第五章供應鏈流程管理.ppt

1、第五章 供應鏈流程管理,1 流程的基本知識,參考文獻 1Ravi Anupindi et al. 企業(yè)流程管理M. 北京：清華大學出版社，2003. 2J佩帕德等.業(yè)務流程再造精要M. 北京：中信出版社，2003.,流程的定義,流程的定義 牛津英語大詞典對流程（process）的定義是：一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的實現(xiàn)；一個或一系列連續(xù)的操作。 專家的定義 邁克爾哈默：業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。 TH達文波特：業(yè)務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。 AL斯切爾：業(yè)務流程

2、是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。,流程的定義,HJ約翰遜：業(yè)務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。 ISO9000：業(yè)務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。,流程的結構,流程一般由五個部分組成 （1）投入和產出 投入指從外界環(huán)境流入流程的任何有形或無形的項目。 產出無論是信息、材料、資金或滿意的客戶是從流程流回到外部環(huán)境中的項目。 因此，投入和產出構成了企業(yè)與其環(huán)境的聯(lián)系。,流程的結構,（2）流程單元 所謂的流程單元就是指要分析的流動的單位。 根據(jù)不同的流程類型，流程單元可以是一個投入單位（如一個客戶

3、），一個產出單位（如一個完工品），一個中間產品單位（如在一家汽車裝配廠的一個座位），或者在一個多產品流程中的一系列投入或產出（如最終裝配所需的一系列半成品）。 流程單元的定義對于流程績效的評價或分析非常重要，在設計流程時，它也是很重要的。,流程的結構,一般的業(yè)務流程舉例,流程的結構,（3）由工序和緩沖組成的網絡 在一個多產品組織中，典型地存在多種類型的流程，每一種流程對應于一種產品。由于一道工序的產出成為了另一道工序的投入，就構成了工序網絡。 工序是構造流程的基石。 工序網絡描述了各工序間的具體優(yōu)先關系，即前后順序關系，據(jù)此一道工序必須在另一道工序開始前完成，這將在很大程度上影響流轉時間。,流

4、程的結構,（4）資源 這里的資源指有形資產，通?？煞譃閮深悾?1）資產，如土地、建筑物、設備等； 2）人力，如操作員、客戶服務代表、工人等。 資源是完成工序的必要因素。當投入在轉換流程中被耗用時，資源被利用但不被消耗（除了折舊、磨損等）。 有些工序需要多種資源，有些資源能完成多種工序。 如何在各道工序之間分配各種資源是每項流程必不可少的一部分。 流程管理 所謂流程管理，就是具體決定一項流程如何運作的一系列管理政策如何以及何時運作、哪種資源應該分配給其中的哪道工序。,流程的結構,（5）信息結構 信息結構顯示需要或存在哪種信息來管理各道工序或做出管理決定。 信息流往往是通過點線在流程圖中表示的。,

5、流程的規(guī)模與范圍,流程應當從規(guī)模和范圍兩個方面考察。 流程的范圍指穿越的經營部門或職能科室等組織單位的數(shù)量。 窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個經營部門或職能科室內，寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個經營部門或職能科室。 若流程穿越企業(yè)的邊界，則構成了供應鏈。 流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務內容。,流程的層次,可以將流程分為高層流程與基層流程。 企業(yè)的高層流程包括三個： 戰(zhàn)略流程 運營流程 保障流程 高層流程逐步分解成為各個層次的流程。,流程分解圖,流程分解圖,流程評價,流程評價 一個既定的流程的評價，是對從給定的投入中生產出所需產品的能力的評價。 流程評價的維度 1）流程成本 是生產和交付產品所需發(fā)生的總成本，

6、它包括原材料成本和運作流程的固定與變動成本。 2）流轉時間 指從投入到產出轉換一個流程單元所需的總時間。,流程評價,3）流程的靈活性 是衡量流程生產和交付多種產品的能力。 流程的靈活性與流程資源的靈活性緊密相關。靈活的資源（如柔性設備或通才）可以進行多種工序并能經常生產多種的產品；另一方面，專用的或專門的資源僅能完成有限的工序，往往是為一中產品專門設計的。 4）流程質量 指流程生產和交付高質量產品的能力。它包括流程的準確性（空間上的精確和固定）、設計規(guī)格的一致性，以及流程的可信任性和可維護性。,流程運作的評價指標,評價企業(yè)流程的三個關鍵指標 1）流轉率 2）流程流轉時間 3）庫存 流轉率 流轉

7、率是指單位時間內流過流程中某特定點的流程單元的數(shù)量。 見圖所示。,流程運作的評價指標：流轉率,如果我們用t表示給定的時間，流程的入口和出口分別用 和 表示，則可以表示所有入口和出口的流入和流出速度。 注意：投入可能從許多點進入流程而產出也可以從多個點流出流程。,流轉率 指單位時間內流過流程中某特定點的流程單元的數(shù)量。,流程運作的評價指標：流轉率,流入速度和流出速度一般會隨時間的推移而變化。 當一段時間內流入速度大于流出速度時，流程中的流程單元數(shù)量會增加；反之，則減少。 一個穩(wěn)定的流程是指在長時期內平均流入速度和平均流出速度相等。 當我們取得一個穩(wěn)定流程時，我們把平均流入速度和平均流出速度簡化為

8、平均流轉率或生產速度單位時間流過（流入或流出）流程的流程單元的平均數(shù)。 平均流轉率或生產速度用R表示。,流程運作的評價指標：流轉率,例MBPF公司生產預制車庫。該生產商購買薄金屬并加工成型組裝到產成品（車庫）中。每個車庫都需要一個頂棚和一個底座，二者都是在組裝前通過在分開的薄金屬上打孔制成。過去8周的產量和需求數(shù)據(jù)如下表所示。試問在這8周內，該流程是否穩(wěn)定？,流程運作的評價指標：流轉時間,當一個流程單元通過流程時，會發(fā)生兩種情形： 1）正在工序加工 2）等待工序加工 流程流轉時間 流程單元處在流程中的整個時間就稱為流轉時間。 平均流轉時間 在一段特定時間內，所有流出該流程的流程單元，并以其流轉

9、時間的平均值來定義平均流轉時間，用T表示。 平均流轉時間表明把原料投入（上例中的薄金屬）轉換為產出（車庫）所需要的時間。這種衡量指標包含了流程單元等待工序加工的時間。,流程運作的評價指標：庫存,在t時刻流程中現(xiàn)在的流程單元數(shù)就是t時刻流程中的庫存，用I(t)表示。 庫存代表那些目前已經進入流程，但還沒有到達出口的流程單元。 區(qū)別傳統(tǒng)意義上的庫存指的是在制造部門等待加工或出售的材料。這里的庫存具有更廣泛的意義，指任何流程定義的庫存，無論是制造、服務、金融或信息流程。,流程運作的評價指標：庫存,在T時刻，瞬時庫存積聚速度 是流入速度 和流出速度 的差異。即：,我們可以得到庫存的公式為：,續(xù)上例假設

10、第0周末的庫存是2200單位，求各周的庫存，并將庫存情況匯成條狀圖。,流程運作的評價指標：庫存,我們可以得到各期庫存為：,根據(jù)以上數(shù)據(jù)匯成條形圖：,流程運作的評價指標回顧,流程運作的三個評價指標回答了三個問題： 1）單位時間內平均有多少流程單元通過流程？ 2）一個普通的流程單元平均要在流程中花費多少時間？ 3）在任何給定的時刻流程中平均有多少流程單元？ 這三個問題給出了三個指標的意義： 1）流程的平均流轉率或生產速度指單位時間穿過其流程的流程單元的平均數(shù)。 2）一個流程單元通過流程的平均流轉時間指一個普通流程單元在流程中花費的時間。 3）平均庫存指流程中流程單元的平均數(shù)。,流程運作的評價指標間

11、的關系,流程運作的業(yè)績評價指標間的關系，用利特爾（Little）法則表示：,Little法則的意義： 1）關于相關的流程運作績效測評指標，經理們可選擇其中的兩個去關注，而根據(jù)該法則第三個因素可以由前兩個選擇水準來確定。經理們有責任決定管理哪兩項指標。 思考如何管理排隊購票 2）對于任何流程所給定的生產速度，減少流轉時間的惟一辦法是減少庫存，反之亦然。,流程運作的評價指標間的關系,例一個餐館每天工作時間為15小時招待1500位顧客。在任何給定的時刻，餐館里平均有75位顧客，這些顧客或者正在等待點菜、上菜，或者正在用餐，或才正在返回柜臺再次點菜。請分析每位顧客的平均流轉時間。,分析吞吐速度R150

12、0位顧客/日，或100位顧客/小時 平均庫存I75位顧客 因此，平均流轉時間T=I/R=75/1500天1/20天3/4小時。 所以，每位顧客在餐館花費3/4小時或45分鐘的時間。,2 業(yè)務流程再造,參考文獻 1趙林度.供應鏈與物流管理M.北京：機械工業(yè)出版社，2003. 2J佩帕德等.業(yè)務流程再造精要M. 北京：中信出版社，2003.,業(yè)務流程再造,業(yè)務流程再造的產生 BPR，即Business Process reengineering，簡稱BPR，最早由Michael Hammer于1990年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表再造：不是自動化改造而是推倒重來后，開創(chuàng)了一場新的管理革命。他也由此被公認為

13、“企業(yè)再造之父”。,業(yè)務流程再造,業(yè)務流程再造的定義 Michael Hammer & James Champy 對BPR的定義：業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而在成本、質量、服務和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。 趙林度（2003）認為，BPR指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經遠遠超越了管理工具的價值。,業(yè)務流程重組的核心內容,從哈默的定義可以看到BPR的關注核心： 1）根本性（Fundamental） 如“我們?yōu)?/p>

14、什么要做現(xiàn)在這項工作？”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項工作”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設是否正確，是否過時。 2）徹底性（Radical） 徹底性再設計表明業(yè)務流程再造應對事物進行追根溯源。要重新構建企業(yè)業(yè)務流程，而不是改良、增強或調整。,業(yè)務流程重組的核心內容,3）戲劇性（Dramatic） 戲劇性改善表明業(yè)務流程再造追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善，而是使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產生戲劇性變化，這也是業(yè)務流程再造工作的特點和取得成功的標志。 4）業(yè)務流程 BPR關注的要點是企業(yè)的業(yè)務流程，并圍繞業(yè)務流程展開重組

15、工作。 波特將企業(yè)的業(yè)務流程描述為一個價值鏈，并認為競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)業(yè)務流程進行有效的管理的企業(yè)，才有可能獲得真正的競爭優(yōu)勢。,業(yè)務流程再造的類型,根據(jù)流程的范圍和再造特征，BPR可分為三類： 1）功能內的BPR 通常指再造企業(yè)職能部門內部的流程。 2）功能間的BPR 在企業(yè)范圍內，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程再造重組。 分析“以流程為導向的組織”與“以職能為導向的組織” 3）組織間BPR 企業(yè)之間的業(yè)務流程再造或重組。 組織間BPR是目前業(yè)務流程再造的最高層次，也是構筑供應鏈管理體系的目標。,業(yè)務流程再造的步驟,業(yè)務流程再

16、造的步驟 BPR專家提出了多種方法，這里只介紹Harbour的七步流程改進法。 1）定義流程的邊界 2）觀察流程的步驟 3）采集流程的相關數(shù)據(jù) 4）分析采集的數(shù)據(jù) 5）識別改進領域 6）開發(fā)改進 7）執(zhí)行和監(jiān)測改進,業(yè)務流程圖的繪制,ANSI（美國國家標準學會）符號,表示開始或終止,表示任務或活動,表示流程單元的流向,表示決策點,系統(tǒng)改進現(xiàn)有流程的原則,系統(tǒng)改進現(xiàn)有流程的原則 1）取消（Eliminate） 2）合并（Combine） 3）重排（Rearrange） 4）簡化（Simply） 5）新增（Increase） 6）自動化（Automate） 觀點企業(yè)再造失敗的原因分析,3 供應鏈管

17、理業(yè)務流程再造,參考文獻 1喬恩休斯等.供應鏈再造M.大連：東北財經大學出版社，1999. 2趙林度.供應鏈與物流管理M.北京：機械工業(yè)出版社，2003. 3Ravi Anupindi et al. 企業(yè)流程管理M. 北京：清華大學出版社，2003.,概述,供應鏈管理體系中的價值鏈，將企業(yè)內各個部門的業(yè)務流程社會化為供應鏈的業(yè)務流程，供應鏈象單一企業(yè)的價值鏈一樣運轉。,供應鏈管理業(yè)務流程再造類型,供應鏈管理業(yè)務流程再造類型 供應鏈管理業(yè)務流程再造有時間、成本和績效三個目標，因此，這也構成供應鏈業(yè)務流程再造的方向。 1）基于時間的供應鏈業(yè)務流程再造 2）基于成本的供應鏈業(yè)務流程再造 3）基于績效

18、的供應鏈業(yè)務流程再造,基于時間的供應鏈業(yè)務流程再造,消費者對產品的需求越來越苛刻，不僅要求產品有良好的質量、低廉的價格、良好的顧客服務，還要求供應鏈能夠迅速地將產品送交給顧客。 如果企業(yè)不能及時地將滿足顧客需求的產品送達顧客，非忠誠顧客就會轉向其他競爭者來購買替代產品。因此，如何保證供應鏈快速高效，就是基于時間的供應鏈業(yè)務流程再造的根本要求。 基于時間的供應鏈業(yè)務流程再造的關注點 1）活動的增值率分析 2）供應鏈的時間壓縮策略,活動的增值率分析,活動的增值率分析 基于時間的業(yè)務流程分析就是將企業(yè)增值能力低、耗時的活動，從整個業(yè)務流程中突出出來，在增值能力和時間消耗方面尋求平穩(wěn)，進一步消除或簡化

19、這些流程。,活動的增值率分析,基于時間的業(yè)務流程分析可以描述成活動的增值率分析，根據(jù)增值率確定各項活動的時間分配的優(yōu)先級，集中時間消耗在具有較高增值率的活動上。,表 活動的增值率分析,活動的增值率分析,通過活動的增值率分析，獲得了企業(yè)業(yè)務流程中的時間價值。 如果企業(yè)單純追求時間價值，就需要處理時間約束條件下的資源平衡問題，應用更多的資源來滿足時間要求。企業(yè)補充的資源可能來自企業(yè)內部，也可能來源于供應鏈節(jié)點企業(yè)，從而實現(xiàn)了企業(yè)資源和活動的延伸。 企業(yè)也可以將資源從增值率低的活動調整到增值率高的活動。,供應鏈的時間壓縮策略,供應鏈的時間壓縮策略 1）信息流的時間壓縮 2）物流的時間壓縮 信息流的時

20、間壓縮 信息流不僅包括訂貨數(shù)量信息，還包括反映客戶需求的定性信息。 信息流不象物流那樣有提前期，因而時間壓縮會有更大的余地，但存在信息過時的風險。互聯(lián)網技術的發(fā)展，為信息流的時間壓縮提供了可能。 不同企業(yè)對同一信息的不同理解程度，會導致企業(yè)的反應速度和最終結果大相徑庭。,供應鏈的時間壓縮策略,物流的時間壓縮 供應鏈的物流時間壓縮主要集中在企業(yè)物流、產品物流和供應鏈合作伙伴關系中的時間壓縮。 1）企業(yè)物流中的時間壓縮 物流時間壓縮戰(zhàn)略的起點是產品的設計階段，即產品在最初設計時就應該考慮多種產品在物流管理、生產、分銷、實際使用中的優(yōu)化問題。 產品的優(yōu)化設計能有效地推動供應鏈中的時間壓縮戰(zhàn)略。如較大比例的產品標準化設計，可以大量減少生產過程中的改動。 生產循環(huán)時間壓縮也比較重要。,供應鏈的時間壓縮策略,生產循環(huán)時間壓縮的策略 消除物流中沒有價值增值的工序