組織行為學(xué)：理論、方法與藝術(shù)(1).ppt

1、組織行為學(xué)：理論、方法與藝術(shù),MBA班授課用,第一章 組織行為學(xué)概述,第一節(jié) 什么是OB？ OB是研究個(gè)體在組織中的行為規(guī)律的科學(xué)。 -OB關(guān)心個(gè)體在組織做什么、怎樣做，以及這些行為如何影響整個(gè)組織的績(jī)效； -OB研究組織中行為的決定因素：個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)。,第一章第一節(jié)（續(xù)）,OB對(duì)個(gè)體的假定 上面的結(jié)論：OB的對(duì)象是個(gè)體的行為。那么，怎樣看待個(gè)體呢？ 1、利益最大化：這是傳統(tǒng)的假定，又是一個(gè)最經(jīng)典的假定。這里的利益是多方面的：金錢的，職業(yè)的，職務(wù)的，地位的，成就感的等。 -利益最大化假定回答了個(gè)體的行為動(dòng)力問題。,第一章第一節(jié)（續(xù)）,2、有限理性：個(gè)體有理性，會(huì)算計(jì)、有智慧。個(gè)體有三種理性

2、，或者說智商（3Q）：我們用分析、運(yùn)算、邏輯等理性智商（IQ，intelligence quotient）解決復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)問題，用理解力、自我控制力、自我調(diào)適力等情緒智商（EQ，emotional Q)去面對(duì)問題，用追求卓越、奮發(fā)自強(qiáng)的心靈智商（SQ，soul Q）去超越問題。 但受主、客觀條件的制約，個(gè)體的算計(jì)能力、智慧等，又是非常有限的。因此，不能要求個(gè)體有無限的能力，不能期望他們能解決所有問題。,續(xù),-有限理性下的行為目標(biāo)：滿意即最優(yōu)。,第一章第一節(jié)（續(xù)）,3、機(jī)會(huì)主義：個(gè)體有投機(jī)取巧、少投入多收益、占小便宜等心理。這是一種普遍的心理。這種假定是中性的，不能從倫理、道德等角度理解，不帶貶義

3、。 -機(jī)會(huì)主義假定回答了個(gè)體的行為傾向：個(gè)體有投機(jī)取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懶等心理，人有回避責(zé)任、違約的心理。 -有些在一些條件下誠(chéng)實(shí)、善良，而變換環(huán)境后便變得狡滑、不誠(chéng)實(shí)，機(jī)會(huì)主義傾向表現(xiàn)出來了。這是否意味著他們“變壞”了？怎樣認(rèn)識(shí)這個(gè)問題？,第一章第一節(jié)（續(xù)）,個(gè)體的三條假定：行為動(dòng)力、行為目標(biāo)、行為傾向 OB對(duì)個(gè)體假定的管理意義 -現(xiàn)實(shí)中的人有多重屬性，只有全面地認(rèn)識(shí)人、理解人，才能有針對(duì)性地做好管理工作。 -對(duì)個(gè)體的假定是組織行為學(xué)、管理學(xué)的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。假定不同，理論就不同。 -對(duì)個(gè)體的假定同樣是做好管理工作的基礎(chǔ)。假定不同，管理方式、方法就不一樣。,第二節(jié) OB的基本內(nèi)容,

4、一、組織行為學(xué)基本內(nèi)容框架圖 人的輸入（行為動(dòng)力、行為目標(biāo)、行為傾向）：,傳記特征 知覺 價(jià)值觀 態(tài)度 能力,領(lǐng)導(dǎo) 溝通 群體決策 沖突 工作團(tuán)隊(duì),組織文化 組織結(jié)構(gòu) 人力資源政策 技術(shù)特征,人的輸出,生產(chǎn)率 出勤率 流動(dòng)率 工作滿意度,第一章第二節(jié)（續(xù)）,二、生產(chǎn)率 衡量組織績(jī)效的重要指標(biāo)。通常要從效果和效率兩方面進(jìn)行衡量。 效率 效果,對(duì)資源的利用,對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),均衡,生產(chǎn)率,第一章第二節(jié)（續(xù)）,三、缺勤率 任何組織的缺勤率超過一定程度，都會(huì)對(duì)生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。從這一角度講，OB要關(guān)心缺勤率。 并不是所有的缺勤都是壞事。疲勞狀態(tài)的醫(yī)生、飛行員缺勤比上班后不能正常工作對(duì)組織更為有利。,第一章第

5、二節(jié)（續(xù)）,四、流動(dòng)率 -組織中的流動(dòng)意味著招聘、培訓(xùn)、解聘等事情的發(fā)生，也意味著一些關(guān)鍵崗位缺少熟練工。這會(huì)增加組織的管理費(fèi)用、損失。因此，要控制流動(dòng)率。 -但是，并不是所有的流動(dòng)都是不利的。,第一章第二節(jié)（續(xù)）,五、員工滿意度 -定義：?jiǎn)T工希望得到的利益與其實(shí)際得到的利益的差距。 -滿意的員工比不滿意的員工有更的生產(chǎn)率。 -滿意度與缺勤率、流動(dòng)率負(fù)相關(guān)。 -傳統(tǒng)的觀念：滿意-不滿意 -現(xiàn)代觀念：滿意-沒有滿意-沒有不滿意-不滿意 討論：你認(rèn)為應(yīng)如何衡量工作滿意度？,第二章 組織管理與創(chuàng)新,第一節(jié) 傳統(tǒng)組織管理的幾個(gè)問題 一、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略 直線制、職能制、直線職能制、矩陣制，與戰(zhàn)略有關(guān)。 戰(zhàn)略

6、決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。 創(chuàng)業(yè)數(shù)量擴(kuò)張地區(qū)擴(kuò)張多元化 直線制直線職能制直線職能制矩陣制,續(xù),二、集權(quán)與分權(quán) -分權(quán)是指決策權(quán)分散到處于較低管理層次的職位上。 -授權(quán)是指隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)讓給其直接報(bào)告工作的下屬的行為。 -分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別： -從范圍方面講，授權(quán)的含義略大于分權(quán)，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面。 -從對(duì)象方面講，授權(quán)的對(duì)象是上級(jí)的直接下級(jí)機(jī)構(gòu)和其負(fù)責(zé)人，而分權(quán)則是較低管理層次的職位。授權(quán)是一個(gè)過程，分權(quán)是一個(gè)結(jié)果。 -從內(nèi)容方面講，授權(quán)是將管理者的部分職權(quán)讓給下屬，包括人權(quán)、事權(quán)，是權(quán)力的授予和責(zé)任的建立的統(tǒng)一（上級(jí)有監(jiān)督權(quán)，并承擔(dān)最終責(zé)任），而分權(quán)是管理者將決策權(quán)分配給下級(jí)

7、。,續(xù),授權(quán)不同于代理職務(wù)：代理職務(wù)是在某一時(shí)期，依法或受命代替某人執(zhí)行其職務(wù)，代理期間相當(dāng)于該職，是平級(jí)關(guān)系，而不是授權(quán)的上下級(jí)關(guān)系。 授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)：后者只幫助主管工作，而不承擔(dān)責(zé)任。授權(quán)中，受權(quán)者承擔(dān)相應(yīng)的操作上的責(zé)任，而授權(quán)者則承擔(dān)最終責(zé)任。,續(xù),不授權(quán)的老板經(jīng)營(yíng)的永遠(yuǎn)都是“一人公司”，授權(quán)的老板有可能經(jīng)營(yíng)“億人公司”。,續(xù),第二節(jié) 工作團(tuán)隊(duì) 一、工作團(tuán)隊(duì)的含義 -管理上，圍繞小組，而不是圍繞個(gè)人設(shè)計(jì)職務(wù)時(shí)，這個(gè)小組就是工作團(tuán)隊(duì)。 工作團(tuán)隊(duì)是從研究日本為什么成功中發(fā)現(xiàn)的。日本企業(yè)有80年代有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，其背后有團(tuán)隊(duì)精神、合作精神。 -美國(guó)講個(gè)人英雄主義，中國(guó)講窩里斗，而日本

8、則講合作、溝通。 -棋牌反映文化。,續(xù),二、工作團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別 工作群體 工作團(tuán)隊(duì),信息共享 中性（有時(shí)消極） 個(gè)體化 隨機(jī)、不同,集體績(jī)效 積極 共同 相互補(bǔ)充,目標(biāo) 協(xié)調(diào) 責(zé)任 技能,續(xù),三、工作團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,管理者 至高無上,傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu),管理者是工作中心,專案小組,管理者是小組成員,管理者是導(dǎo)師、顧問,半自我管理型團(tuán)隊(duì),現(xiàn)代意義上的團(tuán)隊(duì),第三節(jié) 如何塑造高效的工作團(tuán)隊(duì),一、控制團(tuán)隊(duì)成員的規(guī)模 最好的團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般比較小。實(shí)證研究表明，團(tuán)隊(duì)規(guī)模應(yīng)在8-12人之間。太多，難以統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，難以形成凝聚力。太少，能力、性格等方面的互補(bǔ)較為困難。,第三節(jié)（續(xù)）,二、確定合理的成員能力結(jié)構(gòu) -技術(shù)專長(zhǎng)

9、的人員： -發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的人： -協(xié)調(diào)人際關(guān)系的人：,第三節(jié)（續(xù)）,三、建立適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬體系 個(gè)人績(jī)效評(píng)估、固定工資、個(gè)人激勵(lì)等與高效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)是不一致的。關(guān)鍵是要形成以群體為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分享等體系。,第三節(jié)（續(xù)）,四、建立共同目標(biāo) -有效的團(tuán)隊(duì)存在一個(gè)大家共同追求的、有意義的共同目標(biāo)。它能為團(tuán)隊(duì)成員指引方向、提供動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意為它工作。,第三節(jié)（續(xù)）,五、確定領(lǐng)導(dǎo)方式 -在團(tuán)隊(duì)中，對(duì)誰做什么和保證所有的成員承擔(dān)相同的工作負(fù)荷問題，團(tuán)隊(duì)成員必須達(dá)到一致意見。另外，團(tuán)隊(duì)還需要決定以下問題：如何安排工作日程，需要開發(fā)什么技能，如何解決沖突，如何作出和修改決策等。所有這些

10、，都需要團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用。 -這些與團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)是顧問、導(dǎo)師不矛盾。,第三節(jié)（續(xù)）,六、培養(yǎng)信任感 -團(tuán)隊(duì)成員間的信任是其工作的基礎(chǔ)。信任產(chǎn)生合作，不信任導(dǎo)致分裂。信任會(huì)帶來信任，不信任會(huì)帶來不信任。 -討論：你認(rèn)為應(yīng)如何培養(yǎng)信任感？或者說，你信任某人，是從哪幾個(gè)方面衡量的？或者說，你要取信于他人，應(yīng)做到哪幾點(diǎn)？,第三節(jié)（續(xù)）,-如何培養(yǎng)信任感？,慷慨的農(nóng)夫,美國(guó)南部一個(gè)州，每年要舉行南瓜品種大賽。有個(gè)叫約加里的農(nóng)夫的成績(jī)相當(dāng)優(yōu)秀，經(jīng)常是特等獎(jiǎng)、一等獎(jiǎng)的得主。 這個(gè)農(nóng)夫居住的小城鎮(zhèn)是典型的鄉(xiāng)村，家家戶戶的田地都毗鄰相連。 在得獎(jiǎng)之后，有人建議他將新的優(yōu)良品種申請(qǐng)專利，有人建議他將新品種以高價(jià)賣

11、給鄰居。但是，他沒有這樣做，而是在每次得獎(jiǎng)后，都將得到獎(jiǎng)的品種無償?shù)胤纸o鄰居們。有人不解地問他：“你得獎(jiǎng)是來之不易的，每個(gè)季度你都投入了大量的時(shí)間和精力來做品種改良，為什么要這么慷慨地將種子給我們呢？你難道不怕我們的南瓜品種超過你的嗎？”農(nóng)夫回答說：“我將種子分給大家，幫助大家，也是幫助我自己?！痹瓉?，農(nóng)夫意識(shí)到，將優(yōu)良品種分給大家，鄰居們就能改良他們的品種，就可以避免蜜蜂在傳遞花粉的過程中，將鄰近較差的品種轉(zhuǎn)而傳給自己的南瓜，自己才有心思研究品種改良。相反，如果農(nóng)夫很小氣，那么，鄰居在南瓜品種的改良上會(huì)跟不上。一邊種的是優(yōu)良品種，一邊種的則是較差的品種。蜜蜂在傳遞花粉的過程中，,續(xù),會(huì)將較差

12、的品種傳給較好的品種、從而影響后者的優(yōu)良性能。為防止損失，農(nóng)夫還要花很多精力來防范外來不良花粉。這當(dāng)然會(huì)影響他研究品種改良了。 在農(nóng)夫與鄰居的關(guān)系上，他們是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。然而，從另一方面講，他們之間又有合作關(guān)系，是典型的合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 日本人在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，共同對(duì)外。先聯(lián)手將對(duì)手趕走，然后來瓜分市場(chǎng)。這就是一種合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 日本企業(yè)在研究開發(fā)方面，也采取合作競(jìng)爭(zhēng)策略?！盎A(chǔ)合作、應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)”。這也可以說是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，或叫策略聯(lián)盟。,角色扮演,孤島求生怎樣使一個(gè)團(tuán)隊(duì)能更有效的工作？,第三章 領(lǐng)導(dǎo),第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別 一、領(lǐng)導(dǎo)的含義 領(lǐng)導(dǎo)是影響力，是影響他人心甘情愿和滿腔熱情地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努

13、力的過程。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是形成追隨關(guān)系。,第一節(jié)（續(xù)）,二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成 1、法定權(quán)：組織內(nèi)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位所具有的正式權(quán)力。是通過法定的、正式的程序、方式獲得的。 2、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)：是決定給予，還是取消獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。 3、強(qiáng)制權(quán)：對(duì)下屬在精神，或物質(zhì)上進(jìn)行威脅，強(qiáng)迫其服從的權(quán)力。,第一節(jié)（續(xù)）,4、專長(zhǎng)權(quán)：因具有某種專門知識(shí)、技能而獲得的對(duì)他人發(fā)號(hào)施令的權(quán)力。 5、統(tǒng)御權(quán)：因個(gè)人品行、道德情操等方面的因素而產(chǎn)生的影響他人的能力。 法定權(quán) 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán) 懲罰權(quán) 專長(zhǎng)權(quán) 統(tǒng)御權(quán),正式權(quán)力,非正式權(quán)力,外在權(quán)力,內(nèi)在權(quán)力,第一節(jié)（續(xù)）,三、領(lǐng)導(dǎo)的功能 1、激勵(lì)功能 2、鼓舞功能（或稱鼓動(dòng)功能） 3、引導(dǎo)功能。高瞻遠(yuǎn)矚

14、、把握方向。,第一節(jié)（續(xù)）,四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別 1、從權(quán)力形成的角度講 管理者是被任命的，其權(quán)力來源于正式的渠道；而領(lǐng)導(dǎo)者通常不是被任命的，其權(quán)力來源于自身的專長(zhǎng)、品德等。,第一節(jié)（續(xù)）,2、從權(quán)力構(gòu)成的角度講,不是管理者的領(lǐng)導(dǎo)者：擁有兩種內(nèi)在權(quán)力,不是領(lǐng)導(dǎo)者的管理者：擁有三種外在權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)者+管理者,第一節(jié)（續(xù)）,從上面可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響別人，而管理者只能運(yùn)用正式權(quán)力影響別人。 在理想狀態(tài)下，所有管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是所有領(lǐng)導(dǎo)者都具備管理潛能。 一個(gè)人能夠影響別人，并不能表明他同樣可以完成計(jì)劃、控制、組織等職能。,第一節(jié)（續(xù)）,3、從職能履行的角度講,第一節(jié)（

15、續(xù)）,領(lǐng)導(dǎo)意味著方向、過程。方向不對(duì)，管理再到位，也是于事無補(bǔ)的。因此，計(jì)劃不能作為經(jīng)營(yíng)方向的替代，而只能作為經(jīng)營(yíng)方向擬定過程的補(bǔ)充。 Do the things right-管理 do right things-領(lǐng)導(dǎo),第一節(jié)（續(xù)）,五、討論領(lǐng)導(dǎo)與管理差別的意義 1、美國(guó)10家成功公司的總經(jīng)理對(duì)其下屬的評(píng)價(jià) 弱 管理 強(qiáng),強(qiáng) 領(lǐng)導(dǎo) 弱,第一節(jié)（續(xù)）,領(lǐng)導(dǎo)有力管理不足，或者管理有力而領(lǐng)導(dǎo)不足，都是不好的現(xiàn)象。大家用這一點(diǎn)來分析我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，可以得出什么結(jié)論？,第一節(jié)（續(xù)）,2、對(duì)建立合理的領(lǐng)導(dǎo)班子的借鑒意義 合理的班子結(jié)構(gòu)，既要有管理型人才，又要有領(lǐng)導(dǎo)型人才。至少董事長(zhǎng)與總經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)能力與管理

16、能力方面應(yīng)當(dāng)互補(bǔ)。,第一節(jié)（續(xù)）,商界管理層里有三種人： 第一類人：夢(mèng)想家 第二類人：經(jīng)理人 第三類人：領(lǐng)袖,附：LPC得分測(cè)試(Least Preferred Co-worker),想一想誰是你最不愿共事 的人。他可以是現(xiàn)實(shí)中的，也可以是你想象中的。雖然你不一定最不喜歡他，但和他在一起工作，你感到任務(wù)最難完成。描述這個(gè)人的特征，在下面的表格適當(dāng)?shù)奈恢媒o出得分。,LPC 評(píng)分表,肯定回答,否定回答,第二節(jié) 企業(yè)家問題,一、企業(yè)家的本質(zhì) 1、美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特認(rèn)為，經(jīng)理、廠長(zhǎng)們并不一定是企業(yè)家，只有那些創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的人，才是企業(yè)家。所以，企業(yè)家的本質(zhì)是創(chuàng)新。要想成為創(chuàng)新者，一個(gè)人必須

17、有致對(duì)手于死地的殘酷本性。 英特爾前總裁認(rèn)為，只有偏執(zhí)狂才能生存。,第二節(jié)（續(xù)）,2、創(chuàng)新指什么 在熊彼特的觀念里，創(chuàng)新并不是什么可望而不可及的事情。 -開發(fā)新產(chǎn)品 -采用新技術(shù) -開辟新市場(chǎng) -找到新的資源來源 -實(shí)行新的企業(yè)組織制度,第二節(jié)（續(xù)）,3、創(chuàng)新與經(jīng)濟(jì)發(fā)展 市場(chǎng)均衡 （平均利潤(rùn)） 創(chuàng)新 超額（壟斷）利潤(rùn) 模仿 超額利潤(rùn)消失 市場(chǎng)均衡 第二次創(chuàng)新 由此可見，企業(yè)家是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力。,第二節(jié)（續(xù)）,二、個(gè)人財(cái)產(chǎn)對(duì)其成為企業(yè)家的必要性 正反方辯論：你認(rèn)為一個(gè)人是先有錢而后成為企業(yè)家，還是先當(dāng)企業(yè)家而后賺錢？,第二節(jié)（續(xù)）,1、個(gè)人財(cái)產(chǎn)對(duì)其成為企業(yè)家是否是必要的？,第二節(jié)（續(xù)）,2、

18、關(guān)于我國(guó)國(guó)企企業(yè)家的約束問題,第二節(jié)（續(xù)）,關(guān)于財(cái)產(chǎn)約束的進(jìn)一步說明： 我國(guó)古代的說明： -爭(zhēng)起于不足，讓生于有余； -倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié)，民不足而可治者，自古至今，未知尚聞。 美國(guó)有本書，叫成為百萬富翁的八個(gè)步驟，記錄了170位美國(guó)成功人士的經(jīng)歷，他們的行為均很理性。,角色扮演：領(lǐng)導(dǎo)突然離崗度假試驗(yàn),假設(shè)你是某公司的CEO，臨時(shí)接到董事局的通知，安排你及家人于次日去一個(gè)遙遠(yuǎn)的海濱城市度假三個(gè)月。在此期間，你不能以任何形式與公司聯(lián)系，更不能進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指揮。 為使公司的工作不因你的臨時(shí)度假而受到影響，現(xiàn)允許你寫一份不超過200字的文件，以便對(duì)未來三個(gè)月內(nèi)公司的運(yùn)作進(jìn)行交接安排。 你將如何寫這一份工作安

19、排書？,三、如何塑造合格的企業(yè)家隊(duì)伍,我將這個(gè)問題歸結(jié)為“醫(yī)治三種病癥，做到三要三不要”。 1、醫(yī)治哪三種病癥？ -運(yùn)動(dòng)癥 -霸王癥 -狂想癥 以上三種病癥是我國(guó)企業(yè)家不成熟的表現(xiàn)。中國(guó)現(xiàn)在沒有世界級(jí)，關(guān)鍵是沒有世界級(jí)企業(yè)家。,三、如何塑造合格的企業(yè)家隊(duì)伍（續(xù)）,2、做到”三要三不要“ -要讓企業(yè)家發(fā)財(cái)，不要讓企業(yè)家守貧。,續(xù),古代孔子有個(gè)學(xué)生奮不顧身跳到河里去救人，其家屬非常感激，就送給他一頭牛。有人說，這個(gè)人太貪心，這么貴重的禮物都敢要?？鬃又篮髤s表?yè)P(yáng)了這個(gè)學(xué)生，說你做對(duì)了，你的這個(gè)行為在向社會(huì)宣告，只要你冒險(xiǎn)去救人，家屬給再多的獎(jiǎng)賞你都可以心安理得地拿回家，于是社會(huì)上便有更多的人在關(guān)鍵

20、時(shí)候挺身而出去救人。,三、如何塑造合格的企業(yè)家隊(duì)伍（續(xù)）,-要讓企業(yè)家承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不要出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益不相稱的情況。,三、如何塑造合格的企業(yè)家隊(duì)伍（續(xù)）,-要通過市場(chǎng)招聘、考核企業(yè)家，不要用傳統(tǒng)的人事辦法選用、評(píng)價(jià)企業(yè)家。,第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（方式）,一、專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 二、民主型領(lǐng)導(dǎo) 三、放任型領(lǐng)導(dǎo) 請(qǐng)討論：結(jié)合自己的工作經(jīng)歷和體會(huì)，你認(rèn)為哪種方式最好？,第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（方式）（續(xù)）,四、領(lǐng)導(dǎo)情境論 結(jié)論：沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格），只有適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格）,第四章 激勵(lì),第一節(jié) 公平觀 一、討論 七人小團(tuán)體，各人私利但相互平等。要在沒有標(biāo)準(zhǔn)稱量用具的情況下分食一鍋粥，解決每天的吃飯問題。請(qǐng)大家獻(xiàn)

21、計(jì)獻(xiàn)策，設(shè)計(jì)一個(gè)制度進(jìn)行分配，以做到公平。,第一節(jié)（續(xù)）,二、公平觀 公平是指結(jié)果有差距，但大家可以接受的心理狀況。 -需要觀 -努力程度觀 -能力觀 -過程觀（程序公平觀） -貢獻(xiàn)觀 -機(jī)會(huì)觀 貢獻(xiàn)觀、機(jī)會(huì)觀與程序觀是最重要的。,第一節(jié)（續(xù)）,公平是激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)和歸縮。如做不到公平，則最好不激勵(lì)；如沒做到公平，則激勵(lì)不僅不會(huì)有正的效果，反而還會(huì)出現(xiàn)負(fù)面作用。 沒有公平的激勵(lì)比沒有激勵(lì)還要糟糕。,第二節(jié) 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),一、為什么需要激勵(lì) 請(qǐng)大家先思考一下這個(gè)問題：管理中，為什么要給被管理者以激勵(lì)？,第二節(jié) （續(xù)）,對(duì)為什么需要激勵(lì)的回答 1、存在委托代理關(guān)系。 2、信息不對(duì)稱。 可以說，激勵(lì)機(jī)

22、制設(shè)計(jì)的核心問題就是解決委托代理關(guān)系下的信息不對(duì)稱問題，就是要誘使代理人說真話、不偷懶。,第二節(jié) （續(xù)）,二、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 1、行為誘導(dǎo)手段（用什么獎(jiǎng)勵(lì)） 票子房子車子股權(quán) 2、行為導(dǎo)向制度（獎(jiǎng)勵(lì)什么行為） 3、獎(jiǎng)勵(lì)幅度（即獎(jiǎng)勵(lì)多少） 指對(duì)誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度上進(jìn)行控制。注意以下兩點(diǎn)：,第二節(jié) （續(xù)）,-注意在激勵(lì)本身的價(jià)值和得到激勵(lì)的期望值之間達(dá)成均衡。 這里的效價(jià)是激勵(lì)本身的價(jià)值，即個(gè)體對(duì)想得到多少激勵(lì)的判斷、期望；而期望值是指?jìng)€(gè)體對(duì)得到激勵(lì)的把握、可能的估計(jì)。例子：,第二節(jié) （續(xù)）,-注意激勵(lì)后果的公平性 比較會(huì)有三種、三種不同的心理感受，個(gè)體會(huì)有不同的行為選擇。 4、行為時(shí)空控

23、制（即何時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)）,第二節(jié) （續(xù)）,三、監(jiān)督機(jī)制設(shè)計(jì) 激勵(lì)與監(jiān)督是同一個(gè)問題的兩個(gè)方面，或者說監(jiān)督是激勵(lì)的另一種表現(xiàn)形式。 1、討論 假設(shè)A、B二人組成了一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，共同生產(chǎn)一種產(chǎn)品。工藝上要求A在月光下工作、B在黑暗的房子里工作。試設(shè)計(jì)一種制度，使他們二人合作的效率最高。,續(xù),四、股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃 1、什么是股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)？,續(xù),期權(quán)(Future)是指未來一定時(shí)期行使的權(quán)利。期權(quán)購(gòu)買者在交納一筆較小的期權(quán)費(fèi)（即訂金）后，按協(xié)議規(guī)定的價(jià)格購(gòu)買或出售某種證券。這種權(quán)利使他能夠在雙方商定的到期日前，以事先約定的價(jià)格向期權(quán)的賣方購(gòu)買或出售一定數(shù)量的證券，而不管該種證券的價(jià)格是上漲，還是下跌。 期

24、權(quán)是一種選擇權(quán)(Option)。,續(xù),2、股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)與委托代理、信息不對(duì)稱 股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)是解決委托代理關(guān)系下信息不對(duì)稱引起的道德風(fēng)險(xiǎn)、代理成本高等問題的一種辦法。也是自己監(jiān)督自己的辦法。 股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)給受獎(jiǎng)?wù)邆€(gè)人以剩余索取權(quán)。 有了以上知識(shí)，我們便可以討論股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)不能解決什么問題。,第五章 沖突與溝通管理,第一節(jié) 沖突管理技術(shù) 一、沖突的實(shí)質(zhì) 先看“囚犯困境”，討論沖突是好還是壞。 警察抓到兩個(gè)合謀作案的嫌疑犯A、B，并將他們關(guān)在不同的屋子里審訊。警察給他們交待的政策是：如果兩人都拒不交待，將分別被判二年；如果一人交待而另一人不交待，則前者無罪釋放，而后者則要被重判八年；如果兩人

25、都供認(rèn)不諱，則都要坐五年牢。 請(qǐng)問：A、B該如何選擇？,第一節(jié) （續(xù)）,“囚犯困境”對(duì)弈矩陣 囚犯A 坦白 抵賴,囚犯B,坦白 抵賴,第一節(jié) （續(xù)）,協(xié)議被遵守的前提：,第一節(jié) （續(xù)）,沖突是指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致或差異。只要人們感覺到差異存在，而沖突并沒實(shí)際發(fā)生，也意味著有沖突。 公開的、明顯的爭(zhēng)論、對(duì)抗，甚至戰(zhàn)爭(zhēng)是沖突，而微妙、間接、高度控制的抵觸，也是沖突。,第一節(jié) （續(xù)）,二、沖突觀的發(fā)展 1、傳統(tǒng)觀念 2、人際關(guān)系觀念 3、相互作用觀念,沖突與組織績(jī)效,沖突水平過高 - 分裂 - 不合作 - 混亂無秩序 沖突水平適中 - 生命力強(qiáng) -自我批評(píng)意識(shí)強(qiáng) - 不斷創(chuàng)新 沖

26、突水平過低 -冷漠 -遲鈍 -缺乏新觀念 -對(duì)變化反映慢,績(jī)效,水平,高,低,中,第一節(jié)（續(xù)）,三、沖突管理技術(shù) 1、謹(jǐn)慎地選擇你想處理的沖突 不是每個(gè)沖突都是值得你花精力去處理的。也不要以為優(yōu)秀的管理者可以處理好每一個(gè)沖突。以下成功原則在你選擇想處理的沖突時(shí)，也許值得參考：,Pareto原則（帕累托原則）,費(fèi)用 收入 原 因 效 果 努 力 結(jié) 果,80%,20%,80%,20%,20%的 原因 費(fèi)用 努力 投入 產(chǎn)品 客戶 ,導(dǎo)致,80%的 結(jié)果 費(fèi)用 利潤(rùn) ,第一節(jié)（續(xù)）,2、評(píng)估沖突當(dāng)事人 -誰卷入了沖突 -沖突各方的興趣何在 -各方的價(jià)值觀、人格特點(diǎn)、資源因素如何 能站在雙方當(dāng)事人的

27、立場(chǎng)上考慮問題，成功處理沖突的可能性會(huì)大幅度提高。,第一節(jié)（續(xù)）,3、評(píng)估沖突源 -溝通差異：溝通語(yǔ)言、工具等。 -結(jié)構(gòu)差異：組織存在著部門、等級(jí)。這種結(jié)構(gòu)上的差異導(dǎo)致了整合的困難。不同個(gè)體在目標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、資源分配等問題經(jīng)常出現(xiàn)不一致意見。 -人格沖突：背景、教育、培訓(xùn)、經(jīng)歷等。,第一節(jié)（續(xù)）,4、選擇沖突處理方式,強(qiáng)制,合作,妥協(xié),回避,克制,關(guān)心他人,關(guān)心自己,武斷,不武斷,不合作,合作,第一節(jié)（續(xù)）,四、激發(fā)沖突技術(shù) 1、是否需要激發(fā)沖突的判斷 -你是否被點(diǎn)頭稱是的人包圍 -你的下屬是否害怕向你承認(rèn)自己的無知 -你的決策是否過于偏重折衷方案，而忽視價(jià)值觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) -你是否過于注重不傷

28、害他人感情,-你是否認(rèn)為，你的管理目標(biāo)是不惜維持組織的和平與合作效果 -在激勵(lì)方面，你是否認(rèn)為得眾望比有能力和高績(jī)效更重要 -員工是否對(duì)變革非常抵觸 -是否缺乏新思想 -員工的離職率是否異常低 對(duì)上述問題作肯定回答的多，表明需要激發(fā)沖突,2、激發(fā)沖突的技術(shù),（1）引進(jìn)外人 日本北海道出產(chǎn)一種味道珍奇的鰻魚，許多漁民以捕撈鰻魚過活。鰻魚的生命非常脆弱，如果喂養(yǎng)不當(dāng)，此離開深海不到半天便會(huì)死掉，而死魚的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于活魚。在那些漁民中，有一個(gè)老者天天出海捕撈到的鰻魚，都是活蹦亂跳回來的，而其他人捕撈到的鰻魚無論如何也沒有活的回來。這個(gè)老漁民慢慢發(fā)財(cái)了，而其他人則仍守著貧窮過日子。,續(xù),老漁民在臨終前

29、將秘密告訴了他的兒子。原來，老漁民在捕撈到的整艙鰻里，放進(jìn)了幾條叫狗魚的雜魚。鰻魚與狗魚不是同類，而是死對(duì)頭。幾條勢(shì)單力薄的狗魚遇到成群的對(duì)手，便驚惶失措地在鰻魚堆里四處亂竄。這樣一來，把滿滿一艙鰻魚全給激活了。 另有鯰魚效應(yīng)：在飼養(yǎng)草魚的池子里，漁民一定要放進(jìn)幾條兇的鯰魚。雖然會(huì)有幾條草魚葬身鯰魚之腹，但草魚也在掙扎中鍛煉了筋骨、多長(zhǎng)了肉，魚的產(chǎn)量和質(zhì)量反而提高了。 啟示：要善待對(duì)手，不要只想到把對(duì)手置于死地而后快。關(guān)在籠子里的老虎沒有威力，就是因?yàn)樗膶?duì)手消失了，它的斗志消失。 引進(jìn)外人，可以激發(fā)士氣，維持一個(gè)組織的活力。 組織維持一個(gè)適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)率，也是要通過引進(jìn)外人，使組織保持活力、朝氣

30、。,2、激發(fā)沖突的技術(shù)（續(xù)）,（2）重構(gòu)組織結(jié)構(gòu) （3）任命一員吹毛求疵者。讓他扮演批評(píng)家的角色，對(duì)那些自己實(shí)際上也贊同的事提反對(duì)意見。目的是活躍思維、氣氛。 （4）改變組織文化。通過激勵(lì)等手段倡導(dǎo)革新、創(chuàng)新和新思維。,第二節(jié) 溝通技術(shù),一、溝通的含義 -溝通是信息的傳遞。 -溝通意味著理解。信息只有被接收者理解了，才算完成了溝通。 -溝通并不意味著在當(dāng)事各方之間達(dá)到了協(xié)議，并不意味著別人接受了自己的觀點(diǎn)。 -溝通無所不在：有道是“老板聊天是辦公，主管聊天是溝通，員工聊天是怠工”。,二、信息溝通網(wǎng)絡(luò),以五位成員為例，信息溝通有五種網(wǎng)絡(luò)： 鏈?zhǔn)剑?特點(diǎn)：?jiǎn)尉€聯(lián)系，溝通慢，易失真，滿意度低。 Y式

31、：,二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）,特點(diǎn)：有一個(gè)溝通中心，但他的任務(wù)重，秘書可能是此類人。在需要集中信息、而后分散信息的情況下，可運(yùn)用這類溝通方式。但這易導(dǎo)致信息被過濾、失真。,二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）,輪式： Y式有一些相同的特點(diǎn)。但信息來源更多。主管人員控制度高，員工滿意度低。在組織面臨緊急任務(wù)、又需嚴(yán)密控制、爭(zhēng)取時(shí)間的情況下，采取這種方式比較適宜。,二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）,環(huán)式： 特點(diǎn)：所有成員能平等地溝通信息。員工滿意度高，但集中度低，效率低。如果需要維持平等的溝通環(huán)境以提高士氣，可采用這種方式。,二、信息溝通網(wǎng)絡(luò)（續(xù)）,全通式： 特點(diǎn)：信息溝通的速度快、平等化程度高，滿意度高，,二、有效溝通的

32、障礙,1、缺乏溝通計(jì)劃 2、對(duì)溝通假設(shè)前提的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一：如統(tǒng)一語(yǔ)言 3、語(yǔ)義模糊：如一些廣告中的低價(jià)出售。與什么比低？ 4、信息傳遞中的損失：失真 5、不善于聆聽和過早地下結(jié)論 6、過濾：發(fā)送信息者故意操縱信息。這在由下到上的溝通中常見。報(bào)喜不報(bào)憂即為此例。 7、選擇性知覺：接收者根據(jù)自己的需要、背景等理解信息 8、情緒：,三、有效溝通的技術(shù),1、改進(jìn)溝通的規(guī)則 -完善溝通計(jì)劃、明確溝通目的 -選擇良好的溝通手段 2、運(yùn)用反饋：只有被理解了，才算完成了溝通。 3、注意聆聽：如使用目光接觸、避免分心的舉動(dòng)、提問、復(fù)述、多聽別人說而自己少說等 4、取得各管理層次的工作經(jīng)驗(yàn) 5、抑制情緒 6、運(yùn)用非

33、正式溝通：即有意發(fā)布小道消息。 -Bad News runs faster. 7、溝通是非常隨意的聯(lián)絡(luò)工具。有道是，老板聊天是辦公，主管聊天是溝通，員工聊天是怠工。,三、有效溝通的技術(shù)（續(xù)）,8、與溝通對(duì)象自由地交談 -交談要用描述性的語(yǔ)言，而不是用判斷性語(yǔ)言。 -判斷性語(yǔ)言： -描述性語(yǔ)言： -采取支持性態(tài)度，而不是權(quán)威性態(tài)度。 -權(quán)威性態(tài)度： -支持性態(tài)度：,三、有效溝通的技術(shù)（續(xù)）,-交談要反映平等，而不是優(yōu)越感。 -優(yōu)越感的體現(xiàn)： -平等性的體現(xiàn)： -接受他人的建議，而不獨(dú)斷專行。 -獨(dú)斷專行的表現(xiàn)： -接受他人的表現(xiàn)：,第三節(jié) 沖突、溝通與HR開發(fā)一個(gè)民企案例,一、基本情況 有這樣一個(gè)民企，初期靠幾個(gè)年輕、有冒險(xiǎn)精神的人創(chuàng)業(yè)，并成功。但是創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙、藩籬，家族式企業(yè)的風(fēng)氣日漸盛行，封閉、保守、排外現(xiàn)象很嚴(yán)重。 二、沖突、溝通障礙的發(fā)展過程 1、職權(quán)沖突的發(fā)展過程 -初期重疊：創(chuàng)業(yè)初期，人員較少，只有幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者，個(gè)個(gè)都是身兼數(shù)職。但人心很齊，遇