【績效管理】目標與關鍵成果法(OKR)

1、目標與關鍵成果法（OKR）2018-04-28 一、OKR概述OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標，Key Results是關鍵成果。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動，是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。OKR目前廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。1. OKR的三個層次（1）公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點。（2）團隊OKR：明確團隊的工

2、作優(yōu)先級。它并不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單匯總，而是從團隊層面重新思考并確定出來的。（3）個人OKR：明確自己該做什么，是最具體的一層。2.OKR的特點（1）簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR （具體行動），抓住重點，容易操作；（2）直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助；（3）透明：每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。（4）上級OKR與下級OKR的關系從上至下，目標的設立順序應該是公司

3、到部門到組到個人，且目標必須達成共識管理者與員工直接充分溝通后的共識，要一致。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。（5）OKR設定的交流方式一對一的交流（one to one），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協(xié)商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結合。全公司的會議（staff meeting），以分成各業(yè)務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經(jīng)理參加并介

4、紹自己版塊的OKRs，最終大家一起評估。3.OKR的設定標準：（1）關鍵性結果要明確，并且能夠以簡單的數(shù)字進行量化；（2）目標要是有野心的，有挑戰(zhàn)的，最好是超出能力范圍；（3）每個人的OKRs在全公司都是公開透明的；（4）既要有質(zhì)量標準，也要有效率標準；（5）個人OKR要與整體相匹配契合。4.兩個不同：（1）O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。（2）個人、團隊、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么；團隊的OKRs不是個人打包，是團隊優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。5.實

5、施OKR的前提條件（1）組織架構OKR需要提供配套機制來解決激勵問題，如果采用OKR，那么公司的整體經(jīng)營模式則需要按“阿米巴”思想，給每個獨立的經(jīng)營單元充分授權，對員工的綜合能力要求較高，相應的人力成本投入也高，通過分享團隊的經(jīng)營利潤的方式來激勵員工，而不是“考核”員工?！鞍⒚装徒?jīng)營模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當時他一個人既負責研發(fā)，又負責營銷，當公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領導者。（2）人才晉升和培養(yǎng)計劃OKR不是全面的人員考核與評估工具

6、，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔，比如：360度評估、人才盤點和繼任者計劃、職業(yè)發(fā)展框架等等。（3）工具支持通過提供配套的系統(tǒng)支持，使任務分解及目標、成果、得分，完全公開透明。開始階段比較有效的做法是，在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開。完成以上前提條件的準備工作之后，實施OKR最關鍵的流程是：從公司自上而下進行目標分解，目標的設立順序應該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個人，依次設定。5.OKR和KPI的區(qū)別（1）KPI與績效掛鉤；而OKR則與考核績效分離。（2）KPI由上級制定，自上而下控制；OKR有大量的創(chuàng)新、評估、實驗、協(xié)商，是迭代的

7、產(chǎn)物。（3）KPI是先有目標，再想方法；OKR是先有途徑，擇優(yōu)而做。這是由上一條決定的。（4）KPI是由上級指定的限制性規(guī)則來實現(xiàn)約束；OKR是由Objective本身來實現(xiàn)約束。（5）KPI的數(shù)據(jù)本身就是目標，除限制性規(guī)則之外，沒有別的路徑描述；OKR的數(shù)據(jù)是評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實現(xiàn)Objective，為了證明我們的判斷正確，就設定了量化的數(shù)據(jù)。（6）KPI是為了驅動員工；OKR是保證員工自我驅動的方向正確，產(chǎn)出結果更優(yōu)。（7）KPI的實行成本低，理解容易，即便是純執(zhí)行單位也適用；而OKR則要求員工必須有一定的自我驅動力，理解數(shù)據(jù)意義，有分解問題解決問題的能力，推行較為困

8、難。二、OKR實施介紹1.實施周期OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。一個完整的OKR實施周期可以分成五個階段，以Q1的OKR為例子來說：（1）準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q1的OKR了。（2）確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數(shù)盡量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。（3）公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什么定了這

9、些目標，實現(xiàn)這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。（4）執(zhí)行OKR：執(zhí)行是整個周期的重頭戲，執(zhí)行的重點是“定期檢查，必要時調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR的Review要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。（5）復盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施周期的結尾。主要內(nèi)容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經(jīng)驗和教訓，下一步建議，給自己打分”，除了個人，

10、還要有整體的總結，總結的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是復盤上季度OKR，第二部分是確定當季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。2.實施標準步驟（1）第一步：設定目標O（從戰(zhàn)略開始確定年度目標，季度目標）。目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù)字；目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達成的目標是不能作為O的。目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應

11、該是公司到部門到組到個人。（2）第二步：明確每個目標的KRs（從季度目標到“關鍵結果”的分解）。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？也就是所有的目標都是通過行動來實現(xiàn)的，那么這個行動是什么？ 簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎么干？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。（3）第三步：推進執(zhí)行。每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。關鍵結果的項目經(jīng)理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。執(zhí)行注意事項：

12、 確定落地方案。OKR只是確定了目標，而不設路徑，這是為了不限制我們的實現(xiàn)方法，也避免了設定的路徑根本不通向目標。因此，我們必須在OKR確定后，制定詳細的落地方案，也就是具體的作戰(zhàn)計劃?？斩⒅繕耸菦]用的，只有具體的任務才有利于執(zhí)行。 定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整一些錯誤。建議每周每月做常規(guī)檢查，每個負責人分別做匯報，包括以下內(nèi)容“目標，進度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計劃”。 必要時調(diào)整。執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)設定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是錦上添花的，有的KR制定的過高或過低，有的負責人明顯的不夠負責，那么果斷的做出調(diào)整。當然，OK

13、R在整體上必須保持穩(wěn)定。 優(yōu)先OKR。在執(zhí)行時，經(jīng)常會遇到常規(guī)業(yè)務與OKR的資源沖突，這時要優(yōu)先OKR。（4）第四步：定期回顧。每季度結束，小組成員坐在一起分析和小結，并制定下一個季度的OKR。3.實施注意事項：（1）最多5個O（目標），每個O最多4個KRs（關鍵成果）。對于公司、部門、小組、成員的OKR設定，都要注意這一點。（2）百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個平衡點，是很重要的。（3）所有目標必須相互認同，不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而言，主觀意愿強烈的時候才能發(fā)揮一個人最大潛能。（4）一頁寫完最好，兩

14、頁是最大限度了。重點是聚焦在少量、價值最高的OKR上面。（5）OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。（6）1分為滿分，分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數(shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確了什么東西是不重要的，及時發(fā)現(xiàn)問題所在。一般而言，完成目標的60%70%為正常；完成80%以上為優(yōu)秀；完成60%以下為不達標。另外還可以結合團隊的努力程度、外部市場環(huán)境因素，再適當加減5%的分數(shù)，即可得到最終結果。（7）只有在KRs仍

15、然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。每個季度制定完OKR，并不意味著高枕無憂了，需要隨時關注它的合理性、時效性。（8）有個“組織”來保證每個人都朝同樣的目標前進。“OKR督導委員會”是個不錯的主意。（9）跨部門合作要寫進OKR清單里。部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。特別是市場、運營和產(chǎn)品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。（10）一定要有截止時間。不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執(zhí)行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。三、案例（一）

16、明道的OKR1、準備階段：在9月份，團隊就會開始準備Q4的OKR。一般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來，然后大家就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個人還可以準備自己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。2、確定OKR：在每個季度初，會開一次OKR會議。一般是兩天左右，公司所有經(jīng)理級以上的人都會參與，大概30人左右，一般會分成45個小組，每個小組盡量包含各種不同的角色，比如產(chǎn)品，研發(fā)，市場，銷售等。地點一般會選一個度假酒店，或就在公司，這個不重要的。還有在會議前，要給每一桌準備些便利貼和白板筆。此外，明道OKR有個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。OKR會議主要還是

17、兩部分，第一天上午是復盤上個季度OKR，然后接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。確定OKR的議程一般是：CEO闡述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢判斷等。COO兼主持人會把業(yè)務流程圖畫到白板上。大家就準備的重要議題展開討論。每個人把自己認為重要的O寫在便簽上，然后貼到白板上相應的區(qū)域。如果不在主要業(yè)務流程圖里，就貼到一邊。每個人解讀自己貼上去的O。有時候為了節(jié)約時間，也會按小組呈現(xiàn)和解讀。投票產(chǎn)生O。同樣的方法，產(chǎn)生KR。確定OKR的負責人。3、公示OKR：確定完OKR，CEO會發(fā)一條動態(tài)全員，將當季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。4、執(zhí)行OKR：明道主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果：周會月會的定期檢查。將整個OKR建成項目和任務，公示給全員。所有的協(xié)作過程都在任務中完成，最新進展情況都在任務中及時更新。5、復盤OKR：OKR會議的第一部分就是復盤OKR。復盤OKR的主要議程是：每個OKR負責人依次回顧自己負責目標的執(zhí)行情況，包括“目標是什么，為什么定這個目標，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結果是什么，有什么經(jīng)驗和教訓，下一步建議，給自己打分”。CEO做最后的整體總結。愉快的結束，迎接新的開始。（二）Uber1.Objective 目標：招募更多的司機所有地