950萬元,利潤50萬元 (75萬元),銷售額 1000萬元,毛利率 5%,庫存 200萬元,銷售額 1000萬元,總資產(chǎn) 500萬元,資本周轉(zhuǎn) 次數(shù)2次,資產(chǎn) 回報率 10%,(925萬元),(7.5%),(190萬元),(490萬元),

33、(2.04),(15.3%),減,除以,乘以,除以,由于杠桿作用,這樣的價格小幅度下降可以使利潤增長50%。另一方 面，價格下降使庫存價值降為原來的95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)， 使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的2.00提高到2.04。資產(chǎn)回報率從原來的10%增長到 15.2%，提高了53%。,采購策略,重新就合同進行談判 提供幫助 不斷施加壓力 減少供應商數(shù)量,供應商資料卡,（正面）,供應商資料卡,（背面）,成本分析表,被征詢廠商： 征詢廠商：,供應商評核,滿足產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量要求的能力； 在所要求的技術(shù)水平上對機械、工具和人力的可獲得性； 在商業(yè)上和財政上的生命力； 所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨

34、計劃的能力； 質(zhì)量保證體系的有效性。 價格,采購進度控制,采購部門應依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進度控制表”控制采購作業(yè)進度。 采購部門未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。,采購進度控制表1,采購進度控制表2,采購交貨延遲檢討表,廠商資料調(diào)查表,外協(xié)廠商的審查基準,質(zhì)量 供應能力 價格 管理,試用考核期間的成績達70分以上者則可 正式判定為本企業(yè)的協(xié)作廠商,案例：供應商選擇,1、案例背景 某企業(yè)生產(chǎn)的機器上有一種零件需從其他企業(yè)購進，年需求量為10,000.00件。有3個供應商可以提供該種零件。,3

35、個供應商的基本數(shù)據(jù),供應商 價格/元/件) 合格率(%) 提前期/周 提前期的 采購批量/件 安全期/周,A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 200,如果零件出現(xiàn)缺陷，需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元，主要是用于返工的費用。 為了比較分析評價的結(jié)果，共分三個級別評價供應成本和排名： 第一級：僅按零件價格排序； 第二級：按價格+質(zhì)量水平排序； 第三級：按價格+質(zhì)量水平+交貨時間排序。,2、供應商供貨績效及排序分析 首先按第一個級別即價格水平排序。結(jié)果如下： 其次，按價格和質(zhì)量成本的績效排名：,供應商 單

36、位價格(元/件) 排名,A 9.50 1 B 10.00 2 C 10.50 3,供應商 缺陷率(%) 缺陷費用 缺陷處理 質(zhì)量成本 總成本 排名 (元/年) 成本/元 (元/件) (元/件),A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2 B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1 C 1 10.00 600.00 0.06 10.56 3,最后，綜合考慮價格、質(zhì)量和交貨時間的因素，評價供應商的運作績效。交貨期長短的不同主要會導致庫存成本的不同。 我們用下列方式計算考慮提前期和安全的庫存量： 安全庫存(SS)=KsLT+LTS 式中 K根據(jù)質(zhì)量可

37、靠性(95%)確定的系數(shù), 取K=1.64; s標準偏差,在這里取s=80,即每周的零 件數(shù)量偏差為80件; LT交貨提前期; LTS交貨提前期的安全期。,下面以供應商A為例計算庫存相關(guān)費用。 SS=1.64806+2=371(件) 則庫存物資的價值為:3719.50=3,575.00(元) 供應商A要求的訂貨批量為2500件,由訂貨批量引起的成本為: (2500/2) 9.50=11,875.00(元) 用于預防有缺陷零件的成本是根據(jù)缺陷率和零件的總的庫存價值計算的,即: (3575.00+11875.00) 12%=1848.00(元) 綜合以上結(jié)果,得到:,供應商 提前期引起的 批量引起

38、的 總庫存 年缺陷零件造 實際總庫 庫存價值/元 庫存價值/元 價值/元 成的費用/元 存成本/元,A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00 B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00 C 1,377.00 1,050.00 2,427.00 24.00 2,451.00,與零件庫存有關(guān)的維持費用，如房屋租賃費、貨物保險費等，按庫存價值的25%計算(這個系數(shù)根據(jù)企業(yè)的不同而不同)。計算結(jié)果如下： 那么，根據(jù)價格、質(zhì)量成本、交貨期的綜合評價結(jié)果為： 3、結(jié)論,供應商 實際總庫存價值/元

39、維持費用/元 單位零件成本(元/件),A 17,148.00 4,312.00 0.43 B 30,233.00 7,558.00 0.76 C 2,451.00 612.00 0.06,供應商 價格(元/件) 質(zhì)量成本 交貨期成本 總成本(元/件) 排序 (元/件) (元/.件),A 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 0.06 10.62 1,訂貨數(shù)量時間安排,采購的數(shù)量和時間安排也影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。一種采購策略是僅在需求產(chǎn)生時購買，采購量就是需求量。這就是適時管理戰(zhàn)略，又稱為按需購買

40、。企業(yè)也可采用其他方法，如某種形式的先期采購或預測采購。同樣，如果企業(yè)想要回避未來價格上漲的風險，也可采用投機性采購策略，一般是購買銅、金、銀之類的原材料。,混合采購戰(zhàn)略,如果可以預測到某種商品價格的季節(jié)性變化，那么，采用混合采購戰(zhàn)略（即，既有按需購買，也有先期采購）比單純使用按需購買得到的平均價格更低。當價格看漲時，這種戰(zhàn)略很有吸引力，但也由此產(chǎn)生了一定量的庫存，從而必須權(quán)衡價格優(yōu)勢與庫存增加引起的成本負擔。,設(shè)某種商品的價格呈季節(jié)性波動： (全年的計劃需求量固定為每月10000件),我們的目標是找到按需購買和先期采購這兩種策略的 最佳組合方案：,按需購買 提前2個月購買 提前3個月購買 提

41、前6個月購買,月份 采購成本(元) 采購成本(元) 采購成本(元) 采購成本(元),30000 30000 30000 30000 26000 26000 26000 26000 22000 22000 22000 22000 18000 18000 18000 18000 14000 14000 14000 14000 10000 10000 10000 10000 10000 20000 30000 60000 14000 18000 36000 22000 66000 26000 52000 30000 小計 240000 228000 216000 180000 庫存持有 50000

42、75000 100000 175000 成本 總計 2900000 303000 316000 355000,供應商管理,一、傳統(tǒng)競爭關(guān)系模式 買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應的連續(xù)性； 買方在通過供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制； 買方與供應商保持的是一種短期合同關(guān)系。,二、現(xiàn)代雙贏關(guān)系模式 制造商對供應商予以協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度； 通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本； 長期的信任合作取代短期的合同； 比較多的信息交流。,準時化采購環(huán)境下的供需合作關(guān)系,少量供應商 JIT思想擴展到供 應商 緊密的

43、供需合作 關(guān)系 長期合同 EDI/Internet、 EFT等在線數(shù)據(jù) 通訊 小批量訂貨量 看板訂單控制團隊 工作,未知需求 高安全庫存 大批量交貨 價格至上 和用戶缺乏合 作 差的通信系統(tǒng) 差的質(zhì)量控制 系統(tǒng),減少成本與浪 費 高的管理效率 快速故障檢測 與過程控制 小批量 改進生產(chǎn)率和 質(zhì)量,供應商,制造商,技術(shù)與資金支持,信息技術(shù)支持,培訓,教育,準時化采購,雙贏供應關(guān)系管理,一、信息交流與共享機制 在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性； 實施并行工程，把用戶的價值需求及時轉(zhuǎn)化為供應商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求； 建立聯(lián)

44、合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題； 供應商和制造商經(jīng)?；ピL； 使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術(shù)進行快速的數(shù)據(jù)傳輸。,二、供應商的激勵機制 要保持長期的雙贏關(guān)系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關(guān)系。在激勵機制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權(quán)等，是供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。,三、合理的供應商評價方法和手段 要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業(yè)績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作

45、的穩(wěn)定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準時率是否提高了等。通過評價，把結(jié)果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應的措施予以改進。,企業(yè)庫存管理的通病,庫房規(guī)劃不好，造成空間利用的困難； 倉儲管理制度不健全，不規(guī)范或執(zhí)行力度不足，造成帳、物不一的現(xiàn)象； 工作負荷不均，造成人員調(diào)配上的困難； 未明訂各項具體作業(yè)流程，在作業(yè)上無從遵循，造成執(zhí)行上的困難； 受生產(chǎn)計劃的影響很大，造成收、發(fā)料的配合問題及料帳的整理問題； 呆廢料的處理不及時，功能未發(fā)揮； 稱職的人選，適當?shù)闹鞴懿灰渍遥?手工作業(yè)不規(guī)范，導致庫存管理電腦化難以推

46、動。,企業(yè)庫存管理運作架構(gòu),采購、生產(chǎn)與倉儲,工廠,資材 倉庫,成品 倉庫,在制品,出庫,(完成),在制品,(供應商),驗收,供應,采購,出貨,庫存管理的課題,企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經(jīng)濟的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。,產(chǎn)品的現(xiàn)貨供應能力,庫存管理的首要目標就是保證一定期間內(nèi)期望數(shù)量的產(chǎn)品有現(xiàn)貨供應。通常的判斷標準是現(xiàn)有存貨滿足需求的能力。這個可能性或訂單履行比率就是所謂的服務(wù)水平。對于單一產(chǎn)品而言，服務(wù)水平可以定義為,服務(wù)水平=,每年產(chǎn)品缺貨件數(shù)的期望值,年需求總量,相關(guān)的總庫存成本,高

47、,低,低,產(chǎn)品現(xiàn)貨供應能力,高,現(xiàn)貨比率,100%,0,最低成本曲線,服務(wù)曲線,庫存計劃設(shè)計曲線,由于人們關(guān)心的是訂單完全履行的概率，因此，假設(shè)某 訂單訂購五種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品的服務(wù)水平是0.95，即只有5% 的缺貨可能性，那么全部訂單得以履行的概率是 0.950.950.950.950.95=0.77 訂單完全履行的概率一定程度上會低于單一產(chǎn)品的現(xiàn)貨供應 能力。,某專業(yè)化工公司接到訂單，訂購其生產(chǎn)的某種涂料。涂料的產(chǎn)品總類包括三個獨立品種，客戶會按不同的品種組合進行訂購。根據(jù)一段時間的訂單采樣統(tǒng)計來看，出現(xiàn)在訂單上的七種不同產(chǎn)品組合及其概率如下表所示。同時，根據(jù)企業(yè)的歷史記錄，每種產(chǎn)品在庫的概

48、率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我們來計算加權(quán)平均履行比率。,訂單上的產(chǎn)品組合 在訂單上出現(xiàn)的頻率 完全履行訂單的概率 =,A 0.1 (0.96)=0.960 0.095 B 0.1 (0.90)=0.900 0.090 C 0.2 (0.80)=0.800 0.160 A,B 0.2 (0.95) (0.90)=0.855 0.171 A,C 0.1 (0.95) (0.80)=0.760 0.076 B,C 0.1 (0.90) (0.80)=0.720 0.072 A,B,C 0.2 (0.95) (0.90) (0.80)=0.684 0.137 1.0

49、 加權(quán)平均履行比率 0.801,ABC 管理法,是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎(chǔ)，進行分類，并實行分類管理。 類 別：A、B、C 金額比例：7：2：1 品種比例：1：2：7,A、B、C 分類特征,品種項數(shù)占 總項數(shù)的比例,類 別,物品耗用金額占 總耗用金額的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,A、B、C 分類原則,具體到一個企業(yè)，就是對一個時期（通常為一年）的物品消耗進行統(tǒng)計，分別計算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點、次之，抓住重點，兼顧B、C類，做到花較小的代價取得較好的經(jīng)濟效果。,A、B、C 分類

50、步驟,一、依統(tǒng)計資料，以每種物品的年使用量乘以單價， 得出全年每種物品的總價值。,二、按每種物品的全年總價值的大小進行排列； 三、計算出每中物品全年總價值占全部物品總價值的百分比； 四、依各種物品所占的百分比分出類別。,庫存相關(guān)成本,有三大類成本對庫存決策起到?jīng)Q定性的重要作用，即采購成本、庫存持有成本和缺貨成本。這些成本之間互相沖突或存在悖反關(guān)系。要確定訂購量補足某種產(chǎn)品的庫存，就需要對其相關(guān)成本進行權(quán)衡。,總成本,庫存持有成本,采購成本和缺貨成本,0,0,總的相關(guān)成本,訂購數(shù)量Q,采購成本 補貨時采購商品的相關(guān)成本往往是決定再定貨數(shù)量的重要經(jīng)濟因素。發(fā)出補貨訂單后，就會產(chǎn)生一系列與訂單處理、

51、準備、傳輸、操作、購買相關(guān)的成本。確切地說，采購成本可能包括不同定貨批量下產(chǎn)品的價格或制造成本；生產(chǎn)的啟動成本；訂單經(jīng)過財務(wù)、采購部門的處理成本；訂單傳輸?shù)焦氐某杀?；貨物運輸成本；在收貨地點的所有物料搬運或商品加工成本。,庫存持有成本 庫存持有成本是因一段時期內(nèi)存儲或持有商品而導致的，大致與所持有的平均庫存量成正比。該成本可以分成四種： 空間成本：是因占用存儲建筑內(nèi)立體空間所支付的費用。 資金成本：指庫存占用資金的成本。 庫存服務(wù)成本：保險和稅收。 庫存風險成本：與產(chǎn)品變質(zhì)、短少、破損或報廢相關(guān)的費用。,包裝綜述,包裝是生產(chǎn)的終點，同時又是物流的起點。物流系統(tǒng)的所有構(gòu)成因素均與包裝有關(guān)，同

52、時物流也受包裝的制約。因此要根據(jù)生產(chǎn)后的物流系統(tǒng)情況來考慮包裝，對包裝進行合理化的管理。,包裝與物流系統(tǒng)要素關(guān)系一覽表,包裝功能,包裝管理要點,包裝要符合規(guī)模經(jīng)濟的相關(guān)要求； 包裝的具體單位化要從企業(yè)自身的規(guī)模經(jīng)濟水平及客戶的具體包裝要求兩方面考慮。 包裝作為搬運、運輸?shù)幕A(chǔ)步驟，必須能便利其作業(yè)； 包裝要能為商品的流通做好流通準備； 做好張貼商品標識或條形碼、物流條形碼等的流通準備。 包裝要符合集裝與混裝的標準化要求。,改進包裝,1、采用單元貨載尺寸和運輸包裝系列尺寸 物流系統(tǒng)效率化的關(guān)鍵在于使單元載貨系統(tǒng)化，即把貨物歸整成一定數(shù)量的單件進行運輸。其核心是自始至終采用托盤運輸。為此，在物流過

53、程中所有的設(shè)施、裝置、機具均應引進物流標準概念。單件貨載尺寸按JIS20603的規(guī)定，托盤以11001100和10001200為標準。將這一標準數(shù)值進行整數(shù)分割或組合而成的69種數(shù)值的正方形尺寸和40種數(shù)值的長方形尺寸作為運輸包裝系列尺寸的規(guī)格值。,2、采用大型化包裝來提高物流效率 3、包裝機械化、省力化來提高效率 4、節(jié)省資源的包裝與拆裝后的廢棄物處理,搬運的管理,搬運是物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素之一，是指在物流過程中，為運輸和保管的需要而對貨物進行的裝卸、搬運、堆垛、取貨、理貨分類等或與之相關(guān)的作業(yè)。 與運輸具有地點功率，保管具有時間功率相比，搬運是一種不創(chuàng)造價值的物流活動。但卻是物流環(huán)節(jié)不可或缺

54、的一環(huán)。,搬運的分類,搬運合理化,盡量在搬運作業(yè)中應用單元貨載； 盡量避免多余的搬運作業(yè)，防止和消除無效作業(yè)； 提高易于移動的“搬運活性”； 盡可能地利用重力或使搬運作業(yè)機械化； 務(wù)使搬運流程不受阻滯，處于連續(xù)的流動狀態(tài)，實現(xiàn)系統(tǒng)化。,JIT生產(chǎn)方式,JIT(just in time)是指“必要的零件，在必要的時候，只有必要的量”到達生產(chǎn)流程。JIT生產(chǎn)方式有兩大哲學，一是消除浪費，二是充分利用工人的能力。,JIT生產(chǎn)方式的要點,流程生產(chǎn)。盡量減少物料的停滯及搬運，讓物料毫無阻礙地順暢流通。 自動化。JIT特有的說法，并不是說機械化，非人工的自動化，而是“自己工作的自動化”。 平均化。JIT的基礎(chǔ)，使生產(chǎn)的品種和數(shù)量徹底地平均化，保證不留有余量和庫存。 標準作業(yè)。有效組合人、機、物，以快速、安全、經(jīng)濟的方式運作。