羅蘭貝格財務解決的方案.ppt

1、目錄,重建XX財務管理體系的解決方案,財務體系變革,大 財 務 觀 念,觀念更新,功能定義：以公司的財和物為管理對象 以預算控制為起點 以資產(chǎn)的使用效率/效益為目標 以控制財務風險為根本 注：預算控制為財務功能，預算為業(yè)務功能，詳見全面預算管理,大財務管理是對公司資產(chǎn)的管理,內(nèi)部資產(chǎn)使用有償 優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu) 降低資產(chǎn)無效/低效占用 加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 建立資產(chǎn)責任制度，杜絕無主資產(chǎn) 提高資產(chǎn)使用效率/效益,現(xiàn)金 現(xiàn)金等價物 應收帳款 存貨 無形資產(chǎn) 投資 固定資產(chǎn) 其他資產(chǎn),公 司 資 產(chǎn),財,物,5.風險管理體系,4.監(jiān)督核查體系,將構(gòu)建.,1.財務控制體系,大財務觀念,指導,3.投資決策體系

2、,2.全面預算管理體系,財 務 相 關 體 系,1.財務控制體系,財：資金管理,物：廣義庫管系統(tǒng),經(jīng)營報表分析,財務報表分析,預算報表分析,在用管理,項目管理,在庫管理,財務控制體系-資產(chǎn)分塊管理制度,結(jié)合集團經(jīng)營個性，實行以項目為單位的資產(chǎn)分塊管理制度： 集團與各項目實行模擬母子公司制，集團集中投資決策權(quán)，項目作為利潤中心，承擔資產(chǎn)增值和投資獲取回報的責任 增量資產(chǎn)講效益，將投資資產(chǎn)回報與項目經(jīng)營相結(jié)合，形成考核標準，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲和激勵 集團內(nèi)部存量資產(chǎn)占用有償，以降低全公司的融資費用和增加各項目的收益 制定嚴格的項目概預算制度，控制項目支出以確?，F(xiàn)金正流動 全面預算要向各項目分解落

3、實，通過項目運營環(huán)節(jié)逐漸深入,處置權(quán)集中,調(diào)節(jié)余缺、加速周轉(zhuǎn),提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,經(jīng)營權(quán)下放,資產(chǎn)效益責任,提高質(zhì)量和效益,提高資產(chǎn)利潤率,提高銷售利潤率（增加效益）,資產(chǎn)分塊管理制度投資回報率分解,投資回報率分解,資產(chǎn)回報率,稅后凈利潤,資產(chǎn),銷售收入,凈利潤率,其他業(yè)務收入,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,投資收益,毛利率,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,稅項,營業(yè)與管理費用率,2.全面預算管理制度,全面預算的意義 管理合同 通過制定詳細的經(jīng)營計劃和與之相應的預算計劃，明確集團上下尤其是主管負責人的責任和權(quán)力 業(yè)績考核 集團通過經(jīng)營/預算計劃對各職能部門及各項目進行控制和考核，進而指導這些部門的經(jīng)營運作,預算既是

4、控制支出的有效方式，又是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法。預算來自業(yè)務，歸于業(yè)務，同時由財務進行預算控制。預算控制對具體財務計劃實施情況的跟蹤控制。,全面預算管理流程,主 流 程,預算對象：經(jīng)營單位,經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃,財務預算,財 務 控 制 體 系,通過多方談判制定,預算控制,預算分析,會計核算,具體化,匯總,限定,實施控制,提供基礎,提供思路,財務計劃,細化,全面預算管理流程（續(xù)）,輔 流 程,（預 算 外 預 算）,定義： 超出預算范圍或指標超預算 原則： 極其嚴格的授權(quán)審批程序 足以達到制約預算控制 推動預算更加細致精密 使預算更有權(quán)威性,集團預算管理程序,（1）集團下達

5、初步的期望業(yè)績指標,（2）各部門制定經(jīng)營/預算計劃,（3）匯總/質(zhì)詢/談判/修正各部門計劃,（4）批準各部門/單位計劃,（5）月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和計劃修訂,根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，最高領導層制定財務業(yè)績期望目標 財務部門計劃處分解、初定各職能部門和各項目的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求,各部門或項目設立自己的經(jīng)營/預算計劃目標，據(jù)此制定自己的計劃 計劃處匯總各部門和各項目的計劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,最高領導層對各部門/項目計劃逐一質(zhì)詢 計劃處參與質(zhì)詢，向集團領導提供分析及技術(shù)支持 各部門和各項目陳述各自的預算計劃,各部門/各項目根據(jù)質(zhì)詢要求，適當修正預算

6、 計劃處匯總修正后的計劃最終確定成文，經(jīng)集團領導批準，形成考核依據(jù),每季度進行各部門和各項目的逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預 每月就各單位計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異 參與考核會，匯報本單位業(yè)績,各預算單位預算的主要內(nèi)容,（1）本部門或本項目的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標,（2）主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃,（3）為達到戰(zhàn)略目標和業(yè)績指標所應實施的經(jīng)營舉措及其時間表、負責人和資源需求,（4）影響經(jīng)營計劃完成的主要風險、發(fā)生可能性、影響程度和現(xiàn)有舉措,（5）詳細的財務預算計劃,（6）所做經(jīng)營/預算計劃與集團所定目標要求之間的差距和填補舉措,詳細的財務預算計劃之主要內(nèi)容,資金需求預

7、算表,現(xiàn)金流量表,資產(chǎn)負債表,損益表 主營業(yè)務收入 99年實際 2000預算 主營業(yè)務成本 主營業(yè)務利潤 +其他業(yè)務收入 。 利潤總額 -所得稅 凈利潤,營業(yè)額預算表 收入項目 99實際 2000年預算,重要項目營業(yè)額預算表,管理費用預算表,財務費用預算表,資產(chǎn)狀況預算表,投資和投資收益預算表,固定資產(chǎn)預算表,折舊攤銷一覽表,年度預算質(zhì)詢會,會議目的 對各單位的年度經(jīng)營計劃和財務預算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標的切實可行和盡量保證集團整體目標的實現(xiàn),參加人員 總裁、副總裁、各部門主管、各項目負責人,時間 十月底，一天到兩天,會議議程 總裁介紹集團總體財務目標期望 財務總監(jiān)介紹集

8、團總體財務目標并向各單位初步分解 財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 財務總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表 總裁宣布閉會,會議規(guī)則 各單位的呈報圖表采用標準格式 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答以事實及數(shù)據(jù)為基礎 質(zhì)詢對事，不針對人 與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán),需提前準備的材料 財務總監(jiān)提前3周下達會議議程及規(guī)則和材料要求 財務總監(jiān)提前4-5周下達公司總體財務目標期望值 各單位提前1周準備好經(jīng)營/預算計劃,會后后續(xù)活動 財務總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關于各單位計劃修改的要求和時間表 計劃處跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致,季度

9、/年度業(yè)績考核會,會議目的 對前一季度各單位的計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在的問題，確保計劃的實現(xiàn)；或必要時修訂計劃，以適應外部環(huán)境的變化,參加人員 總裁、副總裁、各部門主管、各項目負責人,時間 季度考核：四、七、十月下旬，一天 年度考核：一月下旬，一天到兩天,會議議程 財務總監(jiān)介紹上季度集團總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距來源 逐一對各單位上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責成解決 財務總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標 總裁總結(jié)，宣布閉會,會議規(guī)則 考核不是為了揭示和解釋問題，而是旨在共同解決問題 各單位對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表

10、,需提前準備的材料 計劃處在每月初完成月度/季度計劃完成情況表 計劃處在會前1周對本季度計劃完成情況做差距分析并找出主要疑點 各單位提前3天作出對自己的計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措,會后后續(xù)活動 財務總監(jiān)總結(jié)、下達會議結(jié)果、會議責成解決事項和負責人 計劃處跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報,3.投資決策程序,主體,內(nèi)容,市場感覺評測,專業(yè)投資評測,經(jīng)營性評測,投資人評測,對投資項目的商業(yè)感覺是否良好，項目看起來是否有較好的回報，項目前景是否看好,投資項目的戰(zhàn)略制定是否符合商業(yè)規(guī)律，是否符合公司整體戰(zhàn)略 投資項目從專業(yè)財務和經(jīng)濟分析上來看是否可行并具備良好的回報,包括總裁在內(nèi)的成

11、功商業(yè)人士組成的臨時評測委員會,投資部,由職能部門負責人和主要項目主管組成的執(zhí)行委員會,總裁或董事會,公司的各項資源（人力、資金、管理、信息）是否能支持投資項目的運營，項目的運營在什么方面和在多大程度上影響現(xiàn)有業(yè)務的運作,實施評測,從投資者和決策者的角度看投資項目的可投性和盈利性,跟蹤項目的實施過程，準確掌握項目執(zhí)行信息，及時反饋并調(diào)整戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略 項目結(jié)束后進行項目后評估，總結(jié)經(jīng)驗,由投資項目執(zhí)行部門和總部主要職能部門負責人組成的項目組,投資項目財務經(jīng)濟評測框架,建立投資決策程序的基礎工作,制定投資分析報告或項目可行性研究報告的標準格式 制定工程項目概預算標準格式 參照行業(yè)標準或公司以往經(jīng)驗等

12、制定項目投資評測標準 投資決策程序書面制度化，并規(guī)定決策時間 建立評估程序合法化監(jiān)控機制 組織機構(gòu)保障體系建設：設置有關機構(gòu)，規(guī)定其成員的職能和責任 人力資源保障體系建設：選拔和培訓優(yōu)秀的專業(yè)投資分析人員,4.監(jiān)督核查體系,定義：保障公司及公司成員安全的體系 子體系： 財務審計-財務報表真實性 商務審計-內(nèi)部合規(guī)性 法律審核-外部合規(guī)性,監(jiān)督核查體系的范圍與內(nèi)容,監(jiān)查范圍,監(jiān)查人員核查財務和經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，并對數(shù)據(jù)的收集、衡量、分類、匯報所采用的方法進行檢查 監(jiān)查人員檢查公司政策、計劃、程序、法律和規(guī)章制度的執(zhí)行情況，指出任何違規(guī)違法行為 監(jiān)查人員檢查公司的資產(chǎn)和權(quán)益是否受到損害，在

13、必要的情況下，確認資產(chǎn)存在的真實性 監(jiān)查人員評估公司規(guī)章制度的完善性與有效性，及經(jīng)營決策的合理性，以確保公司資源得到經(jīng)濟高效的使用,內(nèi)容,數(shù)據(jù)信息的真實可靠性,規(guī)章制度的執(zhí)行情況,資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障,規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營決策的合理性,監(jiān)督核查體系要點（大審計概念）,觀念及組織： 監(jiān)督核查體系涉及公司經(jīng)營管理的各個方面 監(jiān)查部門直接對總裁負責，接受總裁的指令 明確監(jiān)查部門在公司內(nèi)的相對獨立地位和權(quán)威性 監(jiān)查不但進行事后調(diào)查，還應發(fā)揮風險控制與防范功能,工作流程方面： 采用系統(tǒng)化、計劃性的工作方式 建立標準化、程序化的監(jiān)查流程 建立監(jiān)查建議落實情況匯報機制 人力資源方面： 明確監(jiān)查人員的各方面經(jīng)驗、素質(zhì)要求，建立監(jiān)查人員培訓機制 建立明確的監(jiān)查人員考核方法和指標,監(jiān)督核查體系工作流程,風險管理,風險研究與風險規(guī)避 目前集團存在主要風險：投資風險、財務控制風險、償債風險、稅收風險 組建風險管理部，其職責是：制定集團的風險管理戰(zhàn)略，確定風險資本總量，確定不同種類風險分配和各項目風險的比例分配，并報總裁或董事會批準；監(jiān)督日常風險管理活動 風險管理的基礎工作是要培養(yǎng)一批財務專才，進行全方位的資產(chǎn)管理和分析 建立風險信息收集規(guī)則并全面落實 建立科學規(guī)范的風險分析方法 認真探索化解風險途徑，如，金融避險、法律避險、重組避險、經(jīng)營避險、管理避險，并力爭做到提前防范風險 以