2014-2018年中國(guó)健康養(yǎng)生市場(chǎng)分析及發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報(bào)告

1、試論中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 黃越強(qiáng)（人大商學(xué)院MBA0901班學(xué)員）戰(zhàn)略是為了完成一個(gè)偉大使命所制定的方向、方針、政策、策略與措施。戰(zhàn)略是一種具有遠(yuǎn)見(jiàn)性的謀略。我國(guó)的中小企業(yè)大多是民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)，即使有的企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)還不懂什么叫戰(zhàn)略，但它抓住了機(jī)遇和運(yùn)作方式，實(shí)質(zhì)就已初步具備了戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略決定成敗，戰(zhàn)略決定企業(yè)何去何從，做什么？為誰(shuí)做？如何做？等重大問(wèn)題，策劃和選擇適合自身特點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)尤為重要。1 中小企業(yè)現(xiàn)狀分析 一、我國(guó)中小企業(yè)的界定對(duì)中小企業(yè)有廣義和狹義兩種理解。廣義的中小企業(yè)，一般是指除國(guó)家確認(rèn)的大型企業(yè)之外的所有企業(yè)，包括中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)。狹義的中小企業(yè)則不包括微

2、型企業(yè)。一般而言，各國(guó)對(duì)中小企業(yè)的界定可以有定量界定和定性界定兩種方法。定量界定試圖通過(guò)一定的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)準(zhǔn)確劃分中小企業(yè)，主要包括從企業(yè)雇員人數(shù)、資產(chǎn)額以及銷售收入三方面進(jìn)行界定。這些數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)的，會(huì)因國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同而有較大的差異。例如：美國(guó)小企業(yè)管理局一般把雇員人數(shù)不超過(guò)500人、銷售收入不足500萬(wàn)美元的企業(yè)，稱之為小企業(yè)；而歐盟規(guī)定雇員在500人以下，固定凈資產(chǎn)在7500萬(wàn)歐元以下的企業(yè)為中小企業(yè)；日本中小企業(yè)基本法界定的中小企業(yè)為從業(yè)人數(shù)300人以下或資本金l億日元以下的工礦企業(yè)，從業(yè)人數(shù)100人以下或資本金3000萬(wàn)日元以下的商業(yè)批發(fā)企業(yè)，以及從業(yè)人員50人

3、以下或資本金1000萬(wàn)日元以下的零售和服務(wù)企業(yè)。而定性界定一般從企業(yè)質(zhì)量和地位兩方面進(jìn)行界定，試圖從本質(zhì)上判斷其在競(jìng)爭(zhēng)中是否具有先天的弱勢(shì)地位。我國(guó)對(duì)企業(yè)的界定先后經(jīng)過(guò)幾次調(diào)整。建國(guó)初期，曾按固定資產(chǎn)價(jià)值劃分企業(yè)規(guī)模。1962年，改為按人員標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)規(guī)模進(jìn)行劃分。1978年，國(guó)家計(jì)委把劃分企業(yè)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)改為“綜合生產(chǎn)能力”。1988年，按不同行業(yè)的不同特點(diǎn)作了分別劃分，劃分的依據(jù)主要有以實(shí)物產(chǎn)量反映的生產(chǎn)能力和固定資產(chǎn)原值。企業(yè)規(guī)模分為4類6檔；特大型、大型（大型一檔、大型二檔）、中型（中型一檔、中型二檔）、小型，具體標(biāo)準(zhǔn)共計(jì)150個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時(shí)中小企業(yè)一般指中二類和小型企業(yè)。1999年，再

4、次修改，將銷售收入和資產(chǎn)總額作為主要考察指標(biāo)，將企業(yè)分為特大型、大型。串型、小型4類。其中，午銷售收入和資產(chǎn)總額均在5億元以下、5000萬(wàn)元以上的為中型企業(yè)；年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5000萬(wàn)元以下的為小型企業(yè)。參與劃型的企業(yè)范圍原則上包括所有行業(yè)各種所有制形式的工業(yè)企業(yè)。目前，我國(guó)中小企業(yè)已超過(guò)800萬(wàn)家，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99；中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國(guó)總數(shù)的60和40；中小企業(yè)提供了大約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)；在我國(guó)外貿(mào)出口總額中，約60來(lái)源于中小企業(yè)。按經(jīng)濟(jì)地帶劃分：東部地區(qū)是我國(guó)中小企最為發(fā)達(dá)的地帶，42%的小企業(yè)分布在這里，全國(guó)小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值的66%由這里產(chǎn)出。小企業(yè)的平

5、均產(chǎn)值規(guī)模，東部是中部的2.5倍，是西部的3位。在小型企業(yè)總量中，個(gè)體和私營(yíng)企業(yè)占到77.7%，集體企業(yè)占20.1%，國(guó)有企業(yè)占14%，三資企業(yè)占0.6%。二、中小企業(yè)的現(xiàn)狀與問(wèn)題 由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和國(guó)情的影響，我國(guó)企業(yè)之間長(zhǎng)期存在著不公平現(xiàn)象，一是大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的不公平，二是國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)之間的不公平。表現(xiàn)在政府政策扶持、技術(shù)進(jìn)步、銀行貸款、稅收等方面，中小企業(yè)、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)無(wú)法享受到與大型企業(yè)、國(guó)有經(jīng)濟(jì)的同等待遇。 （一）外部環(huán)境現(xiàn)狀 1差別待遇導(dǎo)致中小企業(yè)融資環(huán)境長(zhǎng)期得不到有效改善 一是中小企業(yè)通過(guò)各種渠道得到的融資份額與其對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)以及它們?cè)谏鐣?huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位

6、不相稱。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2003年我國(guó)300萬(wàn)戶私營(yíng)企業(yè)獲得銀行信貸支持的僅占10左右；全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、個(gè)體私營(yíng)、“三資”企業(yè)的短期貸款占銀行全部短期貸款的比重僅為14.4。二是中小企業(yè)的融資渠道單一與中小企業(yè)多元化發(fā)展不相稱，盡管2005年深交所中小企業(yè)板塊上市，為中小企業(yè)直接融資開(kāi)辟了通道，但由于上市要求嚴(yán)格且審批過(guò)程繁雜，絕大多數(shù)中小企業(yè)仍然只能依賴于自籌和信貸。據(jù)中國(guó)人民銀行2003年8月的調(diào)查顯示，我國(guó)中小企業(yè)融資供應(yīng)的98.7來(lái)自銀行貸款：即直接融資僅占1-3。三是銀行等金融機(jī)構(gòu)向中小企業(yè)提供的金融服務(wù)品種單一與中小企業(yè)發(fā)展的靈活性多樣性不相稱。目前商業(yè)銀行向中小企業(yè)提供的金融服務(wù)大多停留于存款

7、、貸款和結(jié)算等傳統(tǒng)服務(wù)項(xiàng)目，而許多銀行的中介服務(wù)以及金融信貸創(chuàng)新產(chǎn)品主要面向大企業(yè)或事業(yè)單位。四是我國(guó)信用擔(dān)保體系不完善，中小企業(yè)信用資源不足，而有關(guān)銀行只認(rèn)可土地房產(chǎn)等不動(dòng)產(chǎn)作抵押，中小企業(yè)擔(dān)保機(jī)構(gòu)少，擔(dān)保品種單一，特別是尋保難。2缺乏社會(huì)化服務(wù)體系由于中小企業(yè)的規(guī)模小，資金有限，往往無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部完成人員培訓(xùn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、營(yíng)銷策劃等方面的活動(dòng)，需要從企業(yè)外部獲得這些方面的服務(wù)。而從外部環(huán)境來(lái)看，為中小企業(yè)發(fā)展提供社會(huì)化服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)或體系尚不健全和完善，特別是政府相關(guān)職能部門(mén)的管理體制有待創(chuàng)新，信息服務(wù)體系建設(shè)缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制，融資服務(wù)體系有待完善等。（二）自身存在的問(wèn)題中小企業(yè)由于普遍起

8、步低，規(guī)模小，技術(shù)水平落后，自身也存在不少問(wèn)題，如企業(yè)的發(fā)展在很大程度上取決于領(lǐng)軍人物，人力資本積累嚴(yán)重不足，企業(yè)員工的知識(shí)和技能水平總體偏低，企業(yè)整體管理水平亟待提高?，F(xiàn)存問(wèn)題突出表現(xiàn)在： 1企業(yè)員工整體素質(zhì)較低不管是企業(yè)老板，還是打工者，絕大多數(shù)都是放下“鋤頭”上“機(jī)頭”的農(nóng)民，他們?nèi)狈Ρ匦璧目茖W(xué)文化知識(shí)；另一方面，質(zhì)量水平不高，產(chǎn)品的附加值低。2缺乏現(xiàn)代營(yíng)銷理念許多中小企業(yè)思考的經(jīng)營(yíng)出發(fā)點(diǎn)那是自己的產(chǎn)品、產(chǎn)品所適應(yīng)的消費(fèi)者、產(chǎn)品需要的促銷手段以及營(yíng)銷組合等：這種以產(chǎn)品為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想，很難適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。3資本結(jié)構(gòu)單一大部分企業(yè)走的是一條自我積累的發(fā)展道路，很少有負(fù)債經(jīng)營(yíng)，基

9、水上是利用企業(yè)自身利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展。融資難也進(jìn)一步加劇了資本結(jié)構(gòu)的單一，限制了中小企業(yè)的成長(zhǎng)。4管理水平低企業(yè)主的個(gè)人英雄主義情結(jié)普遍嚴(yán)重，企業(yè)主總管一切，出于能力、精力有限，伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種個(gè)人獨(dú)斷式的決策往往導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重失誤。5技術(shù)創(chuàng)新能力差與融資困難相比，中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新問(wèn)題更為嚴(yán)重。大多數(shù)還屬于半機(jī)械化為主的勞動(dòng)密集型企業(yè)，高新技術(shù)企業(yè)不足10。我國(guó)中小企業(yè)投入技術(shù)開(kāi)發(fā)的經(jīng)費(fèi)約占全國(guó)研究經(jīng)費(fèi)的40，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家70%的水平。2 中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、中小企業(yè)的發(fā)展階段中小企業(yè)的發(fā)展具有很大的不確定性，中于大多處在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)，為順應(yīng)需求而不斷努力，所以更多地把注意力放

10、在營(yíng)銷策略上。即使那些具有戰(zhàn)略意識(shí)的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們對(duì)戰(zhàn)略的考慮也常常會(huì)偏重于階段性。所謂階段性就是戰(zhàn)略的策劃與選擇與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，長(zhǎng)遠(yuǎn)而系統(tǒng)的戰(zhàn)略是在企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模之后才有可能被提上議事日程。所以，中小企業(yè)的戰(zhàn)略策劃更加注重階段性的總體布局，追求的是方向感和實(shí)效性。企業(yè)與人一樣也有生命周期，一般要經(jīng)歷誕生、成長(zhǎng)、壯大、衰退、消亡的過(guò)程。我們可以因此將企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)階段。如果能夠在衰退之前成功進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，它們的發(fā)展就可以進(jìn)入一個(gè)全新的階段，即重生階段，如圖9l所示。中小企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。1創(chuàng)業(yè)階段這是中小企業(yè)的創(chuàng)立期，此時(shí)

11、企業(yè)規(guī)模小，人心齊，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人多屬于全能型，獨(dú)斷專行，一個(gè)人說(shuō)了算。企業(yè)的成敗主要取決于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的能力。2成長(zhǎng)階段這是中小企業(yè)的青年期，企業(yè)人員逐漸增多，生產(chǎn)具有一定規(guī)模，產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。這時(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子比較團(tuán)結(jié)，分工相對(duì)明確，但權(quán)力仍然集中在創(chuàng)業(yè)者的手中。3成熟階段這是中小企業(yè)的成年期，企業(yè)規(guī)模得到較大增長(zhǎng)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式開(kāi)始復(fù)雜和多樣化，部門(mén)之間的矛盾和沖突不斷發(fā)生。企業(yè)內(nèi)部權(quán)利之爭(zhēng)以不同方式表現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)和管理創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。4衰退階段這是中小企業(yè)的停滯期，企業(yè)組織缺乏活力，產(chǎn)品老化，競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始減弱，市場(chǎng)逐步萎縮。有的企業(yè)或因領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)能力不足而停滯不

12、前，或因高層意見(jiàn)分歧、班子分裂，骨干相繼出走而面臨破產(chǎn)。二、中小企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所呈現(xiàn)出的特點(diǎn)不同，因而對(duì)戰(zhàn)略形態(tài)的要求也不同。只有針對(duì)企業(yè)每個(gè)發(fā)展階段的特點(diǎn)，策劃并選擇適合階段發(fā)展的戰(zhàn)略模式，對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展才有實(shí)際意義。事實(shí)上，許多中小企業(yè)的階段發(fā)展戰(zhàn)略常常表現(xiàn)為總體戰(zhàn)略，也就是說(shuō)中小企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)一般比較單一，即階段戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略相一致。（一）創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略策劃重在保證企業(yè)生存，如果生存問(wèn)題不能解決，那么發(fā)展和壯大就只能成為空想。創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)成長(zhǎng)的特殊階段，所有企業(yè)都要經(jīng)受創(chuàng)業(yè)的考驗(yàn)和磨難。在創(chuàng)業(yè)階段中小企業(yè)一般都存在資本不足、生產(chǎn)規(guī)模較小

13、、技術(shù)落后、經(jīng)營(yíng)比較脆弱等問(wèn)題，因而成活率不高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)3年后一般只剩下40左右。但它們可塑性強(qiáng)，一旦走出創(chuàng)業(yè)階段，即能實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。為了生存，創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)應(yīng)選擇較為簡(jiǎn)單的、適合自身實(shí)際的戰(zhàn)略形式，主要有：1資源利用戰(zhàn)略即以企業(yè)所在地的特有資源為依托，確立自己的產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略。這些資源包括自然資源、經(jīng)濟(jì)資源和人文歷史資源等，企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)主要由這些資源構(gòu)成，所在地的資源優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。許多采掘業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、畜牧業(yè)以及旅游業(yè)等，就是在地區(qū)資源這一特定基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，典型的如山兩的煤礦企業(yè)、黑龍江的農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、內(nèi)蒙古的畜牧業(yè)、海南的旅游業(yè)等：實(shí)施地區(qū)資源戰(zhàn)

14、略，中小企業(yè)要注意處理好幾個(gè)關(guān)系；-是資源開(kāi)發(fā)利用與環(huán)境保護(hù)的關(guān)系，不能為了賺錢(qián)，破壞環(huán)境，成為污染源；二是眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系，要將資源的開(kāi)發(fā)利用與發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來(lái)，做到可持續(xù)發(fā)展。2承包依附戰(zhàn)略即依靠大企業(yè)或外商的力量，承包加工某些配件、產(chǎn)品或輸出勞務(wù)，實(shí)施“生存互補(bǔ)”戰(zhàn)略。中小企業(yè)特別是小企業(yè)創(chuàng)業(yè)資本少、技術(shù)力量薄弱，市場(chǎng)方向不明，所以依附有實(shí)力的大企業(yè)或外商，為其提供配套生產(chǎn)與協(xié)作服務(wù)，不但容易起步，而且市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)小。中小企業(yè)要克服“寧做雞頭不當(dāng)鳳尾的陳舊思想觀念，在沒(méi)有過(guò)硬技術(shù)、獨(dú)立產(chǎn)品的情況下，為大企業(yè)、大集團(tuán)搞專業(yè)化協(xié)作配套、拾遺補(bǔ)缺，不僅是可行選擇，而且是一種戰(zhàn)略性準(zhǔn)備，

15、因?yàn)樵S多后來(lái)成為大型企業(yè)集團(tuán)的小企業(yè)就是從這里起步的，如做汽零配件成為上市公司的萬(wàn)向集團(tuán)、為外廠整整做了5年日化產(chǎn)品加工而成為中國(guó)馳名商標(biāo)的納愛(ài)斯等。3夾縫生存戰(zhàn)略就是尋找市場(chǎng)空白戰(zhàn)略。任何一個(gè)市場(chǎng)都不可能是天衣無(wú)縫的，盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈甚至整個(gè)市場(chǎng)供大于求，但經(jīng)過(guò)認(rèn)真地細(xì)分，總能找到一些空隙。中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)，只要敢于“鉆”，市場(chǎng)空隙就會(huì)出現(xiàn)。例如，農(nóng)夫山泉的“天然水”就是鉆了娃哈哈、樂(lè)百氏的“純凈水”的空隙，而成為中國(guó)飲品市場(chǎng)的三大品牌之一。（二）成長(zhǎng)階段的戰(zhàn)略選擇經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)，整體素質(zhì)有了較大程度的提高，特別是有了一定的物質(zhì)、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的積累，因而發(fā)展速度開(kāi)始

16、加快，企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段。這一階段特別關(guān)鍵，如同人的成長(zhǎng)一樣。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)階段機(jī)遇與威脅并存，出于內(nèi)部增長(zhǎng)的強(qiáng)烈愿望、經(jīng)營(yíng)能力的實(shí)實(shí)在在提高，外部環(huán)境的變化、機(jī)會(huì)的增多，為企業(yè)贏得了迅速增長(zhǎng)的條件；但另一方面，企業(yè)從過(guò)去“配角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢恰?，?jìng)爭(zhēng)必然加劇，同時(shí)外部的各種誘惑增多，容易導(dǎo)致企業(yè)冒進(jìn)。所以，在成長(zhǎng)階段，中小企業(yè)要保持清醒的頭腦，既要敢于抓住發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，又要防止急躁和冒進(jìn)。這一時(shí)期，在戰(zhàn)略選擇上，既要積極又要穩(wěn)妥，宜采用專業(yè)化、收購(gòu)兼并和特許經(jīng)營(yíng)等形式。1專業(yè)化戰(zhàn)略所謂專業(yè)化就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)。專業(yè)化與多元化是相對(duì)的兩種戰(zhàn)略形式，中小企業(yè)一般更多地選樣專業(yè)化，這與

17、其自身實(shí)際情況和專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)有很大關(guān)系。經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)階段的考驗(yàn)，中小企業(yè)盡管有了一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、渠道建設(shè)、融資手段等方面同大型企業(yè)相比仍然處于劣勢(shì)，如果貿(mào)然進(jìn)入其他領(lǐng)域開(kāi)展多元化風(fēng)險(xiǎn)極大，甚至?xí)嗨颓俺?。而專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能使大部分中小企業(yè)游刃有余、這是因?yàn)椋阂皇菍I(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，管理相對(duì)簡(jiǎn)單，部門(mén)之間溝通便捷，從而能夠提高工作效率；二是專業(yè)化生產(chǎn)所需設(shè)備少、投資不高，能夠有效形成單一產(chǎn)品的規(guī)?；a(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，使產(chǎn)而保持一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)；三是產(chǎn)品單一，供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)少，有利于提高經(jīng)濟(jì)效益。如小天鵝、格蘭仕、遠(yuǎn)大中央空調(diào)等許多國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，無(wú)不是運(yùn)用專業(yè)化戰(zhàn)略成功的

18、典范。2并購(gòu)戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是指通過(guò)收購(gòu)、兼并其他企業(yè)的全部或部分產(chǎn)權(quán)，以擴(kuò)大自身規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的戰(zhàn)略。中小企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的主要方式以下幾種：橫向并購(gòu)，即指對(duì)同一地區(qū)、同一市場(chǎng)從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)進(jìn)行合并。目的是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低消耗，節(jié)約管理成本。縱向并購(gòu)，即指對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上相鄰環(huán)節(jié)（上游或下游）的兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)進(jìn)行合并。目的是減少供應(yīng)和銷售環(huán)節(jié)，延長(zhǎng)產(chǎn)品線，提高產(chǎn)品附加值。擴(kuò)大產(chǎn)品門(mén)類并購(gòu)即指對(duì)生產(chǎn)或銷售又有聯(lián)系，但彼此銷售的產(chǎn)品又沒(méi)有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)進(jìn)行合并。目的是增加產(chǎn)品門(mén)類，使本企業(yè)產(chǎn)品銷售可選擇余地增大，保證經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性

19、。擴(kuò)大市場(chǎng)并購(gòu)，臣p指對(duì)生產(chǎn)同一種產(chǎn)品、但產(chǎn)品在不同地位的市場(chǎng)上銷售的兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)進(jìn)行合并。目的是豐富銷售渠道，搶占終端，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。3特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略特許經(jīng)營(yíng)是當(dāng)今世界最流行的一種商業(yè)運(yùn)作模式，風(fēng)靡世界的“麥當(dāng)勞”、“肯德基”就是特許經(jīng)營(yíng)的典型代表。所謂特許。就是由一個(gè)公司來(lái)做總部，大批小商人在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的前提下，加盟做分店。特許總部向加盟者提供商品、經(jīng)驗(yàn)、品牌、信息支持等，加盟商以有償?shù)姆绞劫?gòu)買(mǎi)特許權(quán)。特許經(jīng)營(yíng)賺錢(qián)的原理在于，通過(guò)分工協(xié)作，政變了獨(dú)立店單兵作戰(zhàn)的被動(dòng)局面，實(shí)現(xiàn)多網(wǎng)點(diǎn)配合作戰(zhàn)，高水平分工，從而提高經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力。中小企業(yè)一旦創(chuàng)出品牌或商業(yè)模式，要實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，采取特許經(jīng)營(yíng)的方式

20、，可以通過(guò)加盟商迅速獲取資金、人才、市場(chǎng)以及社會(huì)關(guān)系等資源，既能快速分銷商品或服務(wù)，又能丈幅提升企業(yè)的品牌形象和社會(huì)知名度。如餐飲業(yè)的“譚魚(yú)頭”、“沈陽(yáng)小土豆”，酒店業(yè)的“如家”、“速8”等。（三）成熟階段的戰(zhàn)略選擇經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)階段，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域都有顯著的擴(kuò)大，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式開(kāi)始多樣化和復(fù)雜化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)總體呈現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展態(tài)勢(shì)，這意味著企業(yè)進(jìn)入成熟階段。成熟階段是企業(yè)生命周期中持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的一段時(shí)期，也叫成熟期。處在這一時(shí)期的企業(yè)特點(diǎn)是：一方面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對(duì)穩(wěn)定，但領(lǐng)導(dǎo)人思想漸趨保守，企業(yè)整體效率開(kāi)始下降；另一方面企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至在某些項(xiàng)目或業(yè)務(wù)領(lǐng)域

21、構(gòu)筑了進(jìn)入門(mén)檻，但企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、管理創(chuàng)新等方面開(kāi)始徘徊，企業(yè)活力開(kāi)始減退：這一時(shí)期的中小企業(yè)，只有居安思危、不斷創(chuàng)新，才能延緩衰退期的到來(lái)：在戰(zhàn)略選擇上，宜較多地采用品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和走出去戰(zhàn)略等。1名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略是企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品成為名睥，從而在市場(chǎng)上獲得高信譽(yù)度、高占有率的一種總體謀劃。名牌戰(zhàn)略并不是大企業(yè)的專有戰(zhàn)略，中小企業(yè)也可以實(shí)行名牌戰(zhàn)略。在企業(yè)進(jìn)入成熟期后，名牌的打造不但可以提高市場(chǎng)影響力，而且能夠增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，使職工對(duì)企業(yè)未來(lái)充滿信心。事實(shí)上，許多大企業(yè)在它們還是小企業(yè)的時(shí)候就創(chuàng)立了名牌，然后在維護(hù)名牌的過(guò)程中進(jìn)一步發(fā)展壯大趙米，如我國(guó)家電行業(yè)的龍頭企

22、業(yè)海爾就是典型案例。實(shí)施這一戰(zhàn)略，企業(yè)要從產(chǎn)品的研發(fā)、制造、服務(wù)、宣傳等各個(gè)層面使消費(fèi)者接受白己的產(chǎn)品。首先就要選好牌子，選擇一個(gè)叫得響、傳得開(kāi)、記得住、形象好的牌子，需要從產(chǎn)品特點(diǎn)、消費(fèi)心理、文化現(xiàn)象中精心研究和策劃。名牌的戰(zhàn)略重點(diǎn)是：第一，質(zhì)量是實(shí)施名牌戰(zhàn)略的關(guān)被。名牌戰(zhàn)略的核心是質(zhì)量戰(zhàn)略。質(zhì)量是名牌產(chǎn)品的生命。嚴(yán)細(xì)的質(zhì)量管理，是開(kāi)拓名牌、保持名牌、發(fā)展名牌的先決條件。第二，市場(chǎng)是實(shí)施名牌戰(zhàn)略的根本。實(shí)施市場(chǎng)戰(zhàn)略一定要樹(shù)立市場(chǎng)導(dǎo)向觀念。從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)到營(yíng)銷，必須牢牢抓住市場(chǎng)變化這一主題。還要根據(jù)區(qū)域性、文化性、民俗性的差異，及時(shí)更新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、包裝、使用功能等，以最大程度地滿足客戶的需求。第

23、三，創(chuàng)新和發(fā)展意識(shí)是實(shí)施名牌戰(zhàn)略的重要取向。隨著市場(chǎng)的變化，品牌也要及時(shí)更新，如摩托羅拉、聯(lián)想等品牌的變化和提升等。2多元化戰(zhàn)略所謂多元化（又稱多角化）戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)兩種以上經(jīng)濟(jì)用途基本不相同的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略主要是為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里。如果經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以規(guī)避一些市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。多元化經(jīng)營(yíng)大致可分為兩類：一類早相關(guān)多元化元化。（1）相關(guān)多元化。就是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)之間有某種內(nèi)在的聯(lián)系，如一家房地產(chǎn)公司既有設(shè)計(jì)院、建筑公司，又有水泥廠、建材廠，其經(jīng)營(yíng)就是一種相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化又可以根據(jù)相關(guān)內(nèi)容分為技術(shù)相

24、關(guān)型、市場(chǎng)相關(guān)型和技術(shù)一市場(chǎng)相關(guān)型三種形式。技術(shù)相關(guān)型是指企業(yè)生產(chǎn)的各類產(chǎn)品雖然在用途方面各不相同，但在研究、制造過(guò)程中存在某些聯(lián)系；市場(chǎng)相關(guān)型是指企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)上沒(méi)有聯(lián)系，但在銷售市場(chǎng)方面卻有著較為密切的聯(lián)系，如可以共同使用銷售渠道；而技術(shù)一市場(chǎng)相關(guān)型則指企業(yè)的產(chǎn)品不僅在技術(shù)上存在一定的聯(lián)系，而且在市場(chǎng)方面也有聯(lián)系。（2）非相關(guān)多元化。就是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)和市場(chǎng)方面均無(wú)聯(lián)系，它們屬于不同行業(yè)且無(wú)關(guān)聯(lián)性。如原來(lái)生產(chǎn)家電的企業(yè)，后來(lái)進(jìn)入房地產(chǎn)、通信、IT、汽車等行業(yè)，就是一種非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略形態(tài)。多元化戰(zhàn)略要慎用，許多中小企業(yè)成功于專業(yè)化而失敗于多元化，其教訓(xùn)極為深刻，如當(dāng)年的巨人集

25、團(tuán)既經(jīng)營(yíng)電腦、軟件，又生產(chǎn)保健品；從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，結(jié)果慘遭失敗。對(duì)于中小企業(yè)米說(shuō)應(yīng)更多地考慮采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略為宜。3走出去戰(zhàn)略所謂走出去是指跳出地方、跳出原來(lái)熟悉的市場(chǎng)，尋找更大的發(fā)展空間，為企業(yè)開(kāi)拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，走出去戰(zhàn)略分為兩種，一種是走出地方，走向全國(guó)，即實(shí)施大市場(chǎng)戰(zhàn)略；另種是走出中國(guó)，走向世界，即實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。中小企業(yè)進(jìn)入成熟階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然進(jìn)一步加劇，特別是本地原有的資源優(yōu)勢(shì)難以支撐企業(yè)大規(guī)模發(fā)展時(shí)，實(shí)施“定出去戰(zhàn)略”的緊迫性就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)具體表現(xiàn)在：（1）本地資源緊缺，生產(chǎn)成本大幅度上升，行業(yè)利潤(rùn)率逐年降低，企業(yè)必須進(jìn)行生產(chǎn)和流通轉(zhuǎn)移。如我國(guó)東部地的一些加工制造業(yè)中小企業(yè)，能源

26、和勞動(dòng)力己成為發(fā)展的瓶頸，而廣大的中西部地區(qū)仍有很大的發(fā)展?jié)摿?。?）部分中小企業(yè)技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品過(guò)剩，市場(chǎng)不足，生產(chǎn)能力過(guò)剩。本地有限的市場(chǎng)已不能滿足進(jìn)一步發(fā)展，只有向國(guó)內(nèi)其他市場(chǎng)擴(kuò)張才能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略追求。（3）我國(guó)內(nèi)部資源短缺與快速發(fā)展的國(guó)民經(jīng)濟(jì)之間存在著巨大的矛盾。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我困45種主要礦產(chǎn)中已探明儲(chǔ)量1/3小能滿足需要，到2010年近1/2儲(chǔ)量出現(xiàn)缺口，海外戰(zhàn)略資源的開(kāi)發(fā)與投資已成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的出路之一。（4）加強(qiáng)初級(jí)產(chǎn)品貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)的國(guó)際合作是中小企業(yè)日益發(fā)展的需要。國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，使中國(guó)企業(yè)面臨著國(guó)際大循環(huán)背景下的競(jìng)爭(zhēng)，只有成為這種國(guó)際分工的一環(huán)并參與整個(gè)進(jìn)程，擴(kuò)大和

27、利用境外市場(chǎng)，中小企業(yè)才能平衡市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。從本地走向全國(guó)、從中國(guó)走向世界，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)急劇放大，對(duì)中小企業(yè)的考驗(yàn)是不言而喻的。尤其是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)難度更大，與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相比，國(guó)際市場(chǎng)具有更多的差異性、復(fù)雜性和不確定性，因而更需要小心謹(jǐn)慎。所以，中小企業(yè)要了解國(guó)際市場(chǎng)特點(diǎn)，掌握第一手情報(bào)資料，尋找到適合自己的目標(biāo)市場(chǎng)，制定開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的策略，否則貿(mào)然進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)輕則無(wú)功而返，重則造成巨大損失。（四）衰退階段的戰(zhàn)略選擇企業(yè)在經(jīng)歷了前三個(gè)階段后，必然進(jìn)入衰退階段，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。企業(yè)進(jìn)入衰退期的主要特征有；一是產(chǎn)品老化，替代品增多，市場(chǎng)需求下降；二是宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮，政府收緊銀根，使企業(yè)處境困難；三是

28、企業(yè)組織機(jī)制僵化，管理效能降低，投資失誤或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗，導(dǎo)致財(cái)務(wù)困難，效益降低甚至出現(xiàn)虧損。企業(yè)在衰退期如能成功進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，將獲得重生。反之，企業(yè)將消亡，徹底退出市場(chǎng)。衰退階段的企業(yè)多半都會(huì)全力求生存、求轉(zhuǎn)變，但在戰(zhàn)略選擇上余地相對(duì)較小，一般以緊縮型戰(zhàn)略為主。具體可考慮以下幾種：1抽資變賣戰(zhàn)略抽資就是對(duì)一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)壓縮投資，裁減人員，控制成本以改善現(xiàn)金流，為其他獲利能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)提供資金，目的是扭轉(zhuǎn)企業(yè)贏利進(jìn)一步下滑的局面。變賣就是出售土地、廠一房、設(shè)備和其他原輔材料，關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線，盡可能多地?fù)Q取現(xiàn)金。2剝離經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略是將企業(yè)的部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)部門(mén)（如分公司、子公司等）轉(zhuǎn)

29、讓或出售，目的是使企業(yè)擺脫那些不盈利、需要不斷有資金投入或與企業(yè)主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)。剝離是積極的收縮，去掉那些自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，保留最具競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，不但使企業(yè)能夠“瘦身”，而且能夠強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)。所以，剝離戰(zhàn)略是企業(yè)降低多元化經(jīng)營(yíng)程度、重新找回核心能力的一種流行做法。3外置求生戰(zhàn)略外置求生就是在現(xiàn)有組織之外設(shè)置一個(gè)新機(jī)構(gòu)，秘密開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，以探求企業(yè)的重生之道。當(dāng)企業(yè)抽資變賣、剝離經(jīng)營(yíng)都不能從根本上解決問(wèn)題時(shí)，企業(yè)就只有外置求生一條路了。1997年，巨人集團(tuán)資金鏈斷裂，企業(yè)陷入了嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)，業(yè)務(wù)全面癱瘓，史玉柱使出渾身解數(shù)也無(wú)法解圍，最后單槍匹馬輾轉(zhuǎn)上海來(lái)到江蘇無(wú)錫市，成立鍵特

30、生物公司，憑借區(qū)區(qū)50萬(wàn)元秘密開(kāi)發(fā)“腦白金”，短短兩年即將企業(yè)拽出泥潭，并獲得經(jīng)營(yíng)上的巨大成功。3中小企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略策劃是為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施服務(wù)的。戰(zhàn)略是為追求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而對(duì)未來(lái)的謀劃，是一種理想，不可能馬上實(shí)現(xiàn)：這種理想與現(xiàn)實(shí)總是存在一定的距離，甚至?xí)a(chǎn)生較大的反差，所以要實(shí)現(xiàn)這種理想就必須經(jīng)歷一個(gè)艱苦奮斗的歷程。盡管中小企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài)相對(duì)簡(jiǎn)單，但從策劃到方案的要施過(guò)程也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，這個(gè)過(guò)程包括對(duì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制，構(gòu)建戰(zhàn)略支持系統(tǒng)，以及實(shí)施過(guò)程中對(duì)危機(jī)的預(yù)防和管型等一、戰(zhàn)略實(shí)施前的評(píng)價(jià)企業(yè)不同發(fā)展階段所策劃和制定的戰(zhàn)略方案是否可行，是否能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，是否能夠有效

31、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，實(shí)旋前還需要進(jìn)行嚴(yán)格的審視和評(píng)價(jià)工作。（一）對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行審視可以按以下程序進(jìn)行：1鑒定企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略或策略為什么要制定和實(shí)施新的戰(zhàn)略？現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適直現(xiàn)實(shí)環(huán)境和企業(yè)需要？只有確認(rèn)現(xiàn)行戰(zhàn)略已不合時(shí)宜，才有必要確定新的戰(zhàn)略，這是實(shí)施新戰(zhàn)略的前提?；蛘呤?，企業(yè)原先根本沒(méi)有戰(zhàn)略，可能只有一些經(jīng)營(yíng)方面的策略且存在明顯的缺陷，而企業(yè)的發(fā)展需要一個(gè)總體方針時(shí)，就必須用新的戰(zhàn)略代替現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)策略。2理清企業(yè)內(nèi)外部真實(shí)環(huán)境外部環(huán)境分析、預(yù)測(cè)情況如何？企業(yè)自身素質(zhì)、能力如何?通過(guò)環(huán)境分析，認(rèn)清企業(yè)所面臨的主要機(jī)會(huì)和威脅，把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)和市場(chǎng)的變化趨勢(shì)；通過(guò)測(cè)定企業(yè)自身素質(zhì)和能力，

32、了解自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。3測(cè)定資源與資金供給能力實(shí)施新戰(zhàn)略需要哪些資源條件？企業(yè)有多少資源和資金可供分配或借助？戰(zhàn)略實(shí)施需要多種資源，除物質(zhì)資源和資金外，還包括人力資源、信息資源、管理資源等。企業(yè)現(xiàn)有資源能否滿足戰(zhàn)略實(shí)施需要，如果缺少資源或資金，有無(wú)解決和借助渠道。如果基本可以滿足，要對(duì)資源分配和資金預(yù)算做出合理安排，以保證戰(zhàn)略運(yùn)行與企業(yè)資源供給的總體平衡。4檢查應(yīng)變和危機(jī)處理預(yù)案新戰(zhàn)略實(shí)施后同預(yù)想的情況有較大差異怎么辦？企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生意想不到的變化出現(xiàn)危機(jī)有哪些處理預(yù)案？是否有相應(yīng)的應(yīng)變能力和危機(jī)處理能力？無(wú)論怎樣精心策劃，無(wú)論進(jìn)行了多少種方案比較和選擇戰(zhàn)略的謀劃與現(xiàn)實(shí)都有一定的

33、差距。企業(yè)必須在充分估計(jì)環(huán)境變化的多種可能性的基礎(chǔ)上，通過(guò)制定相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃和危機(jī)處理預(yù)案來(lái)避免和減少損失。（二）對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)可以按以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行：1必要性新戰(zhàn)略必然帶來(lái)新業(yè)務(wù)，改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)格局?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間有什么關(guān)系，可能有三種情況：一是現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)是延伸關(guān)系；二是新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)沒(méi)有關(guān)系；三是必須開(kāi)展新業(yè)務(wù)、淘汰現(xiàn)有業(yè)務(wù)（因?yàn)楝F(xiàn)有業(yè)務(wù)受到國(guó)家政策限制或技術(shù)落后、競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈等）。是否需要實(shí)施新戰(zhàn)略，首先要回答企業(yè)的目的何在，從根本上來(lái)說(shuō)有無(wú)必要。必要性的評(píng)價(jià)，主要從社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求和企業(yè)自身發(fā)展的需要出發(fā)，而絕不能是因?yàn)閯e人有新的戰(zhàn)略我也必須有。2適應(yīng)性主要評(píng)價(jià)新戰(zhàn)

34、略是否適應(yīng)環(huán)境的變化，是否有助于企業(yè)抓住時(shí)機(jī)、發(fā)展新業(yè)務(wù)。適應(yīng)性有兩個(gè)方面的要求，一個(gè)是對(duì)環(huán)境的發(fā)展變化要求，一個(gè)是對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展變化要求。前者主要考察實(shí)施新戰(zhàn)略之后，企業(yè)能否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化和對(duì)突發(fā)事件的承受能力；而后者主要考察新戰(zhàn)略是否幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和抓住了新的機(jī)遇，企業(yè)有無(wú)能力運(yùn)用這樣的機(jī)遇實(shí)施新業(yè)務(wù)。既能適合環(huán)境發(fā)展需要的，又能適合企業(yè)自身發(fā)展需要的才是好戰(zhàn)略。3收益性收益是所有企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的基本目標(biāo)之一，對(duì)小小企業(yè)來(lái)說(shuō)則更為重要?？疾鞓I(yè)務(wù)收益最常用的指標(biāo)是預(yù)期資本利潤(rùn)率，即通過(guò)對(duì)實(shí)施新戰(zhàn)略投入的資本與預(yù)期獲得利潤(rùn)之比，來(lái)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的收益性。一般投資收益要高于銀行貸款利率，但新戰(zhàn)略

35、往往是對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的投資，而非一般贏利性機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略機(jī)會(huì)更多地表現(xiàn)為當(dāng)前難以獲利，而長(zhǎng)期可以穩(wěn)定、持續(xù)獲利。所以，評(píng)價(jià)收益性不能只追求短期的收益率，而要至長(zhǎng)遠(yuǎn)、重發(fā)展，這一點(diǎn)往往最易被中小企業(yè)所忽視。4風(fēng)險(xiǎn)性一般來(lái)說(shuō)，收益性越高的新戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)也越大。究竟是風(fēng)險(xiǎn)性太好還是風(fēng)險(xiǎn)性小好，這由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的性格和喜好決定i作為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，一般是將風(fēng)險(xiǎn)性極大或極小的方案剔除，選擇那些具有一定風(fēng)險(xiǎn)但不致使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)的戰(zhàn)略方案?風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)價(jià)最主要是評(píng)價(jià)戰(zhàn)略一旦失敗后對(duì)企業(yè)生存的沖擊程度，沒(méi)有沖擊和沖擊過(guò)大對(duì)一般企業(yè)都不適宜。一些民營(yíng)企業(yè)家喜歡豪賭，結(jié)果輸?shù)煤軕K，教訓(xùn)極為深刻，例如戴國(guó)芳和他的鐵本公司，唐萬(wàn)新

36、和他的德隆集團(tuán)，孫宏斌和他的順馳房地產(chǎn)等，他們都曾是十分優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者，甚至在市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，但風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較差，喜歡孤注一擲，最終徹底斷送了自己一手打造的產(chǎn)業(yè)。二、戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)戰(zhàn)略實(shí)施就是戰(zhàn)略執(zhí)行，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略一旦確定后，執(zhí)行就成為一個(gè)關(guān)被的環(huán)節(jié)。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，執(zhí)行往往是自己的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中小企業(yè)是靠在市場(chǎng)中打拼成長(zhǎng)的。企業(yè)擁有較強(qiáng)的執(zhí)行力，但這并不意味著戰(zhàn)略的實(shí)施就能順利進(jìn)行，其中還要一個(gè)更為重要的出案，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的支持系統(tǒng)，包括信息支持系統(tǒng)、企業(yè)文化支持系統(tǒng)、組織支持系統(tǒng)和資源支持系統(tǒng)等。其中，最重要的是信息支持系統(tǒng)消噴源支持系統(tǒng)，相對(duì)大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)往往最弱的是信

37、息化和資源能力。（一）信息支持系統(tǒng)信息是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“天氣預(yù)報(bào)”，對(duì)企業(yè)的重要性不言而晌。沒(méi)有信息或信息不準(zhǔn)，對(duì)決策者來(lái)說(shuō)，猶如常人耳失聰、眼失明。企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)重要的方面就是對(duì)信息流的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)掌握信息流淮就能拌競(jìng)爭(zhēng)中搶先一步?例如，海爾對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)信息的準(zhǔn)確捕捉，與英特爾聯(lián)手推出一款農(nóng)民電腦，首批生產(chǎn)100萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)反響異常強(qiáng)烈。1企業(yè)信息的基本內(nèi)容什么是企業(yè)的信息？是指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的各種因素的動(dòng)態(tài)反映。企業(yè)的信息內(nèi)容豐富多彩、干變?nèi)f化，但總的來(lái)說(shuō)，主要包括以下幾個(gè)方面：社會(huì)經(jīng)濟(jì)信息國(guó)家政局與社會(huì)穩(wěn)定狀況，國(guó)民生產(chǎn)總值與國(guó)民收入，產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)發(fā)展與現(xiàn)有狀況，消費(fèi)水平與物價(jià)

38、指數(shù)，匯率與利率，能源與資源狀況等。政策法規(guī)信息政府經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃，法律法規(guī)與法律環(huán)境，政府產(chǎn)業(yè)政策傾向，金融、稅收、財(cái)政、物價(jià)、環(huán)保等法規(guī)政策，行業(yè)規(guī)范與行業(yè)自律等。市場(chǎng)信息市場(chǎng)總體供需狀況，市場(chǎng)需求的變化趨勢(shì)，所在行業(yè)的市場(chǎng)動(dòng)向，本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量、市場(chǎng)占用率，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的銷售量、市場(chǎng)占用率市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)等。消費(fèi)者信息本行業(yè)消費(fèi)者的構(gòu)成、機(jī)、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)映等。消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)能力、購(gòu)買(mǎi)動(dòng)意見(jiàn)、要求以及對(duì)價(jià)格的反競(jìng)爭(zhēng)與合作信息競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與競(jìng)爭(zhēng)水平，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與潛在進(jìn)入者，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)能力、成本、價(jià)格、服務(wù)、銷售渠道，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)水平與研發(fā)能力；行業(yè)集中度與產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，“供應(yīng)商與生產(chǎn)

39、商、生產(chǎn)商與生產(chǎn)商、生產(chǎn)商與經(jīng)銷商”的競(jìng)爭(zhēng)與合作等。2信息支持系統(tǒng)的建立戰(zhàn)略實(shí)施的信息支持系統(tǒng)建立的過(guò)程，實(shí)際上就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化的過(guò)程。所謂企業(yè)信息化就是通過(guò)企業(yè)信息流對(duì)企業(yè)物質(zhì)流和能源流的有效控制。企業(yè)的信息流是以現(xiàn)代化的信息處理技術(shù)和信息設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、自動(dòng)控制技術(shù)和現(xiàn)代通訊系統(tǒng)等手段，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位、多角度、有效的管理和監(jiān)控而形成的。信息支持系統(tǒng)是由不同部分共同組成的統(tǒng)一體，其中最為關(guān)鍵的是信息采集、信息分析、信息傳遞和信息利用四個(gè)部分。（1）信息采集。有效捕捉信息，是企業(yè)進(jìn)行信息化管理，建立信息支持系統(tǒng)的關(guān)鍵工作，沒(méi)有信息來(lái)源，信息支持系統(tǒng)無(wú)從談起。企業(yè)戰(zhàn)略信息源來(lái)自企業(yè)

40、外部和企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面，具體來(lái)源可分為三個(gè)領(lǐng)域，一是人的信息源，如來(lái)自企業(yè)外部的顧客、消費(fèi)者、代理商、經(jīng)銷商、政府部門(mén)工作人員、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、銷售人員、部下等。二是文件文獻(xiàn)信息源，如來(lái)自企業(yè)外部的新聞媒體、電視廣告、政府文件、研究機(jī)構(gòu)的調(diào)研報(bào)告、境外報(bào)道等，來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的文件、數(shù)據(jù)、檔案資料、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊、企業(yè)內(nèi)部研究機(jī)構(gòu)報(bào)告、企業(yè)子分公司的業(yè)務(wù)匯報(bào)等。三是混合信息源，如來(lái)自企業(yè)外部的國(guó)外商務(wù)考察、政府邀請(qǐng)會(huì)議、行業(yè)協(xié)會(huì)年會(huì)、商貿(mào)洽談會(huì)、高峰論壇、研討會(huì)、博覽會(huì)等，來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的定期或不定期例會(huì)、內(nèi)部學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)、內(nèi)部勞資談判、內(nèi)部影視片、錄像光盤(pán)等。信息采集工作是前

41、提，做不好無(wú)疑將影響后面的三個(gè)環(huán)節(jié)。如果中小企業(yè)沒(méi)有力量完成對(duì)企業(yè)外部信息源的采集，也可以委托專業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)。（2）信息分析。信息分析是信息采集的“選礦”，要去除信息的“殲石和各種雜質(zhì)，以全面提升信息的質(zhì)量：信息分析要做到四個(gè)堅(jiān)持：一是堅(jiān)持客觀的原則。即尊重信息本身的客觀件在分析方法上保持客觀態(tài)皮，避免主觀臆斷。二是堅(jiān)持濃縮的原則：對(duì)采集到的大量信息，要通過(guò)整理、歸納、概括，使之濃縮，取其精華。三是堅(jiān)持綜合的原則。分析信息時(shí)切忌斷章取義，而應(yīng)將各種相關(guān)信息予以聯(lián)系、對(duì)比，進(jìn)行綜合分析。四是堅(jiān)持集思廣益的原則。在分析信息時(shí)既要有自己的獨(dú)立判斷和見(jiàn)解，又要注意傾聽(tīng)其他人的看法，集中大家的智慧，以便提

42、高信息分析的準(zhǔn)確性。五是堅(jiān)持動(dòng)態(tài)性的原則：信息的多變性、運(yùn)動(dòng)性，決定了分析工作也必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)性原則，即以發(fā)展、變化的眼光來(lái)看待、分析信息，而不能自以為是、固步自封。（3）信息傳送。信息傳遞對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中節(jié)約時(shí)間、提高效率，有著越來(lái)超重要的作用。為了加快信息傳遞速度，提高信息的確性、時(shí)效性，在傳遞信息時(shí)必須做到：一是內(nèi)容正確。如果傳遞了錯(cuò)誤的內(nèi)容或不該傳遞的內(nèi)容，那么速度再快也是沒(méi)有任何意義的。二是目標(biāo)明確。必須摘清楚信息向誰(shuí)傳遞。如果張冠李戴，所傳非人，就會(huì)貽誤時(shí)機(jī)。三是渠道暢通。信息傳遞的渠道必須暢通無(wú)阻，而且要盡量縮短信息傳遞渠道的長(zhǎng)度，以保證信息傳遞的及時(shí)性。四是手段先進(jìn)。不同的

43、信息要用不同的傳遞手段，如需全貝或大多數(shù)人知晚的信息，采用會(huì)議和文件傳達(dá)的方式，而只需少數(shù)重要對(duì)象了解的信息，則宜采取單獨(dú)通知或絕密會(huì)議。要盡可能選取最佳的傳遞手段，尤其要充分利用現(xiàn)代化的信息傳遞設(shè)備和手段。（4）信息利用程，取得信息優(yōu)勢(shì)，平和效果。信息采集、信息分析和信息傳遞都是信息獲得的過(guò)但最為重要的是對(duì)信息的利用。如何提高信息利燒水一是要果斷。對(duì)有財(cái)富價(jià)值的信息要及時(shí)、果斷利用，要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，1992年，江蘇省啟東蓋天力制藥股份有限公司總經(jīng)理徐無(wú)為從來(lái)自世界衛(wèi)生組織的信息了解到，中國(guó)從老人到兒童普遍缺鈣，于是果斷決策開(kāi)發(fā)鈣劑，并巧妙地將商品名和商標(biāo)名合二為一，成為藥品中第一個(gè)商品

44、名利商標(biāo)名合一的品牌。1992年5月投放市場(chǎng)，第二年銷售收入即突破1億元大關(guān)，實(shí)現(xiàn)利稅1400萬(wàn)元，占全公司利稅70以上。二是要注意可行性。只有對(duì)信息進(jìn)行可行性分析，才能有更大的把握和可實(shí)現(xiàn)性。三是要注意系統(tǒng)性。如果只注重一時(shí)一事或局部的益處，性和整體原則，靠投機(jī)取巧來(lái)利用信息，不但很快歸于失敗，整體形成沖擊和破壞。四是要堅(jiān)持合理優(yōu)化。利用信息要考慮取得最大的經(jīng)濟(jì)效益或社會(huì)效益，否則就無(wú)法衡量信息利用的效果。五是要有戰(zhàn)略高度。只有站得高、看得遠(yuǎn)，具有戰(zhàn)略眼光，才能更好地利用信息，取得更大甚至意想不到的成效?？傊⌒∑髽I(yè)要提高敏銳性，做到既要善于捕捉信息用信息，要有意識(shí)地把信息作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要手段。（二）資源支持系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略資源是指企業(yè)用于戰(zhàn)略行動(dòng)及其計(jì)劃推進(jìn)的人力、物力、財(cái)力、知識(shí)、品牌等有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的總稱。1戰(zhàn)略資源的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略資源涵蓋的內(nèi)容較多，大的方面包括以下6個(gè)方面對(duì)小企業(yè)采說(shuō)有形資源占主導(dǎo)地位。這些資源主要是：（1）生產(chǎn)與研發(fā)能力。主要指企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備、工藝的先進(jìn)程度，生產(chǎn)規(guī)模的大小，生產(chǎn)質(zhì)量、性能是否具有競(jìng)爭(zhēng)能力，產(chǎn)常開(kāi)發(fā)與技術(shù)儲(chǔ)備情況，技術(shù)政造的能力，與科研機(jī)