訣別流水線單元式CELL生產(chǎn)革新

1、訣別流水線 單元式 CELL 生產(chǎn)革新訣別流水線-單元式(CELL)生產(chǎn)革新佳能：訣別流水線-單元式(CELL)生產(chǎn)革新作者簡介：周健，博士，同濟大學(xué)中國制造業(yè)發(fā)展研究中心主任傳送帶一條一條被撤除，無人幫運機開始逐步消失，自動化倉庫也不見了蹤影，佳能集團曾經(jīng)引以為傲的自動化流水線面臨徹底的革新。御手洗冨士夫大手一揮，單元式生產(chǎn)革新在佳能集團風(fēng)起云涌。文/周健作者簡介：周健，博士，同濟大學(xué)中國制造業(yè)發(fā)展研究中心主任圓形的工作臺邊，幾個人組成的工作單元完成全部的組裝工作。沒有了流水線，沒有了無人幫運機，也不見了自動化倉庫，單元式生產(chǎn)開始成為佳能新的選擇。社長俯身求教一提起降低成本，似乎馬上就想到產(chǎn)

2、業(yè)外輸化，但是這樣做不過是利用了外輸?shù)貎?yōu)越的生產(chǎn)條件，公司本身的生產(chǎn)力并沒有改進。御手洗冨士夫夫每次回國，看到本國公司空洞化，工廠一片慘淡的情形，痛心而由衷地期望進行一次能夠真正提高佳能生產(chǎn)效率的革新。他仔細地分析了當(dāng)前的困境：面對產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，品種日趨多樣化的勢頭，以少品種、大產(chǎn)量為前提的流水線生產(chǎn)方式開始顯得捉襟見肘，它不僅僅會導(dǎo)致銷售機會喪失，還有可能陷入大量庫存的危機。如果一味依賴巨額投資的大型生產(chǎn)設(shè)備，投資調(diào)配就會出現(xiàn)困難。所以，尋找一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產(chǎn)量、多品種要求的生產(chǎn)方式，御手洗冨士夫最迫切的希望。此時，一家電子零部件廠的代表團來佳能參觀，他們對佳能的自動化

3、流水線給予了毫不留情的批評：這些長長的傳送帶根本就沒必要，佳能完全是在浪費錢，把無人幫運這種無聊的東西都合理化了，再也找不到這樣愚蠢的事了。面對如此辛辣的批評，御手洗冨士夫決定和各位董事一起看看那家電子零部件工廠和一家大型電機制造工廠。他們驚奇地發(fā)現(xiàn)對方已經(jīng)停止了傳送帶流水作業(yè)方式，采取了一種新的、被稱為單元生產(chǎn)的生產(chǎn)方式-由幾個人組成的生產(chǎn)小組從事全部復(fù)雜工程，生產(chǎn)出完整產(chǎn)品。比如日本市場曾經(jīng)流行的超薄翻蓋手機P504i的組裝就采用了單元式生產(chǎn)方式。3名女工站在不到3米長的工作臺前組成一個單元，所有的手機裝配流程都由她們完成。第一名女工的工作是把一塊電路板裝進上蓋板，裝好攝像頭，擰緊螺絲，完

4、成后放到第二名女工的手邊；第二名女工用聯(lián)線把上下蓋板連接起來，傳給第三名女工，同時順手幫她拿上一塊電路板；第三名女工把電路板裝進下蓋板，擰好螺絲，手機裝配完成。整個過程不到半分鐘，這樣一個單元一天可裝配手機900部，而以前一條流水線需要14個人作業(yè)，每天只能生產(chǎn)1300部。所需零部件都堆放在工作臺上，工人不用移動位置，這就減少了機器、半成品和人員移動的損耗。而且還大大節(jié)約了空間，裝配車間的1/3因此空閑下來。在參觀完工廠后，御手洗冨士夫決定從長浜佳能開始進行生產(chǎn)革新。1998年初，革新運動正式開始。點評：在否定中前行表面看來，單元式生產(chǎn)方式對流水線生產(chǎn)方式的否定是生產(chǎn)流程技術(shù)性的變化。實質(zhì)上，

5、這是一種制度創(chuàng)新，是生產(chǎn)觀念的革新。單元式生產(chǎn)方式并不像流水線生產(chǎn)方式那樣，需要高度的機械化和自動化的流水線，而且很多人也知道這樣一種方法，但是為什么大多數(shù)人都不愿意去實踐呢?因為過去流水線生產(chǎn)方式取得了輝煌的成功。大多數(shù)企業(yè)被福特主義神話所束縛，像佳能這種不斷擴大、發(fā)展的公司，大型的流水線生產(chǎn)還是一種發(fā)展、進步和實力的象征。然而這一思維卻忽略了當(dāng)今時代個性化需求所帶來的巨大變化。御手洗冨士夫從現(xiàn)金流通經(jīng)營方面考慮，把那些固定大量資金的重、厚、長、大的設(shè)備、庫存品、半成品視為惡，對于樣品變更反應(yīng)遲鈍的生產(chǎn)方式也視為惡，由于生產(chǎn)過剩將多余的庫存品強塞給銷售公司來提高銷售額的做法更是惡的極至。所以

6、，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)單元式生產(chǎn)方式后，就毫不猶豫地對傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式進行了質(zhì)疑，分析認(rèn)為：雖然像汽車這樣大型產(chǎn)品的組裝，單元式生產(chǎn)方式顯得有些力不從心，但對于復(fù)印機這類產(chǎn)品而言，單元式生產(chǎn)方式加以改進是非常合適的。流水線撤除行動如果生產(chǎn)革新一開始就在整個公司展開，可能會引起強烈的反對，反而會有失敗的危險?？紤]到這一點，御手洗冨士夫決定從首先提出改革方案的周邊機器事業(yè)總部開始改革。但了解到當(dāng)時生產(chǎn)總部正在進行新佳能生產(chǎn)系統(tǒng)的革新運動，并且取得了一定成果。如果現(xiàn)在馬上叫他們進行單元式生產(chǎn)變革，恐怕很難有回應(yīng)。于是，他干脆避開了總公司的工廠，而把子公司長浜佳能作為了改革的先頭部隊，采用先從周邊工廠點燃火種

7、，再擴展到整體的戰(zhàn)略。長浜佳能的生產(chǎn)部長考慮到革新的困難，決定采取逐步推進的方式，從節(jié)省空間運動切入。于是他們除去流水線上多余的動作以及生產(chǎn)現(xiàn)場利用無人運送機搬運零件等無用環(huán)節(jié)。一方面減少了流水線作業(yè)者之間的距離，另一方面重新安排工廠的陳設(shè)，縮短零件移送的距離，這樣一來作業(yè)者就不會過于枯燥，工作效率也提高了。由于工廠節(jié)約出很多的空間，原本安置在別處的捆包生產(chǎn)線也搬到了激光打印機主機組裝生產(chǎn)線的旁邊，兩者結(jié)合使得作業(yè)效率一下子提升了。與此同時，生產(chǎn)主要零件的流水線組裝方式向單元式轉(zhuǎn)換的試驗也正式開始。為了降低風(fēng)險，長浜佳能決定從相對簡單的激光掃描儀組裝生產(chǎn)線開始。因為激光掃描儀組裝生產(chǎn)線只有20

8、米，是掃描儀生產(chǎn)線的1/10。單元式生產(chǎn)進一步縮短了激光掃描儀生產(chǎn)線的距離，以前20米長的流水生產(chǎn)線，現(xiàn)在只用10米長就可以，實際上，相同生產(chǎn)線的產(chǎn)量就是過去的2倍；另外，兩邊堆放的物料也縮短一半，節(jié)省了產(chǎn)品停留在傳送帶上的時間，節(jié)省了整體成本，提高了效率。而且，工廠管理人員、監(jiān)督人員和技術(shù)人員以3個月為一個周期對有浪費的環(huán)節(jié)進行改善。當(dāng)初步的試驗順利進行的時候，打印機主機組裝生產(chǎn)線的試驗也同步開始。他們不是一口氣急于將6條生產(chǎn)線一次性地轉(zhuǎn)為單元式，而是一條一條依次進行變更，也不是極端地采用一個人為一個單元的方式，而是改成10個人一個小組進行作業(yè)。試驗開始得并不順利，從各種數(shù)據(jù)看，生產(chǎn)效率不僅

9、沒有明顯提高，反而有所降低。但是救命女神最終出現(xiàn)了。生產(chǎn)現(xiàn)場的女工組成了一個10人女性生產(chǎn)小組，她們在每次作業(yè)結(jié)束后，自主地召開一個小型討論會，摸索改善的方法。與此同時，現(xiàn)場生產(chǎn)的工人們盡管有所不滿，但也漸漸地熟悉了這種作業(yè)方式，生產(chǎn)現(xiàn)場開始出現(xiàn)工人積極工作的氛圍。在連續(xù)召開三天討論會后，女性生產(chǎn)小組終于提前完成了生產(chǎn)任務(wù)，受到她們的激勵，其他現(xiàn)場的工人也開始積極地投入工作。點評：大革新的小步走任何一項革新通常都會遇到傳統(tǒng)勢力和員工本能的抗拒，特別是當(dāng)一項革新是對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式及理念的否定時，阻力會更大。佳能集團以點帶面、由易入難的方式，避免了在沒有取得明顯革新效果的情況下，就去觸動內(nèi)部最難攻的

10、堡壘，從而使得生產(chǎn)革新胎死腹中的情況發(fā)生。此外，這種新生產(chǎn)方式還需要員工的積極配合，佳能巧妙地利用了模范小組-救命女神的作用，營造積極的革新氛圍，使改革順利發(fā)展下去了。山石15：24：09重塑完整人單元式生產(chǎn)實施后，員工的作用日益顯著。在單元式生產(chǎn)方式中，勞動者們不是固定在一個位置上，只簡單地重復(fù)安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝完整一件完全的產(chǎn)品。在這樣的生產(chǎn)方式中，勞動者們可以根據(jù)組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經(jīng)驗，選擇、調(diào)整和改進組裝操作過程，代替了在一個移動流水線上只是機械被動地安裝不同的零部件的方法。一件完整的產(chǎn)成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個勞動者(小團隊

11、或小單元)合作，甚至于可以從一個勞動者手中產(chǎn)生，專門化或?qū)I(yè)化被綜合化或整體化代替。為了調(diào)動員工參與生產(chǎn)革新的積極性，長浜佳能開始調(diào)整人事評定辦法。其綜合企劃部部長澤田說：單元式生產(chǎn)方式更加看重個人工作態(tài)度，能力主義的色彩也更加濃厚。因為單元式生產(chǎn)是一種獨立完成型的方式，個人工作態(tài)度的評定與過去相比更加容易，因此公司還對大量超額完成定額的個人和集體設(shè)立特殊的獎勵。在調(diào)整人事評定的同時，佳能還在教育和訓(xùn)練方面投入大量的心力，設(shè)立了單獨的三棱鏡式單元式生產(chǎn)進修班。工人在正式投入生產(chǎn)之前，都必須接受專業(yè)訓(xùn)練，公司還為此在內(nèi)部培養(yǎng)指導(dǎo)老師。工人們在單元式生產(chǎn)中激發(fā)了大量的創(chuàng)造潛能，制造了大量的生產(chǎn)設(shè)備

12、，這些自己親自制作的設(shè)備被長浜佳能的工人們親切地稱為機關(guān)。與過去從外面采購的那些昂貴機器相比，這些機關(guān)非常便宜。就設(shè)備投資而言，原來買來的一種檢測設(shè)備需要600萬日元，而自己的機關(guān)只需50萬日元。設(shè)備的通用性更是它們被稱為機關(guān)的原因-除了發(fā)動機等一些動力裝置外，這些設(shè)備在不同產(chǎn)品的生產(chǎn)中都是通用的。另一方面，流水線也不再需要了，取而代之的是工作臺。工作臺的面積并不大，只有幾平方米，常用的為2平方米左右。幾個作業(yè)者(通常為10人以下)圍坐在工作臺四周，每個作業(yè)者裝配后的制品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方，而處在他的下一道工序的作業(yè)者也可以很自然地、方便地拿到。因為搬運的距離完全在每個作業(yè)

13、者手臂夠到的方便的范圍內(nèi)，也就根本不再需要傳送帶來完成搬運。與之相應(yīng)的無人幫運系統(tǒng)也被手動推車取代了，同時也節(jié)省了大量原用于生產(chǎn)的空間。那些大型的自動化倉庫也廢棄了，現(xiàn)在只是在單元生產(chǎn)線的旁邊放置少量的零部件。到1999年6月，長浜佳能的流水線已經(jīng)全部消失，同年9月，大型自動倉庫也被拆去。最顯著的效果是所需作業(yè)者人數(shù)不斷減少，節(jié)約下來的人員可以調(diào)到其他需要人的部門充當(dāng)機動人員。如果把人員的價值用金額來表示的話，1998年為5.3億日元，1999年為6.1億日元，2000年為7.2億日元。同時，單元生產(chǎn)方式還帶來了面積的節(jié)省。2000年長浜佳能節(jié)省出來的面積達到10000平方米。由于人員和面積的

14、節(jié)約，佳能的生產(chǎn)成本大幅節(jié)約。從數(shù)據(jù)看，雖然長浜佳能的銷售額從1998年的1300億日元減少到2000年的1020億日元，但是在此期間除去稅金后的純利潤卻上升了兩倍。啟動員工的馬達在象征福特主義的大批量生產(chǎn)中，除了過度看重生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、分工化以外，還常常出現(xiàn)輕視個人技能的傾向。標(biāo)準(zhǔn)化的基準(zhǔn)是按照作業(yè)者的平均生產(chǎn)水平、或者還低于平均水平設(shè)置的，單個作業(yè)者的努力無法顯現(xiàn)出來。而單元式生產(chǎn)方式下，勞動者與生產(chǎn)產(chǎn)品之間，不再是簡單的局部操作關(guān)系，勞動者本身也不再只是一個大機器上的螺絲釘，他們不僅可以選擇操作的順序，調(diào)整操作的流程，還可以將操作的體會和經(jīng)驗，特別是發(fā)現(xiàn)的問題，反饋到設(shè)計和研發(fā)部門，促進操

15、作層與設(shè)計層、研發(fā)層之間對于產(chǎn)品的共同關(guān)心和理解，不斷改進產(chǎn)品的設(shè)計，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，并進一步降低成本。所以，這種新的生產(chǎn)方式能把隱藏的個人技能充分表現(xiàn)出來，這正好激發(fā)了員工的自主性潛能。因此，在單元式生產(chǎn)方式下，采取合適的人事評定辦法和培訓(xùn)方式能更加充分地發(fā)掘員工潛能，促使員工不斷學(xué)習(xí)提高，加快公司的創(chuàng)新。武藤的算盤進入2001年后，為配合單元式生產(chǎn)革新的深入，長浜佳能的社長武藤開始著手調(diào)整直接部門和間接部門的關(guān)系。撤去生產(chǎn)管理的專任部署，從制定生產(chǎn)計劃到品質(zhì)保證、產(chǎn)品檢查，所有這些職能都將轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)現(xiàn)場，由工人親自制定生產(chǎn)計劃，負責(zé)產(chǎn)品品質(zhì)。以往流水線情況下，都是首先由生產(chǎn)管理部門制定出大

16、體的規(guī)劃，然后再傳達到生產(chǎn)現(xiàn)場，要制定出最終生產(chǎn)計劃，這中間要花費非常多的時間，武藤說，而事實上對生產(chǎn)最了解的是生產(chǎn)現(xiàn)場本身。讓生產(chǎn)第一線的工人加入到生產(chǎn)計劃的制定中，大大減少了生產(chǎn)計劃的制定時間。為了能讓每一個間接部門的員工都對生產(chǎn)了如指掌，社長武藤帶頭將自己的辦公室和事務(wù)管理部門辦公室搬到生產(chǎn)現(xiàn)場的節(jié)省空間。同時將間接部門的員工輪流調(diào)往生產(chǎn)現(xiàn)場。武藤認(rèn)為生產(chǎn)革新不僅要建立應(yīng)對急速增產(chǎn)等特殊情況的體制，更要通過共同的工作，拆去直接部門和間接部門的隔墻。他的最終目標(biāo)是要把長浜佳能建成一個能夠應(yīng)對各種變故的工廠。工夫不負苦心人，單元式生產(chǎn)方式使得佳能的生產(chǎn)速度大為提高，從未完成品到完成品所需的組

17、裝時間大為縮短，未組裝的零件的庫存數(shù)量也大量減少。這兩者其實是相關(guān)的，因為生產(chǎn)周期短了，那么零部件的訂貨周期也就縮短了，所需要的常規(guī)庫存量也就下降了。但組裝時間縮短可以提高給客戶的交貨速度，壓縮了庫存數(shù)量也意味著資金占用的減少和成本降低。例如，在以前，客戶必須在3個月提前交單，采用單元式生產(chǎn)方式以后，這一時間縮短為2個月。而且即使在2個星期前接到變更樣品的通知，長濱佳能也能很好地滿足客戶的要求。并且在樣品變更的時候，長濱佳能還能在這方面提出很多參考意見，客戶反倒又增加了訂單。他們所期待的能夠應(yīng)對各種變故的體制已經(jīng)建立起來了。點評：徹底修行主義一場生產(chǎn)革新并不僅僅是生產(chǎn)技術(shù)單方面的革新，也關(guān)系到

18、更多的相關(guān)部門，包括直接部門和間接部門。比如單元式生產(chǎn)只需通過增加和減少生產(chǎn)單元、每個單元的人數(shù)或作業(yè)速度這一低成本且靈活的方式，就能達到靈活控制生產(chǎn)規(guī)模和進行產(chǎn)品更新?lián)Q代。這對生產(chǎn)計劃、庫存管理、新產(chǎn)品研發(fā)和原料采購都會產(chǎn)生連帶影響。如果這些部門能隨著單元式革新聯(lián)動改革，那么就會將單元式生產(chǎn)的作用充分發(fā)揮出來，否則其成效就會大打折扣。事實上，在日本引進單元式生產(chǎn)方式的并非佳能一家，但是從長濱開始，只過了短短兩年時間，單元式生產(chǎn)方式就已擴展到佳能集團的各個生產(chǎn)據(jù)點，其理念也滲透到各個部門，如此速度和效益在日本還非常罕見。更何況很多企業(yè)還只是將這種生產(chǎn)方式局限在部分生產(chǎn)領(lǐng)域中，無法將其廣泛應(yīng)用。

19、總評：單元式生產(chǎn)的集成思考單元式生產(chǎn)方式實質(zhì)上是在吸取了流水線生產(chǎn)方式關(guān)于工作分工和流水作業(yè)的優(yōu)點上演化而成的。在去除原有的傳送帶情況下，單元式生產(chǎn)并不排斥專業(yè)化分工，只是把原來較細的分工變?yōu)檩^粗的分工，原來數(shù)十個員工依靠流水線作業(yè)完成的工作，在單元式生產(chǎn)方式下通常由35人圍著工作臺完成而已。所謂極端化的單元式生產(chǎn)方式可以由1個人完成全部作業(yè)的說法，在實際生產(chǎn)中的概率是極小的。這種較粗的分工，正好避免了迎合節(jié)拍的需要，將本來有機聯(lián)結(jié)在一起的、流暢的動作組合強行拆開。不必過于追求分工的專業(yè)化效率，卻可以換到分工的更加均衡。因此，盡管專業(yè)化分工的效率有所下降，但是協(xié)作的整體效率卻可能提高。當(dāng)然，單元式生產(chǎn)方式在佳能的成功并不意味著它已經(jīng)可以全面取代流水線了。因為它并不是在生產(chǎn)效率上完全超過了流水線生產(chǎn)方式，只是運用效率上較小的損失換來生產(chǎn)批量、品種上的較大靈活性，在小批量、多品種時體現(xiàn)出效率來。同時，單元式生產(chǎn)方式相對