蘋(píng)果與惠普：不同企業(yè)文化的不同結(jié)果

1、蘋(píng)果與惠普：不同企業(yè)文化的不同結(jié)果蘋(píng)果與惠普：不同企業(yè)文化的不同結(jié)果在其創(chuàng)辦初期，蘋(píng)果電腦公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人 宣稱我就是與眾不同。然而正是這種價(jià)值觀造就了蘋(píng)果的成 功，也預(yù)埋了它今日的失敗?；萜盏膭?chuàng)建人比爾休利特說(shuō)：惠 普的這些政策和措施都是來(lái)自于一種信念，就是相信惠普員工想 把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能 做得更好。案例一:蘋(píng)果（APPLE）電腦之失利一、蘋(píng)果“就是” 海盜八十年代曾領(lǐng)導(dǎo)過(guò)電腦工業(yè)新潮流的蘋(píng)果電腦現(xiàn)已處于崩潰 的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬(wàn)美元。 1997年初，蘋(píng)果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋(píng)果

2、在尋 找買(mǎi)主。由于買(mǎi)方出價(jià)太低，談判破裂。蘋(píng)果公司于2月份召開(kāi) 緊急會(huì)議，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了改組，力求度過(guò)難關(guān)，繼續(xù)生存。蘋(píng) 果電腦為何失利，引起人們的強(qiáng)烈興趣。有人說(shuō)是由于蘋(píng)果公司 的銷售策略不對(duì)，也有人說(shuō)是蘋(píng)果電腦太過(guò)于精致化未能注意服 務(wù)質(zhì)量。而我們認(rèn)為：蘋(píng)果失利，源在文化失調(diào)。蘋(píng)果公司原有 文化的核心是一種鼓勵(lì)創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)的價(jià)值觀。自白手起家， 小小的蘋(píng)果電腦便在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)兩次變革，迫使包括IBM和 微軟在內(nèi)的每一家電腦公司都加入它開(kāi)啟的新潮流。不僅是勇于 創(chuàng)新，事實(shí)上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險(xiǎn)，甚至反主潮 流。公司的信條是進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說(shuō)，第1頁(yè)共1頁(yè) 一

3、個(gè)人可以改變世界。正是這種大無(wú)畏精神使公司能夠推出令廣 大用戶喜愛(ài)的Macintosh電腦，開(kāi)鼠標(biāo)定位器和圖像表示法的風(fēng) 氣之先。公司也一直以這種獨(dú)創(chuàng)精神為傲。在其創(chuàng)辦初期，公司 曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱我就是與眾不同”。然而正是 這種價(jià)值觀造就了蘋(píng)果的成功，也預(yù)埋了它今日的失敗。二、分 析與啟示1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略錯(cuò)誤。我行我 素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想是一種”產(chǎn)品導(dǎo)向”或稱技 術(shù)導(dǎo)向”，使公司方向與市場(chǎng)需求難以協(xié)調(diào)。蘋(píng)果機(jī)性能優(yōu)越，使 用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人計(jì)算機(jī)。在技術(shù)上可謂無(wú)可挑 剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機(jī)型。計(jì)算機(jī)業(yè)發(fā)展 的

4、大勢(shì)所趨是計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，要求微機(jī)兼容。而IBM在計(jì)算機(jī)市場(chǎng) 上占有最大的份額，因此蘋(píng)果機(jī)獨(dú)樹(shù)一幟的不兼容實(shí)際上限制了 市場(chǎng)對(duì)它的需求，推走了許多潛在顧客。蘋(píng)果拒絕授權(quán)其它電腦 生產(chǎn)商生產(chǎn)深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了 一個(gè)拓展市 場(chǎng)的絕好機(jī)會(huì)。與此相反，131卻公開(kāi)了 PC機(jī)全部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，鼓 勵(lì)軟件人員為它編寫(xiě)程序，鼓勵(lì)其它廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大 大刺激了對(duì)IBM產(chǎn)品的需求。2.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn) 品導(dǎo)向和傲慢使蘋(píng)果公司看不到環(huán)境改變，低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí) 力，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。3.組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。公司 人員崇尚一種個(gè)人英雄主義，桀鷲不馴，難以控制，技術(shù)人員與

5、管理人員之間沖突頻頻。獨(dú)創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動(dòng)力，反而 加大了合作難度。公司對(duì)事物的看法總是不能取得一致，無(wú)法作第1頁(yè)共1頁(yè) 出決定，坐失了許多良機(jī)。4.員工士氣不振，人員流動(dòng)率大大增 加。許多極有才華的.人，如銷售業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)主管、蘋(píng)果電腦 日本市場(chǎng)經(jīng)理，都因與總部意見(jiàn)不合而離職。這種人員流動(dòng)頻繁 現(xiàn)象是文化不適的一個(gè)明顯信號(hào)。從蘋(píng)果公司的失利中我們能得 到些什么啟示呢？首先，強(qiáng)烈而和諧的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存發(fā) 展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明價(jià)值觀，有明確的指導(dǎo) 方針，有強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)信念。和諧，一指達(dá)到內(nèi)部的和諧。二指與 外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。其次，成功的公司也注重激勵(lì)員工，將人視為 最寶

6、貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來(lái)。經(jīng) 營(yíng)在于人，還要求發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，上下一心，團(tuán)結(jié)一致。第 三，企業(yè)文化應(yīng)隨著環(huán)境變化而相應(yīng)作出調(diào)整。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)樹(shù) 立權(quán)變的觀點(diǎn)，密切注視環(huán)境的變化，預(yù)見(jiàn)性地推進(jìn)文化演變。 案例二：惠普(HEWLETT PACKARD)之道一、惠普之道由來(lái)美國(guó)惠 普公司創(chuàng)建于1939年，1997年銷售額為429億美元，利潤(rùn)額為 31億美元，雇員近12萬(wàn)人，在全球500家最大的工業(yè)公司中排名 第47位?；萜展静坏云渥吭降臉I(yè)績(jī)跨入全球百家大公司行 列，更以其對(duì)人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。作為 大公司，惠普對(duì)員工有著極強(qiáng)的凝聚力。到惠普的任何機(jī)構(gòu)

7、，你 都能感覺(jué)到惠普人對(duì)他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨 和而很少壓力的氣氛。在擠滿各階層員工的自助餐廳中，用不了 三美元，你就可以享受豐盛的午餐，笑聲洋溢仿佛置身在大學(xué)校 園的餐廳中?；萜展镜某晒?，靠的正是”重視人”的宗旨，惠普第1頁(yè)共1頁(yè) 重視人的宗旨源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，目前還在不斷自我更新。公司的目標(biāo)總 是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工。每次都重申公司的宗 旨：“組織之成就乃系每位同仁共同努力之結(jié)果?！叭缓?，就要強(qiáng) 調(diào)惠普對(duì)有創(chuàng)新精神的人所承擔(dān)的責(zé)任，這一直是驅(qū)使公司獲得 成功的動(dòng)力。正如公司目標(biāo)的引言部分說(shuō)：”惠普不應(yīng)采用嚴(yán)密之 軍事組織方式，而應(yīng)賦以全體員工以充分的自由，使每個(gè)人按

8、其 本人認(rèn)為最有利于完成本職工作的方式，使之為公司的目標(biāo)做出 各自的貢獻(xiàn)。“因此，惠普的創(chuàng)建人比爾休利特說(shuō)：“惠普的這 些政策和措滋都是來(lái)自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作 干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更 好”。這就是惠普之道?；萜罩谰褪亲鹬孛總€(gè)人和承認(rèn)他們每個(gè) 人的成就，個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值是惠普之道的一個(gè)重要因素。二、 分析與啟示惠普的成功相當(dāng)程度上得益于它恒久的企業(yè)精神。1. 惠普公司對(duì)職工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)就是存放 電氣和機(jī)械零件的地方。開(kāi)放政策就是說(shuō)工程師們不但在工作中 可以隨意取用，而且實(shí)際上還鼓勵(lì)他們拿回自己家里去供個(gè)人使 用！這是因?yàn)榛萜展菊J(rèn)為，不管工程師用這些設(shè)備所做的事是 不是跟他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無(wú)論是在工作崗 位上還是在家擺弄這些玩意兒能學(xué)到一些東西。它是一種精神， 一種理念，員工感到自己是整個(gè)集體中的一部分，而這個(gè)集體就 是惠普。2.公司采用的雇用制是日本大企業(yè)的典型做法，在歐美 企業(yè)中形成鮮明的對(duì)照：重視個(gè)人，關(guān)心職工利益，與員工們同第1頁(yè)共1頁(yè) 甘共苦。3.惠普公司的用人政策是：給你提供永久的工作，只要 員工表現(xiàn)良好，公司就永遠(yuǎn)雇用你。早在40年代，公司的總裁就 決定，該公司不能辦成”要用人時(shí)就雇，不用時(shí)就辭的企業(yè)。在 那個(gè)時(shí)候，這可是一項(xiàng)要頗