第12章-國際分銷渠道策略

1、第12章 國際分銷渠道策略,本章知識要點： 國際市場分銷渠道的概念 常見國際市場分銷渠道的七大結構 國際市場分銷渠道中間商分類 國際市場分銷渠道模式 選擇中間商的影響因素 對國際市場分銷渠道的管理,第一節(jié) 國際市場分銷渠道結構,一、國際分銷渠道的定義 是指產品從一個國家的生產者轉移到國外最終消費者或用戶的過程中所經過的各種通道和市場組織的總稱。 國際市場分銷渠道基本結構是由一系列中介機構組成的，這些中介機構執(zhí)行著將產品及其所有權從生產者轉移到最終消費者或用戶的全部功能。出口企業(yè)的國際市場分銷渠道要經過本國的國內分銷渠道、由本國進入進口國的分銷渠道、進口國的分銷渠道這三個環(huán)節(jié)。,二、國際市場分銷

2、渠道的結構 常見的國際市場分銷渠道結構如下圖所示。國際市場分銷渠道主要的典型結構共有7種。,三、國際市場分銷渠道中間商的類型 1.出口中間商 （1）出口商 出口商是指在本國市場上先買進產品再將產品賣給國外買主的企業(yè)。 （2）出口代理商。 2. 進口中間商 （1）進口商。又稱為“進口行”。 （2）進口代理商。 3. 進口國國內的分銷渠道與中間商 （1）經銷商。 （2）批發(fā)商。 （3）零售商。,國際營銷渠道成員,1、出口中間商,（1）出口經銷商,以自己的名義，擁有商品所有權。,出口經銷商業(yè)務活動的方式：,（2）出口代理商,接受出口企業(yè)委托，代理出口業(yè)務，不擁有商品所有權。,2、進口中間商,主要類型

3、有：進口商、經銷商、批發(fā)商、零售商。,3、制造商設立的國外分支機構,國外銷售辦事處：出口企業(yè)在東道國設立的銷售辦事處，使產品直接進入當?shù)嘏l(fā)市場或零售市場。 國外銷售分公司：銷售分公司的規(guī)模比國外銷售辦事處大，且具有獨立的法人資格。,4、其他分銷形式 （1）直銷：安利，dell （2）郵購，普通郵購和電子郵購 （3）電話銷售，短信銷售 （4）網上銷售,第二節(jié) 國際市場分銷渠道模式,一、根據(jù)與最終消費者的距離遠近劃分 1. 國際市場直接分銷渠道與間接分銷渠道 （1）直接分銷渠道。 （2）間接分銷渠道。 （1）國際營銷直接渠道 直接將產品銷售給國內出口商、國外消費者或用戶。,國際營銷直接渠道,（1

4、）直接接受國外用戶訂貨。 （2）推銷員到目標國家專門對用戶個別訪問，上門推銷。 （3）開設出口部，或成立國外分支機構。 （4）參加國際博覽會、展覽會、訂貨會，直接與國外客戶簽訂合同。 （5）郵購。 （6）通過電視、電話、網絡、傳真等直接銷售。,（2）國際市場營銷間接渠道 經由國外中間商銷售給國際市場最終消費者或用戶。,典型的間接營銷渠道模式：,2. 國際市場短分銷渠道與長分銷渠道 一般把擁有兩層或兩層以上中間環(huán)節(jié)的分銷渠道稱為長渠道，沒有中間環(huán)節(jié)或只有一層中間環(huán)節(jié)的分銷渠道稱為短渠道。,二、根據(jù)同一層次上中間商數(shù)目的多少進行劃分 1、廣泛型分銷渠道 又稱密集型分銷渠道，是指廠商使用盡可能多的中

5、間商銷售其產品，而對中間商的國別、地位、經營性質、經營能力等要素要求不嚴格。采用這種分銷渠道模式是為了最廣泛地占領目標市場。 2、選擇型分銷渠道 指在特定市場上選擇少數(shù)幾家符合廠商要求的中間商來經營產品。 3、專門型分銷渠道 指在特定的市場上，只選擇一個中間商銷售其產品，給予獨家經營權，因此也稱為獨家分銷渠道。,案例 戴爾以直銷成為電腦業(yè)霸主 我18歲的時候，在學校里一邊讀書一邊組裝電腦出售，我的父親專程趕到學校，希望我能把業(yè)務課跟上，他說：“你到底想怎么過生活”，我說：“我想跟IBM競爭”。我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者。 戴

6、爾公司總裁邁克爾戴爾 1984年，戴爾憑借在大學里賣電腦積攢的1000美元，登記成立了戴爾電腦公司，經營起個人電腦的生意，戴爾電腦成為電腦界第一家依顧客需求組裝電腦的公司，并且不經過批量銷售電腦的經銷商，直接賣給最終使用者。,1998年，戴爾電腦成為全世界第二大個人電腦制造及行銷商，成長率比電腦業(yè)的平均值高出5倍，股價升值200，是納斯達克100家大公司中，股價獲利最大的公司。1998年時，戴爾公司每天通過互聯(lián)網的銷售額就達到1200萬美元。戴爾通過自己組裝電腦并以郵購方式進行銷售。從而使得電腦的生產成本和銷售成本都大大低于那些大型制造廠商。當戴爾憑借其優(yōu)異的服務質量聲名鵲起之后，市場向其敞開

7、了大門，據(jù)統(tǒng)計，就銷售費用和管理費用占銷售額的比率而言，戴爾電腦為14，蘋果公司為24，康柏則為20。IBM公司的直銷隊伍平均每人每年的費用支出為15萬美元，而銷售額卻不足200萬美元。戴爾公司的電話推銷人員每年的花費僅為4萬美元，但每個銷售員的銷售業(yè)績?yōu)?00萬美元。這已經完全不是什么效率優(yōu)勢了，簡直可以說是生產力的飛躍。,三、根據(jù)產品類型進行劃分 1. 消費品分銷渠道模式 （1）生產者-消費者。即直接渠道。 （2）生產者-零售商-消費者。 （3）生產者-批發(fā)商-零售商-消費者。 （4）生產者-經銷商或代理商-零售商-消費者。 （5）生產者-經銷商或代理商-批發(fā)商-零售商-消費者。這是傳統(tǒng)的

8、、最長的國際分銷渠道模式。 2. 工業(yè)品分銷渠道模式 （1）生產者-用戶。屬于直銷模式，它在工業(yè)品的進出口貿易中非常普遍。 （2）生產者-批發(fā)商-用戶。 （3）生產者-經銷商或代理商-用戶。,四、根據(jù)在目標市場國是否沿用本國分銷模式來劃分 1、標準化的分銷模式 企業(yè)在全球市場上采用相同的營銷渠道模式，即在國外市場上直接采用與國內市場統(tǒng)一的營銷渠道模式。 2、多樣化的分銷模式 企業(yè)在不同的市場中，依據(jù)不同國家和地區(qū)的具體情況，有針對性地采用不同的營銷渠道。,英荷聯(lián)合利華公司的日化產品早已長驅直入中原大地，有些品牌如“力士”、“旁氏”等已成為眾多消費者心目中的時尚名牌。 但1994年聯(lián)合利華旗下一

9、個重要的冰淇淋品牌“和路雪”登陸中國市場慘遭挫折。在百事可樂等飲料系列在華的驕人戰(zhàn)績的鼓舞之下，百事集團將其膨化食品系列“奇多”粟米脆引入中國和印度時同樣也經歷了一段慘淡經營的挫折。究其原因很大程度上是其不認真考察東道國市場的特殊環(huán)境，試圖將許多國家的成功模式移植于其他任何國家，顯現(xiàn)了商業(yè)上的種族中心主義思維?！昂吐费焙汀捌娑唷钡闹圃焐陶J為他們在東南亞一些發(fā)展中國家，以強力推銷占領市場為特征的營銷渠道，在中國和其他地方也一定能以其擊倒競爭對手，于是故伎重演，卻陷入泥沼。,第三節(jié) 影響選擇中間商的因素,1.市場因素 （1）潛在顧客數(shù)量。 （2）市場分布。 （3）顧客的購買頻率。 （4）消費者的

10、購買習慣。 （5）訂單情況。 2. 產品因素 （1）產品價格。 （2）產品的體積和重量。 （3）產品的標準化程度。 （4）產品的物理化屬性。 （5）產品的技術服務要求。 （6）產品的新穎性。,3. 企業(yè)自身因素 （1）企業(yè)聲譽。 （2）企業(yè)規(guī)模。 （3）企業(yè)資源。 （4）企業(yè)產品組合。 （5）企業(yè)控制中間商的意愿和態(tài)度。 4. 競爭因素 企業(yè)國際分銷渠道的選擇受到競爭者使用的渠道類型和模式的制約。,5. 中間商因素 從生產企業(yè)的角度來看，合適的中間商應具備以下條件： (1)中間商服務的消費者群應與生產企業(yè)的目標消費者群基本一致，這是確定中間商的最基本的條件。 (2)地理位置合適。 (3)中間商

11、的經營業(yè)務中應不包括競爭者的產品，或其所經營的競爭產品對本企業(yè)產品不具有明顯的競爭優(yōu)勢。 (4)中間商要具有相應的儲存和運輸能力。,(5)財務狀況。 (6)中間商能為消費者提供必要的服務。 (7)中間商應具有較強的管理水平和經營能力。 (8)信譽方面，中間商應具有良好的經營作風和經營態(tài)度，在和供應商、消費者的接觸與合作中具有良好的信譽。,6. 環(huán)境因素 （1）目標市場國的法律 （2）目標市場國分銷模式 （3）經濟發(fā)展水平 （4）地理位置 （5）文化環(huán)境,案例 文化對分銷渠道的影響 文化的多元性使得分銷方式更具有靈活性。如在美國，西爾斯-羅巴克公司大部分商品都采用自己的品牌銷售。而在墨西哥，西爾

12、斯為了滿足當?shù)匚幕淖院栏凶髁藘身椄淖儯浩湟唬?0%的商品從當?shù)厣a商處采購；其二，采用墨西哥制造的美國商標，滿足以使用美國品牌為榮、生活達到小康水平的群體。 為適應當?shù)丨h(huán)境，分銷渠道有時可能需要作一定改變。雅芳采用上門推銷或直銷方式在美國取得了巨大成功，美國人珍惜在私宅或工作場所做購買決策的機會。然而，這種分銷方式在有些國家卻行不通。歐洲女性懷疑雅芳銷售代表打來的電話是刺探隱私，銷售代表也覺得這樣很別扭。該公司在日本也遇到了同樣的問題。為了解決這個問題，它不得不把每個銷售人員派到其鄰居熟悉的群體中去，在這個環(huán)境中，銷售員對顧客已經有所了解，更易于交流。 另一個例子是文化影響了一家在非洲的法國

13、公司劃分銷售區(qū)域。該公司決定根據(jù)市場潛力劃分銷售區(qū)域（即當?shù)氐男姓^(qū)），這種劃分方式已經在西歐市場獲得了成功。然而，這種區(qū)域劃分沒有考慮擁有許多部落的非洲國家的實際情況每個部落都有一個人負責采購。這種區(qū)域劃分與部落勢力范圍不相符，結果在承擔銷售責任方面造成了混亂。（資料來源：蘇比哈什C賈殷著，呂一林、雷麗華譯，國際市場營銷（第六版），第229面，中國人民大學出版社，2004年11月。）,第四節(jié) 國際市場分銷渠道管理,1. 分銷渠道選擇和創(chuàng)建 任何一家生產企業(yè)在選擇渠道成員之前，都應明確選擇條件或標準，這些條件包括：中間商開業(yè)年限的長短，聲譽的好壞，過去經營其他產品成效的記錄，償付能力，人員素質

14、，協(xié)作精神和發(fā)展?jié)摿Φ取?創(chuàng)建渠道一般有如下幾種具體途徑： （1）購買。 （2）提供資金和其他優(yōu)惠條件。 （3）重建。 （4）首創(chuàng)性分銷。,2. 中間商專門管理 對中間商的管理需要企業(yè)制定相應的激勵措施。激勵的方法主要有： （1）給中間商提供適銷對路的優(yōu)質產品。 （2）給予中間商適當?shù)睦?，以提高其經銷的積極性。 （3）共同進行人員培訓。 （4）授予中間商以獨家經營權或有價值的特許。 （5）共同開展廣告宣傳，或給中間商以廣告津貼和推銷津貼等。 （6）給成績突出的中間商一定的獎勵。 （7）提供資金支持。,3. 分銷渠道控制 在國際營銷中，分銷渠道控制主要是指對渠道系統(tǒng)和各個層次中間商的控制。 對

15、渠道系統(tǒng)本身的控制包括分銷系統(tǒng)的費用、市場覆蓋面、價格、運輸?shù)鹊目刂啤?對中間商的控制包括企業(yè)按照一定的標準衡量中間商的經營業(yè)績，檢查中間商的銷售狀況，市場拓展狀況、服務、付款和利潤情況等。同時對經營不佳的中間商進行分析，找出原因，采取措施進行改善。,4. 分銷渠道評估 （1）經濟性標準 （2）可控性標準 （3）應變性標準 另外，企業(yè)還要就分銷渠道對銷售定額的完成情況、平均存貨水平、向顧客交貨的時間、服務情況、促銷和培訓計劃的實施等進行評估。,5. 分銷渠道調整 國際市場分銷渠道調整的方法主要有：增加或減少渠道或中間商；改變整個渠道系統(tǒng)。,案例 寶潔的權重分銷 寶潔進入中國大陸十幾年，所做的最

16、成功的事情，就是一直堅持80%的權重分銷，并作為公司的第一策略始終沒有改變。 一、甩掉百貨站 有人說，寶潔是中國最大的一所營銷培訓學校，影響并推動了中國企業(yè)營銷的進步，如果沒有寶潔出現(xiàn)，中國的市場行為將很有可能比現(xiàn)在要落后好多年。如今在中國企業(yè)營銷中已經司空見慣的一些做法，甚至已經成為大家開拓市場必不可少的一些方法、步驟，很多都是由寶潔最先引入進來并逐步推廣的。比如，是寶潔最早引入了市場調研工作；最早開始做終端和渠道的覆蓋；最早推出專門針對中國市場而制作的真正意義上的精美廣告片；最早的供應鏈管理；最早的客戶管理系統(tǒng)，等等。 至少是在終端與渠道這些方面，這樣的評述同樣適用于寶潔在中國終端和渠道市

17、場的變革與改造。,20世紀90年代初，剛進入中國市場的寶潔的渠道與終端還非常原始，其主要客戶就是分散在部分省市的國有百貨站。 很多百貨站的規(guī)模并不小，上有站長、主任，下面還有各科科長?？蛻舳际亲约赫疑祥T來的，然后就在百貨站的大廳里挑選各種商品。而百貨站對客戶挑選的態(tài)度基本上是無所謂的，根本沒有主動推薦這一說。并且百貨站的商品也全都是根據(jù)計劃下達的，比如百貨站的日化類商品，只有寶潔、聯(lián)合利華以及少數(shù)的幾個本土品牌能產生實際銷售，大部分根本就無法售出，但百貨站依舊會進一些這些品牌的商品，用大量空間來擺放它們。在客戶要貨之后，百貨站的送貨服務也極其隨意，有時候想去送就送，不想送就不送。寶潔意識到絕對

18、不能這樣繼續(xù)下去，因此就自己出錢組建了一支送貨的配送隊，至少保證自己的產品都能做到送貨。 實際上，百貨站早就已經資不抵債了，但它依舊保持高高在上的作風。最奇怪的是，它明明已經沒錢了，但在請客吃飯時依舊大手大腳。對于經銷商品的貨款，其作風也是能拖就拖，能賴就賴，所有這一切都使寶潔最終下了決心：一定要另找經銷商。 但當時的困難是市場上還沒有如今已經遍地都是的成熟的經銷商群體，真是連一個都找不到。由于當時國內還沒有成熟的經銷商體系，而社會上的,信用體系也正在面臨極大的危機。經銷商也是魚龍混雜。寶潔在尋找地區(qū)代理商的過程中就遭遇過許多騙子，很多只是想撈一把就走，貨發(fā)出去經銷商卷款而逃的事件時有發(fā)生。但

19、也有許多代理商注重長期與寶潔的合作與發(fā)展。寶結在一些試點區(qū)域尋找經銷商并與之進行了成功的合作，說明了注重合作和長期收益的重要：事業(yè)是可以做的，而不只是互相欺騙！ 隨著越來越多的經銷商日漸成熟，寶潔漸漸“冷落”了原先的百貨站。如果是機制出了問題，那就不可能形成一個動力來把事情做好。 二、80%的權重分銷 寶潔進入中國大陸十幾年，所做的最成功的事情之一，就是其一直堅持80%的權重分銷，并作為公司的第一策略始終沒有改變。80%的權重分銷指的是，寶潔至少要在可產生80%日化產品銷售的地點實現(xiàn)全面的終端覆蓋。而寶潔市場的所有策略都是為了保證這一目標得以完成。可以說寶潔進入中國的十幾年，正是中國市場經濟轉

20、型中的十幾年，這中間國內的渠道模式曾發(fā)生了數(shù)次大的變化。從最初計劃經濟色彩濃重的國有百貨站渠道，到各大批發(fā)經銷商的興起，直到最近，大賣場、超市渠道又驟然崛起成為主流。隨著這些變化，寶潔也作出了數(shù)次調整。雖然每次調整的方法都不相同，但其基本原則是：無論什么樣的改變，其最終的結果都一定要最有效率。,隨著環(huán)境的變化，寶潔的市場部門在不同的時期，為完成這一目標主要做了如下幾項重要的創(chuàng)新: 其一，寶潔在國內市場上第一個建立起了一個完整意義上的分銷市場體系，包括如何分銷，如何讓產品擺上貨架，如何助銷，海報以及其他終端宣傳，等等。 其二，在經銷商的選擇上，最初寶潔在一個地區(qū)通常會選兩個經銷商。因為有兩個經銷

21、商，他們之間就會產生競爭，這樣一來在服務終端客戶時表現(xiàn)就會更好。同時兩個經銷商又不致出現(xiàn)過度競爭，導致終端混亂。 其三，在付款方式上的創(chuàng)新。為了鼓勵早付款，寶潔出臺了一項政策，如果7日之內付款，就可以得到3個點的優(yōu)惠；如果過了30日不付款，就將被取消代理寶潔產品的資格。由于3個點的優(yōu)惠比銀行的貸款利率還要高，這就使得許多經銷商自己貸款都要提前付款。這項政策主要是針對當時社會上大量存在的拖延付款并形成三角債的現(xiàn)象，效果非常突出。 其四，建立了一套叫作分銷商生意系統(tǒng)的網絡信息交易平臺。這主要是為了提高分銷效率。由于當時的客觀條件很差，大多數(shù)經銷商沒有電腦，寶潔就親自派人上門幫助安裝并教會經銷商怎樣

22、使用。同時向經銷商,解釋上這樣一套系統(tǒng)的好處，對其生意將有怎樣的幫助，可以減少多少無效的庫存，提高多大的資金和倉庫利用效率等等；另一方面，是采取一些強制性措施，告之如果不上這套系統(tǒng)，就會將其從寶潔的客戶中除名。最終在一年左右的時間里，基本完成了用這套分銷商生意系統(tǒng)管理所有經銷商的工作。 在沒有這套系統(tǒng)時，寶潔的客戶管理是相當落后的，對于一家經銷商，其到底有多少庫存，庫存里又到底是什么樣的貨物，銷售情況怎樣，根本無從知曉。許多地方甚至一年也不會盤點一次，只能靠大概的估計，這樣無論是銷售、要貨，還是回款，基本上是在非常盲目的情況下作出的。而由于有了這樣一項從算盤到電腦的巨大革新，寶潔在對經銷商的動態(tài)管理上一下子就與其他企業(yè)拉開了很大的距離。 其五，將寶潔原先的經銷商、供貨商轉變?yōu)榉丈痰母镄拢瑢殱嵰驗槠涮峁┑膫}儲物流方面的服務而對其支付一定的服務費。這項政策主要是針對當時大賣場崛起導致經銷商的利潤越來越微薄，其經銷積極性受到極大挫傷的情況下制定的，是為了給這些經銷商一定的物質補償。,大賣場時代的另