某管理咨詢?nèi)肆Y本解決方案(PPT 106頁).ppt

1、,畢博管理咨詢?nèi)肆Y本解決方案,人力資本解決方案團(tuán)隊(duì) 二零零三年六月, 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,人力資本管理的目標(biāo)客戶 人力資本管理對(duì)客戶的價(jià)值 我們的工作方法 我們服務(wù)過的客戶 團(tuán)隊(duì)主要成員, 2003 BearingPoint, Inc.,畢博管理咨詢服務(wù)的核心行業(yè),通信與媒體行業(yè),金融服務(wù)業(yè),零售/批發(fā)行業(yè) 消費(fèi)品行業(yè) 工業(yè)與航空業(yè) 汽車與運(yùn)輸行業(yè) 化學(xué)及自然資源行業(yè) 石油、天然氣行業(yè),有線通信行業(yè) 無線及電纜通信行業(yè) 媒體與娛樂行業(yè) 公用事業(yè),銀行 資本市場 保險(xiǎn)公司 房地產(chǎn)及賓館餐飲業(yè),消費(fèi)品與工業(yè)市場,聯(lián)邦政府 州政府與地方政府 高等教育機(jī)構(gòu) 國際政府

2、機(jī)構(gòu) 醫(yī)療機(jī)構(gòu) 非盈利機(jī)構(gòu),公共服務(wù)事業(yè),電子行業(yè) 軟件業(yè) 生命科學(xué)行業(yè),高科技行業(yè), 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,人力資本管理的目標(biāo)客戶 人力資本管理對(duì)客戶的價(jià)值 我們的工作方法 我們服務(wù)過的客戶 團(tuán)隊(duì)主要成員, 2003 BearingPoint, Inc.,我們的價(jià)值定位,我們的資深專業(yè)人員擁有深厚的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在組織架構(gòu)重建、績效管理、薪酬福利、變革管理及系統(tǒng)實(shí)施等方面有豐富的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn),我們?cè)谌驌碛谐^500名的從事人力資本管理咨詢的專業(yè)人員，為全世界39個(gè)國家的客戶提供過人力資本咨詢服務(wù)。我們?nèi)蚧倪\(yùn)作模式實(shí)現(xiàn)了人才資本的整合,我們的行業(yè)解決方案配合R

3、2i （快速投資回報(bào)方法）的實(shí)施，能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，并能快速見效,我們重視對(duì)于客戶的組織及文化的理解，致力于提供高質(zhì)量的服務(wù)，以達(dá)到預(yù)期的效果,持久的客戶關(guān)系,資深的專業(yè)人員,全球資源支持,快速見效的解決方案,我們的解決方案能顯著地提高企業(yè)業(yè)績。每一方案的設(shè)計(jì)中都融入了價(jià)值的創(chuàng)造、商業(yè)案例的評(píng)估和管理,可衡量的成果, 2003 BearingPoint, Inc.,我們的業(yè)務(wù)模型協(xié)作成功,建立持久的客戶關(guān)系 加大對(duì)全球前2000名企業(yè)的服務(wù)投入 提供一體化的解決方案以滿足客戶需求 確保大客戶100%不流失 提供世界級(jí)的解決方案 創(chuàng)建并分享能夠適用于其它客戶的解決方案,努力倡導(dǎo)開放與協(xié)作 積極提高市

4、場占有率 培育持久的客戶關(guān)系，以獲得薪的服務(wù)機(jī)會(huì) 共同識(shí)別開拓新市場,行業(yè)細(xì)分/關(guān)鍵客戶,解決方案,及時(shí)開發(fā)符合市場需要的解決方案 有效提供銷售和項(xiàng)目后評(píng)估的工作支持 在全公司范圍內(nèi)推廣解決方案的相關(guān)知識(shí)，以便為客戶提供更全面的服務(wù) 保存知識(shí)成果以便再利用 保持在各個(gè)解決方案領(lǐng)域的資深能力, 2003 BearingPoint, Inc.,畢博管理咨詢是企業(yè)業(yè)務(wù)整合專家,完整的解決方案 不同于其他特殊功能領(lǐng)域的咨詢公司，畢博管理咨詢提供的是包含企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)和人力資本的完整的解決方案。,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資本,業(yè)務(wù)流程,信息技術(shù),企業(yè),戰(zhàn)略,組織,架構(gòu),流程重整,信息,策略,系統(tǒng),策

5、略,系統(tǒng),管理,畢博管理咨詢,戰(zhàn)略咨詢公司,人力資本調(diào)研公司,傳統(tǒng)的管理咨詢公司,大型系統(tǒng)集成公司,系統(tǒng)開發(fā)公司,人力資本計(jì)劃及,業(yè)績?cè)u(píng)估, 2003 BearingPoint, Inc.,我們的市場定位,追隨型,整合型,人力資本咨詢服務(wù)能力的強(qiáng)弱,解決方案的范圍,統(tǒng)治型,領(lǐng)導(dǎo)型,太和,新華信,北大縱橫,和君創(chuàng)業(yè),強(qiáng),弱,廣,窄,面對(duì)日益激烈的市場競爭，客戶對(duì)人力資本方面的咨詢需求，已不僅停留在戰(zhàn)略性的規(guī)劃層次，而需要將戰(zhàn)略規(guī)劃、流程改進(jìn)進(jìn)行實(shí)施。依托畢博整體強(qiáng)大的資源體系，我們的團(tuán)隊(duì)致力于為客戶提供集成的人力資本解決方案，尤其是在方案的實(shí)施方面，運(yùn)用獨(dú)特的變革管理方法及強(qiáng)大的系統(tǒng)實(shí)施能力，促

6、使設(shè)計(jì)的解決方案能夠得以落實(shí)并最終給客戶帶來實(shí)際的收益,Hewitt,Hay,Watson Wyatt,MercerHR,TowersPerrin,Accenture,KPMG,McKinsey, 2003 BearingPoint, Inc.,我們提供的服務(wù),組織架構(gòu)設(shè)計(jì) -組織架構(gòu)的回顧與設(shè)計(jì)-公司治理結(jié)構(gòu) 崗位管理及能力素質(zhì)模型-變革管理 兼并后整合 -企業(yè)文化發(fā)展,人力資本管理 人力資本戰(zhàn)略 人力資本診斷分析 人力資本流程優(yōu)化,人力資本信息系統(tǒng) 軟件供應(yīng)商評(píng)估和選擇 自助服務(wù)技術(shù)的應(yīng)用 互聯(lián)網(wǎng)/局域網(wǎng)架構(gòu)的搭建 系統(tǒng)實(shí)施的支持,人力資本,評(píng)估與分析,流程優(yōu)化,變革管理,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目后

7、評(píng)估,知識(shí)轉(zhuǎn)移,績效管理體系 薪酬福利設(shè)計(jì) 高層薪酬計(jì)劃, 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,人力資本管理的目標(biāo)客戶 人力資本管理對(duì)客戶的價(jià)值 我們的工作方法 我們服務(wù)過的客戶 團(tuán)隊(duì)主要成員, 2003 BearingPoint, Inc.,畢博人力資本解決方案框架, 2003 BearingPoint, Inc.,人力資本解決方案總覽,能力素質(zhì)模型,組織架構(gòu),人力資本管理信息系統(tǒng),變革管理,人力資本戰(zhàn)略,人員配置,績效管理,薪酬福利,人員發(fā)展,企業(yè)戰(zhàn)略, 2003 BearingPoint, Inc.,信息系統(tǒng)支持,戰(zhàn)略藍(lán)圖,人力資本解決方案總覽（續(xù)）, 2003 Bea

8、ringPoint, Inc.,組織架構(gòu)解決方案, 2003 BearingPoint, Inc.,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)模型,公司治理結(jié)構(gòu),內(nèi)部組織架構(gòu),法律法規(guī),企業(yè)戰(zhàn)略,績效管理,信息技術(shù),業(yè)務(wù)流程,提出要求,優(yōu)化崗 位職責(zé),獎(jiǎng)懲影響,確定崗位及職責(zé),規(guī)范,制定框架,制定和決策,限制,細(xì) 化,落 實(shí),限 制, 2003 BearingPoint, Inc.,以職能轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)的架構(gòu),運(yùn)作職責(zé)授權(quán),公司總部的戰(zhàn)略角色,信息技術(shù)運(yùn)用,虛擬化組織,公司總部擔(dān)任了更強(qiáng)的戰(zhàn)略角色 決策制定和組合管理職責(zé)集中化 團(tuán)隊(duì)的授權(quán)和戰(zhàn)略的清晰溝通相鏈接,從以部門為中心的架構(gòu)轉(zhuǎn)向以流程為中心的架構(gòu) 以流程來進(jìn)行人員

9、集中管理 通過流程管理來達(dá)成公司目標(biāo) 更扁平化和分散的組織架構(gòu),將運(yùn)作的職責(zé)授權(quán)給戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位 但通過平衡分?jǐn)?shù)卡和績效合同來提高責(zé)任度 (accountability),虛擬化組織/業(yè)務(wù)外包 確定核心和非核心業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)外包 適當(dāng)?shù)慕M織規(guī)模/減員,通過對(duì)信息技術(shù)的整合管理，強(qiáng)化信息技術(shù)對(duì)管理職能的使能作用，讓信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造真實(shí)的效益,五大關(guān)鍵的組織變革趨勢(shì), 2003 BearingPoint, Inc.,價(jià)值來源,核心關(guān)鍵的職責(zé),我們是誰 （公司核心）,模式1 財(cái)務(wù)控股型,模式2 戰(zhàn)略控制型,模式3 專家介入型,模式4 運(yùn)營介入型,由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別低估的機(jī)會(huì)來創(chuàng)造

10、價(jià)值,生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式 識(shí)別并購候選人,我們是投資公司,由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值 還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價(jià)值,在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略日程的進(jìn)行,我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,業(yè)務(wù)單位利用公司專家意見，做出關(guān)鍵決定來創(chuàng)造價(jià)值,通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo),我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,公司的專家意見和控制創(chuàng)造價(jià)值,共同做出關(guān)鍵決定,我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者,公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型,總部對(duì)業(yè)務(wù)單元的管控模式,采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及發(fā)展階段相適應(yīng), 2003 Bearin

11、gPoint, Inc.,流程關(guān)注點(diǎn),公司價(jià)值 理念,架構(gòu)特點(diǎn),功能部制,關(guān)注于,這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會(huì)產(chǎn)生顯著的價(jià)值,促成,運(yùn)營. 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,大量參與業(yè)務(wù)單位的決策制定工作需要公司總部擁有一個(gè)相當(dāng)大的人數(shù)，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理運(yùn)作的自主性降低。,這個(gè)架構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)、市場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公司，例如雪弗龍和愛默生電器以及一些處于管制的行業(yè)，如電力行業(yè)公司,適用公司,矩陣式,關(guān)注于,這類公司堅(jiān)信公司總部專家參與業(yè)務(wù)單位決策將會(huì)提升業(yè)務(wù)單位的績效。總部和業(yè)務(wù)單位共同對(duì)業(yè)務(wù)成果負(fù)責(zé),由于業(yè)務(wù)單位需要總部專家的支持，因此總部的規(guī)模較大，對(duì)于一

12、線經(jīng)理的授權(quán)減少。,這個(gè)架構(gòu)常用于業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)較高以及業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)界限比較模糊的公司，例如, ?？松秃?美孚石油等,管理模式,促成,運(yùn)營. 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,運(yùn)營介入型,專家介入型,管控模式反映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程, 2003 BearingPoint, Inc.,管理模式,流程關(guān)注點(diǎn),公司價(jià)值理念,架構(gòu)特點(diǎn),適用公司,戰(zhàn)略協(xié)作,關(guān)注于,價(jià)值的創(chuàng)造在于兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)接。公司總部只參與設(shè)立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理,擁有規(guī)模小而集中的公司總部，這個(gè)模型中，業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)非常重要,這個(gè)架構(gòu)適用于業(yè)務(wù)性質(zhì)完全不

13、同的公司，例如殼牌石油、通用電氣、朗訊科技等,財(cái)務(wù)控股,關(guān)注于,價(jià)值的創(chuàng)造在于投資于正確的公司，將正確的人員放在關(guān)鍵的管理崗位上，并創(chuàng)建和實(shí)行嚴(yán)格規(guī)范的績效管理模型來進(jìn)行管理,公司總部只有很少員工。下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)單位幾乎完全獨(dú)立運(yùn)作，擁有健全的部門設(shè)置，因此總部不需要設(shè)立中央人力資本管理部門或者其他各總部部門。公司核心管理成員只需要參與業(yè)務(wù)單位的會(huì)議來通過一些決策，而不必參與這些決策的執(zhí)行,適用于投資公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司,促成,運(yùn)營. 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,促成,運(yùn)營. 效率.,戰(zhàn)略,資源分配,戰(zhàn)略控制型,財(cái)務(wù)控制型,管控模式反

14、映企業(yè)自身的價(jià)值理念和流程（續(xù)）, 2003 BearingPoint, Inc.,以流程為中心的組織架構(gòu), 2003 BearingPoint, Inc.,公司在不同生命周期采用不同組織架構(gòu)類型, 2003 BearingPoint, Inc.,運(yùn)作職責(zé)被授權(quán)至各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位/資產(chǎn)擁有單位 他們對(duì)自己業(yè)務(wù)單位負(fù)有責(zé)任和義務(wù) 業(yè)務(wù)流程例如匯報(bào)關(guān)系被簡化 公司總部與業(yè)務(wù)單位簽訂績效合同 清晰定義公司要求和協(xié)議,公司對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位予以授權(quán), 2003 BearingPoint, Inc.,外包 采購 維護(hù),集中服務(wù) 共享服務(wù),分散服務(wù),高,低,高,經(jīng)濟(jì)價(jià)值 (業(yè)務(wù)和流程的),集中服務(wù) 戰(zhàn)略 績效

15、管理 資源配置 共享服務(wù) 財(cái)務(wù) 法務(wù) 人力資本 IT 分散服務(wù) 項(xiàng)目 新投資,外包,內(nèi)部服務(wù),服務(wù)交付模式影響組織架構(gòu),規(guī)模影響, 2003 BearingPoint, Inc.,提高公司總體管理能力和運(yùn)作效率,組織架構(gòu),管理效率,管理創(chuàng)新,建立統(tǒng)一管理信息技術(shù)的核心部門 關(guān)鍵數(shù)據(jù)通過信息手段統(tǒng)一處理和進(jìn)行管理 建立集中的服務(wù)中心為所有的客戶服務(wù) 通過技術(shù)手段，理順和固化流程，優(yōu)化企業(yè)架構(gòu),縮短業(yè)務(wù)流程(單據(jù)傳遞、信息反饋等)處理時(shí)間 減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作 信息傳遞速度快,建立系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營管理和決策體系 在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺 只有對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的

16、跟蹤，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化利用 對(duì)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)控,信息技術(shù)的應(yīng)用影響組織架構(gòu)設(shè)置, 2003 BearingPoint, Inc.,核心崗位基于發(fā)展戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置,崗位的概念：一個(gè)“崗位”是由許多協(xié)調(diào)一致的任務(wù)所構(gòu)成的組群 核心崗位基于戰(zhàn)略和關(guān)鍵流程設(shè)置 崗位不等于崗位上的人, 2003 BearingPoint, Inc.,崗位設(shè)置中需要遵循的主要原則, 2003 BearingPoint, Inc.,人力資本戰(zhàn)略解決方案, 2003 BearingPoint, Inc.,發(fā)展人力資本戰(zhàn)略,人力資本戰(zhàn)略的考慮要點(diǎn)包括： 公司需要多少人，怎么樣的人？ 如何找到公司需要的人才

17、，是通過招聘還是培養(yǎng)？ 怎樣將個(gè)人績效同公司績效掛鉤？ 怎樣激勵(lì)員工為公司目標(biāo)而努力？,根據(jù)人力資本戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)以下企業(yè)人力資本管理體系：,企業(yè)的人力資本戰(zhàn)略和實(shí)施必須與其愿景、使命和價(jià)值觀保持高度一致才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 愿景 使命 價(jià)值觀 戰(zhàn)略目標(biāo),通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達(dá)到制定的戰(zhàn)略目標(biāo)：,愿景、使命、價(jià)值觀 戰(zhàn)略目標(biāo),核心能力,人力資本戰(zhàn)略,人力資本管理體系,品牌管理能力 研發(fā)能力 市場管理能力 銷售渠道管理能力 客戶服務(wù)能力 業(yè)務(wù)成本控制能力 信息技術(shù)能力, 2003 BearingPoint, Inc.,惠普的戰(zhàn)略性人力資本管理案例分析,人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃 吸納能力超卓、個(gè)性迥異及富

18、于創(chuàng)新的人，承認(rèn)其對(duì)公司所做的努力和貢獻(xiàn) 培養(yǎng)革新的環(huán)境 著重長期戰(zhàn)略目標(biāo)而非短期經(jīng)營效益 建立嚴(yán)密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程 人員配置 為員工提供長期的個(gè)人成長和發(fā)展機(jī)會(huì) 員工全部從內(nèi)部晉升，建立價(jià)值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化 人員培訓(xùn) 不斷提供培訓(xùn)教育項(xiàng)目以提高員工能力 在革新和長期目標(biāo)上給員工高度自主權(quán) 績效管理 個(gè)人制定計(jì)劃并經(jīng)管理層批準(zhǔn)。業(yè)績表現(xiàn)根據(jù)其制定的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況定期評(píng)價(jià) 注重激勵(lì)主動(dòng)性和創(chuàng)造力的發(fā)揮 薪酬及激勵(lì)機(jī)制 具有一套完整的在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的薪水和福利制度,惠普成員共同分享辛勤勞動(dòng)給公司帶來的成功； 根據(jù)業(yè)績?yōu)槌蓡T提供就業(yè)安全保障；為他們創(chuàng)造一個(gè)安全、愉快、完備的工作

19、環(huán)境以發(fā)揮他們的多樣化才能，并對(duì)于他們的貢獻(xiàn)給予肯定； 幫助他們從工作中獲得滿足感和成就感,愿景、使命、價(jià)值觀 戰(zhàn)略目標(biāo),核心能力,人力資本戰(zhàn)略,人力資本管理體系,愿景 我們堅(jiān)信真正的力量并不僅僅在于技術(shù)，更在于人們和企業(yè)怎樣運(yùn)用技術(shù)去實(shí)現(xiàn)他們的理想、愿望、雄心和目標(biāo)，以及技術(shù)怎樣提升他們創(chuàng)新的能力； 我們因此致力于促成一個(gè)技術(shù)解放而不是束縛你的力量的世界，一個(gè)技術(shù)是為你服務(wù)的世界 使命 發(fā)明“有用的”和“重要的” 價(jià)值觀（惠普之道） 我們信任并尊重個(gè)人 我們關(guān)注高層管理的成就和貢獻(xiàn) 我們堅(jiān)持誠實(shí)經(jīng)營、毫不妥協(xié) 我們通過團(tuán)隊(duì)精神來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo) 我們鼓勵(lì)靈活性和創(chuàng)新精神,行業(yè)性質(zhì) 產(chǎn)品開發(fā)和革新

20、至關(guān)重要 必須預(yù)測和滿足客戶新的需求 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 提供高度革新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品(業(yè)務(wù)建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上) 公司財(cái)務(wù)增長，因此能維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)(如：沒有裁員) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 BillHewlett、DavePackard的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價(jià)值觀(對(duì)個(gè)人的信任和尊重、堅(jiān)決地保持正直、成就感、團(tuán)隊(duì)精神、革新意識(shí)) 組織權(quán)力下放程度很高, 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略性人力資本管理的全球最佳實(shí)踐簡介, 2003 BearingPoint, Inc.,人員配置解決方案, 2003 BearingPoint, Inc.,不同級(jí)別人員的招聘與任用渠道各有不同,中高級(jí)干

21、部,普通員工,廣告,內(nèi)部推薦,獵頭公司,廣告,人才市場,校園招聘,內(nèi)部推薦,刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對(duì)性很強(qiáng)的廣告 建立高級(jí)干部人才電腦數(shù)據(jù)庫 與幾家知名度高，信譽(yù)好的獵頭公司建立長期關(guān)系,刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對(duì)性很強(qiáng)的廣告 與大城市人才市場建立合作關(guān)系 與杰出的，針對(duì)性強(qiáng)的大學(xué)建立長期合作關(guān)系 建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫, 2003 BearingPoint, Inc.,企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則,“能力優(yōu)先”原則：對(duì)于崗位的招聘應(yīng)首先考慮勝任能力，是否符合對(duì)于崗位的具體能力素質(zhì)要求，其次考慮資歷、經(jīng)歷等次要因素,“內(nèi)部化”原則：由于高級(jí)經(jīng)理必須對(duì)公司各個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況

22、和運(yùn)作習(xí)慣有所了解，因此建議高級(jí)經(jīng)理本身即為公司內(nèi)部成員。,“協(xié)作溝通能力優(yōu)先”原則：盡管高級(jí)經(jīng)理的招聘由眾多能力要求組成，但是團(tuán)隊(duì)合作能力和有效溝通的能力無論在內(nèi)部組織交流還是外部客戶的交流都是至關(guān)重要的，因此將作為最重要的兩條評(píng)估準(zhǔn)則。,“來自業(yè)務(wù)”原則：部門協(xié)作的實(shí)現(xiàn)需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的溝通，在實(shí)施之初，由于本身業(yè)務(wù)協(xié)作流程尚不是十分完善，因此建議高級(jí)經(jīng)理直接來自于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的抽調(diào)。,示例：高級(jí)經(jīng)理招聘錄用的若干原則,對(duì)于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則, 2003 BearingPoint, Inc.,人員配置原則,根據(jù)員工表現(xiàn)劃分出不同區(qū)間區(qū)別對(duì)待 找出在崗位上表現(xiàn)最佳

23、的20%員工，給予晉升的獎(jiǎng)勵(lì) 淘汰或轉(zhuǎn)崗最差的10% 鼓勵(lì)中間的70%，以保持整體團(tuán)隊(duì)的活力,10%,70%,20%,表現(xiàn)優(yōu)良,不能勝任,不同表現(xiàn)的員工分布狀況, 2003 BearingPoint, Inc.,人員配置原則（續(xù)）,從實(shí)際工作結(jié)果和能力表現(xiàn)兩方面進(jìn)行衡量，決定人員晉升、保留或轉(zhuǎn)崗,1分,4分,4分,能力素質(zhì),業(yè)績,晉升,轉(zhuǎn)崗,保留,業(yè)績指標(biāo),經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算完成率 業(yè)務(wù)開發(fā)預(yù)算完成率 開發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流出預(yù)算完成率,目標(biāo)值,實(shí)際值,比值,能力,開拓創(chuàng)新 誠實(shí)自律 客戶導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)合作 人員發(fā)展 行業(yè)知識(shí) 規(guī)劃開發(fā)能力,分?jǐn)?shù),分?jǐn)?shù),3 2 2 4 2 3 3,100% 100% 100

24、%,95% 105% 75%,95% 105% 75%,3 4 2,3,2.7, 2003 BearingPoint, Inc.,績效管理解決方案, 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略性的績效管理體系把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為可操作的方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)。這一體系能夠驅(qū)動(dòng)操作層和組織層的行為都致力于實(shí)現(xiàn)公司的整體績效目標(biāo)。平衡分?jǐn)?shù)卡就是戰(zhàn)略性績效管理體系的有效工具之一。,戰(zhàn)略層的績效貢獻(xiàn),戰(zhàn)略評(píng)估,平衡分?jǐn)?shù)卡,戰(zhàn)略反饋,組織層的績效貢獻(xiàn),員工發(fā)展,個(gè)人績效評(píng)估,個(gè)人目標(biāo)設(shè)定,薪酬體系,運(yùn)營層的績效貢獻(xiàn),計(jì)劃與預(yù)算,基于網(wǎng)絡(luò)的績效報(bào)告,目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃,戰(zhàn)略性的績效管理體系, 2003 B

25、earingPoint, Inc.,戰(zhàn)略層面: 前瞻性-關(guān)注驅(qū)動(dòng)價(jià)值的主要指標(biāo)以保障戰(zhàn)略目標(biāo)具有前瞻性 基于價(jià)值的模型-注重在能力和基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資，以實(shí)現(xiàn)未來的財(cái)務(wù)收益 集中-要求管理者集中資源完成指標(biāo)，以推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 運(yùn)營層面: 將業(yè)務(wù)單元目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連 把戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單位的行動(dòng) 根據(jù)戰(zhàn)略上的輕重緩急安排相應(yīng)的預(yù)算 組織層面: 溝通-在組織內(nèi)通過有效溝通，明確各級(jí)經(jīng)理職責(zé)和目標(biāo) 把業(yè)務(wù)單位、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來 提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)戰(zhàn)略的反饋機(jī)制,戰(zhàn)略性的績效管理體系的績效貢獻(xiàn), 2003 BearingPoint, Inc.,畢博平衡計(jì)分卡的模型是從愿景、策略分析得出關(guān)鍵成功因素

26、，然后在此基礎(chǔ)上找到關(guān)鍵績效指針來指導(dǎo)公司運(yùn)作的一套體系。,愿景(Vision)企業(yè)未來發(fā)展的方向？,平衡計(jì)分卡的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型,畢博平衡分?jǐn)?shù)卡價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型,戰(zhàn)略(Strategy)企業(yè)需要怎樣的戰(zhàn)略來達(dá)成這樣的愿景？,關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors)企業(yè)需要做好哪些工作，具備哪些因素來達(dá)成這樣的戰(zhàn)略？,平衡計(jì)分卡(BSC)企業(yè)怎樣來衡量部門與員工完成這些工作和達(dá)成這些因素的狀況？, 2003 BearingPoint, Inc.,團(tuán)隊(duì)建設(shè),高素質(zhì) 的隊(duì)伍,高效率的 產(chǎn)品開發(fā),高質(zhì)量的 管理體系,高效果的 經(jīng)營活動(dòng),滿意的客戶,高盈利,充足的 現(xiàn)金流量,提高員工

27、勞動(dòng)生產(chǎn)力,財(cái)務(wù)績效,客戶滿意,內(nèi)部管理,員工 學(xué)習(xí)/發(fā)展,為了滿足股東的利益，我們?cè)鯓觼慝@得財(cái)務(wù)上的績效？,為了達(dá)成我們的財(cái)務(wù)績效，我們?cè)撊绾蚊鎸?duì)我們的客戶？,為了滿足我們的客戶，我們必須采取什么樣的管理程序？,為了進(jìn)行有效的程序管理，我們應(yīng)該如何持續(xù)改進(jìn)員工的績效與技能水平？,平衡分?jǐn)?shù)卡四大維度之間的關(guān)系, 2003 BearingPoint, Inc.,成為在美國最頂尖的五家歐洲銀行之一，繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)有的組織架構(gòu)優(yōu)勢(shì)及發(fā)現(xiàn)新的新市場機(jī)會(huì) 實(shí)現(xiàn)北美地區(qū)的最低稅前凈資產(chǎn)收益率達(dá)到9%，努力降低成本使收入費(fèi)用比率達(dá)到200%，從而提高銀行整體集團(tuán)的收益水平,通過提供靈活的產(chǎn)品、客戶及行業(yè)知識(shí)方案

28、，超越客戶的需求和期望 成為關(guān)鍵客戶的“商業(yè)合作伙伴”，與其業(yè)務(wù)、行業(yè)及需求保持緊密的聯(lián)系 提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的高品質(zhì)客戶服務(wù),愿景,價(jià)值觀,因素名稱,平衡分?jǐn)?shù)卡維度,1,提供靈活的核心 產(chǎn)品方案,清晰的價(jià)值觀,客戶,多產(chǎn)品,客戶,標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,內(nèi)部管理,創(chuàng)新性方案,全球網(wǎng)絡(luò),內(nèi)部管理,交叉銷售,內(nèi)部管理,核心產(chǎn)品專家,員工與學(xué)習(xí),縮小技能差距,2,重視目標(biāo)行業(yè)的關(guān)鍵客戶,客戶理解其對(duì)銀行的重要性,客戶,銷售能力,內(nèi)部管理,客戶管理,內(nèi)部管理,全球客戶信息和呼叫管理系統(tǒng),員工與學(xué)習(xí),3,領(lǐng)先的客戶服務(wù),了解客戶需求,客戶,提高服務(wù)響應(yīng)度,客戶,客戶管理,內(nèi)部管理,信貸交易高效率,內(nèi)部管理,全球客戶信

29、息和呼叫管理系統(tǒng),員工與學(xué)習(xí),全球系統(tǒng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)化,員工與學(xué)習(xí),4,良好的品牌/市場形象,一致的市場形象,客戶,協(xié)調(diào)不同客戶/行業(yè)的營銷活動(dòng),內(nèi)部管理,行業(yè)研究與戰(zhàn)略規(guī)劃/定位,員工與學(xué)習(xí),保持內(nèi)部信息傳遞的一致性,員工與學(xué)習(xí),5,提高利潤，優(yōu)化 資產(chǎn)利用,重視收入增長,財(cái)務(wù),成本控制,財(cái)務(wù),風(fēng)險(xiǎn)管理及基于風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià),財(cái)務(wù)l,平衡分?jǐn)?shù)卡/整合的績效管理,內(nèi)部管理,執(zhí)行委員會(huì),員工與學(xué)習(xí),戰(zhàn)略目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,Bolded figures based on acutal results and /or 1999 Budget,= 做的好的 = 需引起注意 = 嚴(yán)重警告,內(nèi)部管理,員

30、工與學(xué)習(xí),類別,歷史指標(biāo) 歷史指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo),歷史指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo),歷史指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo),歷史指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo),歷史指標(biāo) 歷史指標(biāo) 歷史指標(biāo) 歷史指標(biāo) 先行指標(biāo) 先行指標(biāo),某歐洲銀行平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)示例, 2003 BearingPoint, Inc.,績效管理循環(huán),設(shè)定績效目標(biāo),短期 長期,克服績效障礙,獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？,我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？,我們進(jìn)步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達(dá)到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營運(yùn) 服務(wù),需要采取什么行動(dòng)？,監(jiān)控與評(píng)估,表現(xiàn) 表揚(yáng) 承認(rèn),平衡分?jǐn)?shù)卡 異常

31、報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,確認(rèn)績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績效管理流程 持續(xù)的學(xué)習(xí) 工作設(shè)計(jì)/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識(shí)分享 缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)和行為 職責(zé)的明確度,愿景,使命,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,企業(yè)在完善業(yè)績指標(biāo)體系的同時(shí)，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以提高業(yè)績方面，而不是僅僅用指標(biāo)作為提高業(yè)績的唯一杠桿, 2003 BearingPoint, Inc.,績效管理是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、預(yù)算、考核有機(jī)結(jié)合的循環(huán)體系,業(yè)務(wù)部門 利潤預(yù)算 資金預(yù)算 管理部門 費(fèi)用預(yù)算 資金預(yù)算 部門財(cái)務(wù)類KPI,戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃 年度經(jīng)營規(guī)劃 公司預(yù)算 公司KPI,年度營運(yùn)計(jì)劃 銷售預(yù)測 銷售計(jì)劃 部門非

32、財(cái)務(wù)類KPI,考核頻率 每日 每周 每月 每季度 每年 預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況 平衡分?jǐn)?shù)卡 公司 部門,每日 每周 每月 每季度 每年,部門預(yù)算,績效管理報(bào)告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,績效管理溝通,反饋 修正,執(zhí)行,個(gè)人績效與 獎(jiǎng)金分配, 2003 BearingPoint, Inc.,你的發(fā)展目標(biāo)是什么？,績效期望書,期 望,你存在些什么困難？,定期的溝通和交流,反 饋,你做的怎么樣？,績效期望書,評(píng) 估,你如何實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？,日常工作指導(dǎo)和監(jiān)督,行 動(dòng),一個(gè)持續(xù)不斷的過程 一個(gè)界定績效、提高績效、評(píng)估績效的過程 包括對(duì)業(yè)績和能力的期望 強(qiáng)調(diào)員工的發(fā)展和參與,個(gè)人績效管理工作方法, 2003

33、BearingPoint, Inc.,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),關(guān)鍵績效指標(biāo),能力素質(zhì)模型,可以量化，對(duì)績效結(jié)果的判斷比較客觀,只能細(xì)分至部分關(guān)鍵崗位 單純強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的目標(biāo)值，對(duì)工作表現(xiàn)重視不足，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展缺乏指導(dǎo)作用,定性描述，可能不盡全面且比較主觀,組織對(duì)員工績效提出明確的行為表現(xiàn)要求 員工明確自己的工作方向及應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn),個(gè)人績效管理*,對(duì)能力素質(zhì)要求達(dá)成情況的評(píng)價(jià),對(duì)業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià),個(gè)人績效指標(biāo)建立的主要考慮因素,對(duì)員工個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的考慮,*以關(guān)鍵績效指標(biāo)和能力素質(zhì)作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn),崗位職責(zé)的履行狀況, 2003 BearingPoint, Inc.,績效期望書樣例,樣例,

34、2003 BearingPoint, Inc.,薪酬管理解決方案, 2003 BearingPoint, Inc.,薪酬哲學(xué)的四大要素,能力素質(zhì),總體績效,崗位價(jià)值,市場定位,崗位價(jià)值指在企業(yè)內(nèi) 的相對(duì)重要性，應(yīng)直 接與其薪酬水平相聯(lián) 系,相關(guān)人才市場的相應(yīng) 崗位的供求情況與薪 酬水平,員工的量化績效目標(biāo) 應(yīng)根據(jù)公司整體、部門 和個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)來 制定，而員工實(shí)現(xiàn)績效 目標(biāo)的程度應(yīng)在個(gè)人薪酬 中直接體現(xiàn)出來,能力素質(zhì)是描述員工怎 樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要 求所要具備的行為要素， 其直接與企業(yè)競爭力相 關(guān)，因而也須與薪酬掛鉤, 2003 BearingPoint, Inc.,基于績效的薪酬體系

35、,優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì),示例,確保關(guān)注公司整體的績效；確保公司個(gè)業(yè)務(wù)單元的效益 營造公司的競爭氛圍 確?？冃И?jiǎng)勵(lì)的資金源與公司增長的利潤 如果個(gè)體績效與整體績效相差較大，可能會(huì)影響激勵(lì)的效果 將目標(biāo)細(xì)分至個(gè)體的層面 增加團(tuán)隊(duì)合作，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)作行為 避免單獨(dú)的行為 提供了清晰的個(gè)人績效考核方案，如果工作性質(zhì)缺乏相互的依賴性，則效果最好 是員工績效的直接驅(qū)動(dòng)力 利于公司局部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),Nucor 總是利用高一級(jí)的指標(biāo)考核下屬部門 部門負(fù)責(zé)人：Nucor ROE 處經(jīng)理： 所屬處的ROA 計(jì)時(shí)員工： 整個(gè)班組的工作質(zhì)量 Emerson Electric 部門負(fù)責(zé)人和部門經(jīng)理 部門產(chǎn)出（如：銷售） 個(gè)人的目標(biāo)

36、 公司的整體績效 PepsiCo 每個(gè)員工有3-5個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)同時(shí)還有7個(gè)針對(duì)員工個(gè)體的目標(biāo) 年終獎(jiǎng)基于每個(gè)業(yè)務(wù)單位的績效表現(xiàn),公司,業(yè)務(wù)單位/團(tuán)隊(duì),個(gè)人,績效關(guān)注點(diǎn),薪酬戰(zhàn)略基于績效的薪酬體系, 2003 BearingPoint, Inc.,基于能力的薪酬體系,總體能力級(jí)別一,總體能力級(jí)別二,總體能力級(jí)別三,總體能力級(jí)別四,明白客戶的需求和面臨的問題,負(fù)責(zé)解決問題,評(píng)估潛在的客戶需求,成為客戶所信任的顧問,客戶服務(wù),發(fā)展團(tuán)隊(duì),在團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)角色,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決日常問題,支持團(tuán)隊(duì)不斷達(dá)成目標(biāo),能組織團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜的問題,客戶服務(wù)付總監(jiān) 47,700 付總監(jiān) 51,000,客戶服務(wù)總監(jiān)

37、47,700 生產(chǎn)總監(jiān) 51,000,銷售經(jīng)理 63,100 生產(chǎn)經(jīng)理 58,200,區(qū)域經(jīng)理 70,600 工廠經(jīng)理 75,000,工資增長,42，000,54，000,66，000,78，000,無增長,Yr 3,Yr 4,Yr 1,Yr 2,工資增長,每個(gè)崗位群的能力素質(zhì)模型 (5 8 能力素質(zhì)）,必須受業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和核心組織能力的驅(qū)動(dòng),薪酬區(qū)間 一個(gè)崗位的整體區(qū)間；每一類能力表現(xiàn)各有一個(gè)子區(qū)間,個(gè)人薪酬 評(píng)估每個(gè)員工的能力以決定其在薪酬區(qū)間的位置,薪酬戰(zhàn)略基于能力的薪酬體系, 2003 BearingPoint, Inc.,行業(yè),業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的主要能力,人才戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略,個(gè)人財(cái)務(wù)服務(wù),私

38、人銀行,投資銀行,分銷,提高員工的分銷技巧,固定工資以及越區(qū)銷售的獎(jiǎng)勵(lì) 建立與績效掛鉤的指標(biāo)體系并給達(dá)到/超越績效標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)給予激勵(lì) 對(duì)能與客戶構(gòu)建良好業(yè)務(wù)關(guān)系，并以此獲取利潤的員工給予補(bǔ)償 提供高額的總體薪酬以吸引并挽留稀缺的人才 運(yùn)用高額的激勵(lì)方案獎(jiǎng)勵(lì)績效表現(xiàn)最優(yōu)異的員工,內(nèi)務(wù)工作效率,與個(gè)人構(gòu)建長期、深遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系,業(yè)務(wù)開發(fā) 具備及時(shí)、深入的分析能力,不同行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,提供各種工具、系統(tǒng)和流程以幫助員工提高操作效率,提高員工的客戶關(guān)系管理能力,發(fā)展員工的特定能力（分析能力，談判技巧，結(jié)果預(yù)判等）,提高員工的交易成功率并促使利潤最大化的能力, 2003 BearingPoint, Inc

39、.,不同形式的薪酬組合,Nucor 公司管理層和部門負(fù)責(zé)人 注重公司績效和團(tuán)隊(duì)協(xié)作,PepsiCo Frito Lay executives,公司ROE,股票期權(quán)（1/3獎(jiǎng)金）,部門ROA,現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)（2/3獎(jiǎng)金）,個(gè)人績效評(píng)估,工資增長,公司績效,股票期權(quán),業(yè)務(wù)單位績效,現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 25 75 %,個(gè)人績效評(píng)估,工資增長（0-12%）,個(gè)人績效,個(gè)人行為/能力,獎(jiǎng)金可為基本工資的2-3倍,不同形式的薪酬組合, 2003 BearingPoint, Inc.,薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)可由固定收入、可變收入和一次性獎(jiǎng)勵(lì)等構(gòu)成,薪酬與獎(jiǎng)勵(lì),全面現(xiàn)金薪酬,一次性獎(jiǎng)勵(lì),固定收入,可變收入,基本工資 (12個(gè)月),固定獎(jiǎng)

40、金 (X個(gè)月),午餐/交通津貼,變動(dòng)獎(jiǎng)金 (平均X個(gè)月),業(yè)務(wù)傭金,專項(xiàng)獎(jiǎng)金,公司業(yè)績異常好,突出的貢獻(xiàn),其它特殊情況,崗位補(bǔ)貼,強(qiáng)調(diào)整體性薪酬包的設(shè)計(jì)概念，讓員工更能準(zhǔn)確地理解企業(yè)薪酬政策、結(jié)構(gòu)與側(cè)重, 2003 BearingPoint, Inc.,企業(yè)可考慮多種薪酬激勵(lì)方式結(jié)合,年終薪金調(diào)整,不同地區(qū)薪金級(jí)別,行政專業(yè)薪金級(jí)別設(shè)制,固定,落實(shí)到部門,落實(shí)到個(gè)人,浮動(dòng),長期薪酬,短期,長期,公 司 股 票,養(yǎng) 老 金,住房,薪酬,升降職,獎(jiǎng)勵(lì),薪酬、獎(jiǎng)勵(lì),表彰, 2003 BearingPoint, Inc.,企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位,公司在市場中的位置,薪酬市場競爭壓力,0,10

41、0,000,200,000,300,000,400,000,500,000,600,000,700,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,市場高位,市場中位,市場低位,RMB 基本年薪,崗位等級(jí),樣例, 2003 BearingPoint, Inc.,最小值,中位值,最大值,113900,130900,148000,170800,213500,256200,145700,174800,203900,131000,150600,170300,218700,284300,349900,級(jí)別寬幅,30%,50%,40%,30%,60%,252800,341200,429700

42、,70%,每個(gè)管理等級(jí)擁有不同的薪酬帶寬,樣例, 2003 BearingPoint, Inc.,根據(jù)員工的能力素質(zhì)和績效直接決定其所在管理級(jí) 在同一管理級(jí)中，根據(jù)員工服務(wù)年限、學(xué)歷、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同有相應(yīng)的遞升區(qū)間，把薪酬范圍劃分為8級(jí)區(qū)間 當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到提升到上一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，工資的基礎(chǔ)中位值也提高了,在各管理等級(jí)之內(nèi)還可以根據(jù)服務(wù)年限、學(xué)歷等加以區(qū)分,樣例, 2003 BearingPoint, Inc.,每個(gè)崗位由于能力素質(zhì)要求不同，具有不同的打分權(quán)重,樣例, 2003 BearingPoint, Inc.,人員發(fā)展解決方案介紹, 2003 BearingPoint, Inc.,人員發(fā)展

43、的多種方式,衡量技能/能力,個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,指導(dǎo)/輔導(dǎo),職業(yè)生涯設(shè)計(jì),工作輪換,培訓(xùn),重點(diǎn)培養(yǎng)人才,第三梯隊(duì),主管和員工本人制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃明確發(fā)展方向,年終評(píng)估衡量每位干部/員工能力/技能,針對(duì)員工需求所設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識(shí),干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗(yàn),職業(yè)生涯設(shè)計(jì)讓專業(yè)員工了解進(jìn)一步的發(fā)展方向，同時(shí)可保留人才,指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一步指明發(fā)展方向和提供反饋,重點(diǎn)培養(yǎng)人才，為各級(jí)人才提供特殊提撥渠道,計(jì)劃加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵職位管理，進(jìn)一步促進(jìn)人員發(fā)展, 2003 BearingPoint, Inc.,根據(jù)崗位體系建立職業(yè)生涯發(fā)展通道,建議崗位等級(jí)結(jié)構(gòu),樣例, 2003 Bear

44、ingPoint, Inc.,一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)工作的開展與實(shí)施可以通過以下步驟來描繪：,分析從崗位的角度出發(fā)，針對(duì)企業(yè)的需求，員工的技能差距在哪里，是什么阻礙員工符合崗位要求，達(dá)成績效目標(biāo)，從而挖掘培訓(xùn)的需求。,根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果，設(shè)計(jì)和開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃。,分析企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、達(dá)成企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)的障礙。,以多種培訓(xùn)的方式和手段進(jìn)行培訓(xùn)工作的實(shí)施。,加強(qiáng)培訓(xùn)的效果，指導(dǎo)員工將培訓(xùn)中的知識(shí)學(xué)習(xí)向工作中進(jìn)行轉(zhuǎn)移。,對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估，了解培訓(xùn)工作的反饋，以改進(jìn)未來的工作。,設(shè)計(jì)培訓(xùn)系統(tǒng), 2003 BearingPoint, Inc.,培訓(xùn)可以是多種方式的結(jié)合,職業(yè)生涯,崗位能力需求,分行行長,信貸部經(jīng)

45、理,信貸主管,信貸員,專業(yè)能力培訓(xùn),管理能力培訓(xùn),業(yè)務(wù)輔導(dǎo),崗位輪換, 2003 BearingPoint, Inc.,安排在總經(jīng)理崗位的干部輪換 觀察在不同部門工作表現(xiàn),培養(yǎng)機(jī)會(huì),提供更多的培訓(xùn)時(shí)間 安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn) 如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓(xùn),培訓(xùn),安排符合條件的干部作為重點(diǎn)培養(yǎng)人才的輔導(dǎo)員 輔導(dǎo)員需要經(jīng)常性與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的討論,指導(dǎo)/輔導(dǎo),根據(jù)具體情況可以發(fā)給股權(quán),薪金/獎(jiǎng)金,人力資本部統(tǒng)籌安排,重點(diǎn)人才培養(yǎng)是總體培訓(xùn)發(fā)展的重要組成部分, 2003 BearingPoint, Inc.,能力素質(zhì)模型解決方案, 2003 Bearin

46、gPoint, Inc.,能力素質(zhì)模型的定義,能力素質(zhì)模型的定義：知識(shí)、技能和能力素質(zhì)的合成體，可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察和衡量。,知識(shí) 指一個(gè)崗位所需要的基本知識(shí)。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識(shí)。知識(shí)也包括了那些通過學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累所得的實(shí)施、信息和了解 技能 指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復(fù)的培訓(xùn)或其他相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)積累來獲得的 品質(zhì) 指個(gè)人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。品質(zhì)可以通過教授或?qū)W習(xí)來獲取的，同時(shí)也可以改善的,行為表現(xiàn),知識(shí),技能,品質(zhì), 2003 BearingPoint, Inc.,以能力素質(zhì)模型為核心的人力資源管理體系,產(chǎn)品與服務(wù),組織的核心競爭力,

47、個(gè)人能力素質(zhì),基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理體系,企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀,配置,發(fā)展,考核,獎(jiǎng)懲, 2003 BearingPoint, Inc.,培訓(xùn)與發(fā)展,考核與評(píng)估,報(bào)酬與晉升,招聘與任用,以能力素質(zhì)模型為核心的人力資本管理體系（續(xù)）, 2003 BearingPoint, Inc.,能力素質(zhì)模型交付品樣例,樣例, 2003 BearingPoint, Inc.,畢博的人力資本項(xiàng)目實(shí)施方法,評(píng)估企業(yè)人力資本改進(jìn)需求、客戶期望和未來可能的交付品，決定收集數(shù)據(jù)的方法,根據(jù)企業(yè)目前狀況，結(jié)合行業(yè)最佳實(shí)踐，開展評(píng)估與比較,階段 III: 評(píng)估與比較,根據(jù)未來狀態(tài)要求，識(shí)別所存在的問題，

48、進(jìn)行差異分析，并提出改進(jìn)建議,階段 IV: 差異分析與建議,對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)施新方案,階段VI: 培訓(xùn)與實(shí)施,根據(jù)項(xiàng)目范圍收集各種數(shù)據(jù),階段 II: 收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù),階段V: 設(shè)計(jì)與發(fā)展,階段 I: 總體需求評(píng)估,設(shè)計(jì)方案與實(shí)施計(jì)劃，并說明對(duì)未來培訓(xùn)和員工配置的要求, 2003 BearingPoint, Inc.,變革管理解決方案介紹, 2003 BearingPoint, Inc.,未來 狀況,目前 狀況,設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn),探索,實(shí)現(xiàn) - 進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變， 評(píng)估結(jié)果并確定變革計(jì)劃的調(diào)整,設(shè)計(jì) - 制定變革計(jì)劃來縮短差距。確定在變革過程中的主要任務(wù)和活動(dòng)。決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制,導(dǎo)入 - 設(shè)計(jì)

49、和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果,結(jié)束 - 理解變革對(duì)個(gè)人造成的影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，為潛在的損失作好準(zhǔn)備,探索 - 克服恐懼和抗拒心理，嘗試變革并確認(rèn)新的角色,開始 - 建立新的價(jià)值觀、態(tài)度和識(shí)別標(biāo)志，并了解變革實(shí)施所帶來的切實(shí)益處,織,組,轉(zhuǎn),變,人,個(gè),轉(zhuǎn),變,結(jié)束,入,導(dǎo),開,始,畢博管理咨詢的變革管理框架, 2003 BearingPoint, Inc.,不了解情況 盲目樂觀,漠視 抵觸,反感,尋求退路,絕望,了解現(xiàn)狀 悲觀,嘗試,體會(huì)理解 產(chǎn)生希望,接受,了解現(xiàn)狀 樂觀,主動(dòng)完成,持續(xù)發(fā)展,可以預(yù)見，實(shí)施變革過程中會(huì)有一定時(shí)期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對(duì)變革的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能

50、夠通過對(duì)變革積極主動(dòng)地控制管理而實(shí)現(xiàn)的。,了解人們對(duì)于變革的反映, 2003 BearingPoint, Inc.,時(shí)間,業(yè) 績,實(shí)施開始,A,B,使 A最小化: 初試嘗試適應(yīng)的業(yè)績下降時(shí)期 使 B最小化: 最初階段的業(yè)績下降程度 使 C最大化: 實(shí)施之后業(yè)績上升高度 使 D最大化: 業(yè)績的持續(xù)提供,C,D,變革管理目標(biāo)的實(shí)施完成, 2003 BearingPoint, Inc.,變革管理方法論總體架構(gòu),了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀,分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀,歸納分析變革要素,擬定變革計(jì)劃,推進(jìn)變革計(jì)劃,檢驗(yàn)變革效果,了解現(xiàn)狀有三種方式：變革管理調(diào)查問卷（CM Survey），焦點(diǎn)小組（Focus Group

51、），訪談（Interview）； 每種方式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，最終采用何種方式要根據(jù)公司的具體情況來決定。,三種方式對(duì)現(xiàn)狀的分析結(jié)果有所區(qū)別，調(diào)查問卷得出的是定量分析結(jié)果，焦點(diǎn)小組和訪談得出的都是定性分析結(jié)果； 焦點(diǎn)小組得出的是對(duì)特定群體的定性分析，而訪談是匯總個(gè)人意見的定性分析。,編制變革計(jì)劃，包括變革管理促成計(jì)劃，溝通計(jì)劃，和培訓(xùn)計(jì)劃； 采用調(diào)查問卷的方式需要根據(jù)最終定量分析的分值高低來擬定變革計(jì)劃； 焦點(diǎn)小組和訪談要根據(jù)訪談的進(jìn)行是否順利及被訪者的態(tài)度來擬定變革計(jì)劃。,將擬定好的變革計(jì)劃推進(jìn)到項(xiàng)目的實(shí)施中去，組織相關(guān)的系列活動(dòng)； 利用多種方式包括研討會(huì)、座談會(huì)、培訓(xùn)等等，以促成變革計(jì)劃在項(xiàng)目中

52、的貫徹推進(jìn)。,在項(xiàng)目結(jié)束后或是項(xiàng)目進(jìn)行的各主要階段，再次通過三種方式對(duì)變革效果進(jìn)行檢驗(yàn)，查看計(jì)劃擬定是否準(zhǔn)確，計(jì)劃的推進(jìn)是否順利； 將檢驗(yàn)結(jié)果反饋到擬定變革計(jì)劃的階段，對(duì)變革計(jì)劃作出適當(dāng)調(diào)整。,促成變革有六大要素：管理層的認(rèn)同和承擔(dān)，交流與溝通，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力，績效管理，架構(gòu)和流程變革，文化協(xié)調(diào)； 這一階段的任務(wù)是將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去并進(jìn)行分析。, 2003 BearingPoint, Inc.,階段一：了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀,畢博提供三種主要方法了解公司變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀，分別是變革管理調(diào)查問卷（CM Survey）、焦點(diǎn)小組（Focus Group）、訪談（Interv

53、iew）。, 2003 BearingPoint, Inc.,了解現(xiàn)狀到分析現(xiàn)狀,變革管理調(diào)查問卷（CM Survey）,焦點(diǎn)小組（Focus Group）,訪談（Interview）,階段一： 了解變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀,對(duì)問卷的分值結(jié)果進(jìn)行分析比較，最終得出定量的分析結(jié)果，是對(duì)公司情況的總體把握,定性分析，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，提出建議，掌握特定群體的心態(tài)想法,對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行整理和分析，得出個(gè)人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果,焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告,訪談?dòng)涗?階段一的成果,主持人編寫焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告，解釋調(diào)研目的，描述小組參與者的個(gè)人情況，并說明征選參與者的過程，總結(jié)歸類小組成員的交談內(nèi)容和觀點(diǎn)，最后使用小組成員

54、的真實(shí)記錄（逐字逐句的記錄）進(jìn)一步闡明主要觀點(diǎn)。,發(fā)放調(diào)查問卷給公司相關(guān)人員，完整正確填寫后回收有效問卷。,階段二： 分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀,預(yù)先設(shè)定訪談內(nèi)容框架，在訪談的過程中記錄下被訪者的想法。, 2003 BearingPoint, Inc.,階段二：分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀,調(diào)查問卷（CM Survey）,焦點(diǎn)小組（Focus Group）,訪談（Interview）,統(tǒng)計(jì)調(diào)查問卷的回收情況；說明參與調(diào)查者的具體情況如員工類型和部門性質(zhì)；對(duì)每個(gè)問題的平均分和方差進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)以數(shù)字圖表的形式示意，并提出由調(diào)查結(jié)果所得的啟示。采用調(diào)查問卷的形式可以從整體上對(duì)公司情況有所掌握，是根據(jù)一些定量的數(shù)

55、字得出的分析結(jié)果，客觀性較強(qiáng)。,根據(jù)焦點(diǎn)小組訪談報(bào)告，總結(jié)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即收集定性的信息，對(duì)參與者的觀點(diǎn)和看法作出定性分析，并提出建議，采用焦點(diǎn)小組的方式可以掌握特定群體的心態(tài)和想法。,對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行整理和分析，得出個(gè)人心態(tài)和變革要求的差距分析結(jié)果。, 2003 BearingPoint, Inc.,分析現(xiàn)狀到變革要素最佳實(shí)踐和評(píng)估,變革管理調(diào)查問卷（CM Survey）,焦點(diǎn)小組（Focus Group）,訪談（Interview）,階段二： 分析變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀,將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果,將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果,將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得

56、出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果,階段二的成果,特定群體的分析結(jié)果和建議,定量的分值統(tǒng)計(jì)和分析結(jié)果,階段三： 歸納分析變革要素,匯總個(gè)人的意見，得出分析結(jié)果和建議, 2003 BearingPoint, Inc.,階段三：歸納分析變革要素,促成變革有六大要素，分別是：管理層的認(rèn)同和承擔(dān)，交流與溝通，個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力，績效管理，架構(gòu)和流程變革，文化協(xié)調(diào)。,無論是問卷調(diào)查的方式，還是焦點(diǎn)小組和訪談，在設(shè)計(jì)問題的最初階段就必須考慮問題要涵蓋六大變革要素中的內(nèi)容 將階段二中得出的分析結(jié)果歸納到這六大變革要素中去，所不同的是，問卷調(diào)查的分析結(jié)果是定量結(jié)果，焦點(diǎn)小組和訪談的分析結(jié)果均為定性分析, 2003 Bearin

57、gPoint, Inc.,變革要素最佳實(shí)踐和評(píng)估到擬定變革計(jì)劃,變革管理調(diào)查問卷（CM Survey）,焦點(diǎn)小組（Focus Group）,訪談（Interview）,階段三： 歸納分析變革要素,將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果,將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果,將調(diào)查結(jié)果與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較得出變革準(zhǔn)備度評(píng)估結(jié)果,階段三的成果,將定量的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析,階段四： 擬定變革計(jì)劃,將定性的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析,將定性的調(diào)查分析結(jié)果歸總到六大變革要素中并進(jìn)行分析,分析報(bào)告,分析報(bào)告, 2003 BearingPoint, Inc.,階段四：變革計(jì)劃的擬定,根據(jù)變革準(zhǔn)備度現(xiàn)狀了解的結(jié)果分析，根據(jù)公司不同的得分情況，制定具體的變革計(jì)劃，畢博設(shè)計(jì)了變革管理計(jì)劃、項(xiàng)目溝通計(jì)劃以及項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃，具體如下：, 2003 BearingPoint, Inc.,變革計(jì)劃推行的準(zhǔn)備工作,項(xiàng)目啟動(dòng),后續(xù)支持,項(xiàng)目收尾,項(xiàng)目執(zhí)行 項(xiàng)目里程碑,變革管理計(jì)劃,培訓(xùn)計(jì)劃,溝通計(jì)劃