1 EPC設計案例.ppt

1、國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例1】承包商的審核義務：事件描述 EPC合同招標文件中關(guān)于壓縮機維修間行吊的吊裝能力數(shù)據(jù)為5t，而壓縮機電機重量為7.5t，而且不可拆開維修。在合同執(zhí)行中，業(yè)主要求承包商提供10t能力的行吊。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例1】雙方觀點 承包商認為合同規(guī)定行吊的吊裝能力數(shù)值為5t，業(yè)主改變合同規(guī)定，應當向承包商補償因此而增加的費用。業(yè)主認為，盡管合同招標文件數(shù)值為5t，但不能滿足設施的正常安全操作。根據(jù)有關(guān)合同錯誤、遺漏等規(guī)定，以及承包商保證設施正常安全操作之合同義務，是承包商工作范圍，業(yè)主不對承包商給

2、予補償。為此，雙方發(fā)生爭端。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例1】案例分析 由于EPC合同的性質(zhì)，即承包商負責工程設計或部分設計，一般來說，在設計方面承包商承擔的責任多些，通常的合同規(guī)定也較為苛刻。FIDIC EPC 5.1規(guī)定： “The Contractor shall be responsible for the design of the Works and for the accuracy of such Employers Requirementsexcept for: (a) portions, data and information

3、 which are stated in the Contract as being immutable or the responsibility of the Employer, (b) definitions of intended purposes of the Works or any parts thereof, (c) criteria for the testing and performance of the completed Works, and (d) portions, data and information which cannot be verified by

4、the Contractor.”,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例1】案例分析 在實踐中，有的EPC合同為了避免此類錯誤給業(yè)主帶來的影響，在技術(shù)規(guī)范中往往規(guī)定：“若合同文件之間要求不統(tǒng)一，則按最嚴格的規(guī)定為準?！?因此，根據(jù)以上分析，承包商要求變更的依據(jù)不充分，若將此問題提交仲裁，承包商是不大可能獲勝。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例1】案例啟示 對于EPC合同，承包商有義務在投標階段和中標后的設計階段一定仔細復核合同中業(yè)主提供的一些數(shù)據(jù)、參數(shù)等，而且，如果合同中存在某些錯誤、疏漏以及相互之間不一致，承包

5、商還有修正這些錯誤、疏漏和不一致的義務。即使合同中沒有規(guī)定，在國際合同實務中往往視這項內(nèi)容為承包商的默示義務。對于修正合同錯誤、疏漏和不一致所增加的額外費用承擔問題則比較復雜，除非由于各類標準等承包商無法核實或更改的情況外，一般承包商很難得到費用補償。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例2】設計優(yōu)化：事件描述 根據(jù)業(yè)主前期初步設計的成果，施工管線的長度為1540公里，在承包商的詳細設計過程中，對業(yè)主選擇的線路走向進行了優(yōu)化，將原長度減少了40公里，并報業(yè)主進行了批準。等工程結(jié)算時，業(yè)主通知將這40公里管線施工費用從合同中扣除，承包商不同意，爭端產(chǎn)生。,

6、1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例2】雙方觀點 業(yè)主認為，承包商在投標報價中是為1540公里報的價，而實際施工長度減少，當然應從合同價格中扣除。 承包商認為，該合同為EPC固定總價合同，只要承包商在保證質(zhì)量和工期的情況下完成該合同，就應該支付全部合同金額。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例2】 案例分析 在國際工程中，對此類承包商優(yōu)化設計帶來的收益應歸屬的問題，有的合同沒有規(guī)定，有的則規(guī)定的比較清楚。但這一類問題應屬于變更。FIDIC EPC合同13.2價值工程是這樣規(guī)定的： “The Contractor

7、may, at any time, submit to the Employer a written proposal which (in the Contractors opinion) will, if adopted, (i) accelerate completion, (ii) reduce the cost to the Employer of executing, maintaining or operating the Works, (iii) improve the efficiency or value to the Employer of the completed Wo

8、rks, or (iv) otherwise be of benefit to the Employer. The proposal shall be prepared at the cost of the Contractor and shall include the items listed in Sub-Clause 13.3 Variation Procedure.”,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例2】 案例分析 本合同的規(guī)定是，除非工程變更，否則合同價格為固定總價，不可以調(diào)整。但上述工作實際上已經(jīng)構(gòu)成對原工作范圍的變更，合同價格應該調(diào)整

9、，但業(yè)主在批準承包商改變管線長度的同時并沒有說明這是變更命令。因此導致爭執(zhí)。從合同管理角度來說，雙方的做法都有不妥的地方（恰當?shù)淖龇ǎ浚?。即使這樣，業(yè)主扣款似乎是有依據(jù)的（扣多少？）。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例2】 案例啟示 從合同管理的目的來看，主要是獲得最大利益，因此承包商在提出優(yōu)化或變更建議前，應確定此類變更是否導致合同價格的調(diào)整，相對于自己工作量是否值得。變更建議對業(yè)主是否有很大的吸引力。爭取在變更前雙方確定優(yōu)化帶來的利益分配方案。不要誤認為“固定總價合同”意味著在任何條件下合同價格都不變。 另外，技術(shù)部門在更新方案前應咨詢合同部門的

10、意見。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例3】 設計批復程序：事件描述 在該工程的設計階段，由于業(yè)主要求承包商報批的設計圖紙反復修改，導致設計進度嚴重之后，造成了后續(xù)的采購與施工出現(xiàn)連鎖反應，承包商認為業(yè)主對各類圖紙文件批復的拖延導致承包商的設計工作的拖延，加大了承包商的設計投入量，進而影響了整個工程的進度。例如：,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例3】 設計批復程序：事件描述 合同要求承包商提供項目中央控制系統(tǒng)(DCS)。該合同條件和條款中規(guī)定，承包商用于采購的技術(shù)文件必須報經(jīng)業(yè)主批準。 承包商編制完成DCS

11、技術(shù)文件包括規(guī)范、項目控制系統(tǒng)、輸入輸出點數(shù)(IO點數(shù))，并報業(yè)主審批。由于等待其他儀表的深化詳細設計，業(yè)主對DCS文件沒有最終批準。為了趕項目工期，承包商把DCS技術(shù)文件提供給供貨商，供貨商開始準備DCS的邏輯文件編制工作。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例3】 設計批復程序：事件描述 在此期間，隨著承包商對儀表方面深化設計，業(yè)主對DCS儀表控制不斷提出增加修改，導致DCS先后7次修改，并增加輸入輸出點數(shù)(IO點)，相應地增大了DCS規(guī)模。供貨商也先后7次修改DCS邏輯文件，并向承包商提出幾十萬美元的索賠(供貨商索賠的理由是，盡管承包商每次要求對D

12、CS修訂量不大，甚至只是增加一定數(shù)量的IO點，但供貨商每次都要重新編制DCS邏輯文件，以及重新布置IO模塊，工作量很大)。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例3】 雙方觀點 承包商認為，承包商向供貨商提供的DCS技術(shù)文件符合合同要求。業(yè)主對DCS先后提出7次修改并增加IO點，導致供貨商修訂DCS邏輯文件。供貨商向承包商索賠的原因是由于業(yè)主多次增加修改DCS造成的，因此，業(yè)主應當補償承包商的經(jīng)濟損失。同時還應當補償因DCS規(guī)模增大而給承包商帶來的額外設備費用。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例3】 雙方觀點 業(yè)

13、主認為，合同給出的IO點數(shù)是合同最低要求，承包商根據(jù)合同規(guī)定深化設計認為需要增加DCS I0點的，說明是項目需要，不應當視為合同變更。關(guān)于供貨商因DCS修改而向承包商索賠的責任不在業(yè)主，因為，隨著承包商深化設計，儀表控制不斷修訂，相應地修訂DCS，承包商在DCS最終定版之前，不應當指示供貨商開展工作。因此，供貨商索賠的責任在承包商和供貨商，而不在業(yè)主。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例3】 案例分析 本案例反映出兩方面問題：一是合同文件關(guān)于DCS的要求不夠完善，但作為EPC總包合同來說，招標文件的圖紙是概念性的，需要承包商進一步深化詳細設計，在深化設

14、計過程中從優(yōu)化的角度講，做出這樣或那樣的修改也是難免的。 二是承包商在DCS技術(shù)文件最終定版之前指令供貨商開展工作，似有冒風險之舉，作為有經(jīng)驗的承包商，應當知道一座大型工廠復雜的DCS優(yōu)化分布布置，特別是在有關(guān)電氣用戶控制系統(tǒng)定版之前，DCS做出修訂也是難免的。那么，承包商應盡可能在DCS定版后指示供貨商開工。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例3】 案例分析 這是國際EPC合同常常出現(xiàn)的一個問題，是雙方簽訂合同前對設計工作管理程序規(guī)定的疏漏引起的。通常在合同中簡單規(guī)定，承包商的設計成果文件要經(jīng)過業(yè)主審批，然后承包商才能開始施工，但對審批的標準、時間限制、周期次數(shù)的限制都不作規(guī)定，由此在實際操作中帶來總多問題。,1 EPC合同設計管理案例,國際工程合同管理案例分析 張水波博士講稿,【案例3】 案例分析 原合同只規(guī)定了業(yè)