國外知名企業(yè)的管理絕招

1、 國外知名企業(yè)的管理絕招 美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。日本太陽工業(yè)公司：會議成本分析制度日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本=每小時平均工資的3倍2開會人數(shù)會議時間（小時）。公式中平均工資之

2、所以乘3，是因為勞動產值高于平均工資；乘2是因為參加會議中斷經常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家對開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。比奇公司：“勞動生產率會議”為了扭轉勞動生產率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從20世紀80年代中期以來建立了“勞動生產率會議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動生產率會議”的代表。當某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。當這個提議交到“勞動生產率會議”后，由領班、一名會議代表和一名出席勞動生產率會議的干部組成的小組負責對這項建議進行評價。如果這個小

3、組中的兩個人認為該建議能提高勞動生產率并切實可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由“勞動生產率會議”對上述建議進行復審，復審通過后，即按該建議產生效果的大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益。德國mbb公司：靈活上下班制度在德國主要的航空和宇航企業(yè)mbb公司里，可以看到這樣一種情景：上下班的時候，職工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示到當時為止該職工在本星期已經工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內按質量完成工作任務就照付薪金，并按工作質量發(fā)放獎金。由于工作時間有了一定的機動性，職工不僅免

4、受交通擁擠之苦，而且可以根據工作任務和本人情況，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣，職工感到個人的權益得到尊重，因而產生責任感，提高了工作熱情，同時企業(yè)也受益頗多。韓國精密機械株式會社：“一日廠長制”韓國精密機械株式會社實行了一種獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工傳閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時改正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部份干過“廠長”的職工，對工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著，開展此項工作的第一年就節(jié)約生產成本300多萬美元。麥當勞：

5、把所有經理的椅子靠背鋸掉麥當勞創(chuàng)始人克羅克是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理上”，即到所有各分公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經理有嚴重的官僚主義，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，將所有經理的椅子靠背鋸掉，并要求立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家開始悟出了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”。及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈?？系禄河谩?/p>

6、特別顧客”監(jiān)督分店美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢？一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量進行了3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這三個分數(shù)是怎么評定出來的呢？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內進行檢查評分。這些“特殊顧客”來無影、去無蹤，這就使各分店的經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。法國斯太利公司：“工人自我管理”該企業(yè)根據生產經營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16

7、個小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓，召集討論會和作記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員工作。小組還有權決定組內招工和對組員獎懲。該廠實行“自我管理”后生產率提高，成本低于其他工廠。通用公司：“全員決策”管理制度美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年杰克韋爾奇接任總裁后，認為公司管理太多，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加干涉”。為此，他實行了“全員決策”制度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會?！叭珕T決策”的開展，抑制了公司中官僚主義的弊端，減少了繁瑣程序。實行了“全員決策”，使公司在經濟不景氣的情況下取得巨大進展。他本人被譽為全球最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。迪斯尼：不設限的討論會迪斯尼公司有一個寬松閑散的環(huán)境，公司鼓勵所有員工都能自由表達意見，整個公司的氣氛非常輕松?！安辉O限的討論會產生好的點子，并且可以改進這些點子?！惫靖吖馨辜{說。在艾斯納看來，自由的氣氛就像奔流不息的江河，靈感和創(chuàng)意會滾滾而來。銅鑼秀（gongshow）是迪斯尼一直保留至今的內部活動。每周一次，所有的員工都會聚集到