項目三汽車維修企業(yè)人力資源管理ppt演示課件

項目三 汽車維修企業(yè)人力資源管理,對于一個組織來說,人是最重要的因素,如何把合適的人放在合適的崗位上，以及如何對他們進行有效的管理，使他們能最大限度地發(fā)揮才能，這就是人力資源管理的重要任務。,通用電氣公司的人力資源管理策略,通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大？這要歸功于韋爾奇董事長非凡的領(lǐng)導和經(jīng)營才能，自20世紀80年代以來，韋爾奇通過大且的事業(yè)重組，使得通用電氣成為一流的企業(yè)，取得了驚人的業(yè)績。通用電氣公司成功的一個秘訣就是十分重視選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導人才。,主要從以下四個方面得以體現(xiàn)：, 讓每個人都有發(fā)展機會； 大力提高領(lǐng)導人才素質(zhì)； 從戰(zhàn)略高度配置事業(yè)開發(fā)人才； 統(tǒng)一步調(diào) 塑建公司價值觀。,韋爾奇人才觀的啟示,怎樣快速培養(yǎng)更多的人才，吸引更優(yōu)秀的人才進入通用電氣，是GE的首要工作。GE正在全力開拓中國市場，2009年通用電氣GE實現(xiàn)總收入1570億元，其中，大中華區(qū)總收入增長14.3%，達到53億美元，而中國*地區(qū)的收入增長高達18%。全球2萬億美元規(guī)模的經(jīng)濟刺激計劃，至少給GE帶來1000億美元的銷售機會，并將在2010年和2012年的業(yè)績中體現(xiàn)得越來越明顯。這個目標是要靠人來實現(xiàn)的。在中國有些高層職位是由外籍員工擔任的，因為中方員工還不能勝任這些職位，所以要在短時間內(nèi)培養(yǎng)更多能夠勝任高層職位的中國人才。可見GE十分重視人才的吸引、培養(yǎng)、提拔。,能夠吸引人才，是因為GE有很多供人發(fā)展的機會；能夠留住人才，是因為GE能給人實現(xiàn)夢想的機會。 在這樣一個求變求新的企業(yè)中，總有讓你永遠學不完的東西，總有一種無形的力量激勵著你不停歇的向前奔跑。這就是有著獨特魅力的GE企業(yè)文化,作為中國企業(yè)，特別是企業(yè)中從事人力資源管理的工作人員，雖然不能完全照搬GE的做法但是GE中的一些用人、選人、挖掘人的潛能的工作思路，很值得我們借鑒特別是像我們這樣處于發(fā)展時期的企業(yè)，更應該借用新的工作思路，用發(fā)展的、創(chuàng)造性的賦予挑戰(zhàn)性的觀念去為企業(yè)發(fā)展去深思熟慮。希望企業(yè)的明天更好。,第一節(jié) 人力資源管理的含義及過程,一、人力資源與人力資源管理 人力資源的涵義：人力資源最一般的含義是智力正常的人都是人力資源。這是從原始潛在、最廣義的意義上使用人力資源。國內(nèi)外管理界對人力資源的定義說法很多，并無一致的看法。人力資源可以從宏觀和微觀兩個層面上來分析。 1、人力資源的宏觀定義 人力資源指能夠推動特定社會系統(tǒng)發(fā)展進步并達成其目標的該系統(tǒng)的人們的能力的總和。 2、人力資源的微觀意義 人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成其組織目標的成員能力的總和。 宏觀是以國家或地區(qū)為單位劃分和計量；微觀則以部門和企、事業(yè)單位來劃分和計量。,人力資源管理的含義：人力資源管理:就是用合格的人力資源對于組織結(jié)構(gòu)中的職位進行填充和不斷填充的過程。它包括明確組織的人才需求，把握現(xiàn)有的人力資源狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓練和培養(yǎng)等一系列的活動。 人力資源管理的概念是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的組織、培訓和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。宏觀是政府對社會人力資源的開發(fā)和管理。微觀是企業(yè)內(nèi)部對人的開發(fā)和管理。,人力資源管理活動主要完成兩項職能：一項是“管理職能”活動，包括計劃、組織、領(lǐng)導、控制等項，其程度與范圍隨組織內(nèi)的授權(quán)程度而有差別；另一項是“作業(yè)功能”型的活動，,包括招聘、任免、薪酬、考核、升遷、培訓、衛(wèi)生和福利等工作。對任何一個管理者來說，都必須從事人力資源管理活動，如何最大限度發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，就成為管理者的重要職責。在組織中，還有專門從事人力資源管理活動的部門，那就是人力資源管理部門，簡稱人事部。,人力資源管理部門屬于參謀部門，其主管人員只具有專業(yè)功能性的權(quán)威，在上級人員授權(quán)之下，提供專業(yè)性的服務與協(xié)調(diào)，如協(xié)助主管人員對有關(guān)人員的任用、加薪、晉升、培訓及解雇等活動提供建議及相應的技術(shù)方法，但不能以強迫方式干涉直線單位對其下屬的管理。,總經(jīng)理,采購部,財務部,銷售部,人事部,車間主任,車間主任,車間主任,二、人力資源管理的系統(tǒng)過程,1、組織的目標和計劃構(gòu)成了實施組織職能、建立的前提和基礎。 2、現(xiàn)行的和預期的組織結(jié)構(gòu)則決定了組織所需要的人才的總數(shù)和類別。 3、通過將這一總數(shù)與組織目前的人員實際擁有量進行比較分析，便可以明確所需補充的職位的數(shù)量和類別。 4、在此分析基礎上，或是面向外部進行招募、選拔、安置，或是從組織內(nèi)部調(diào)整和提拔合格的人選去填充各個職位。 5、為了把握人員是否合格履行了職位，為了在實現(xiàn)目標和計劃的過程中不出偏差或出現(xiàn)偏差時能夠及時糾正，還必須進行考核和評價。 6、為了保證對未來職位的不斷的人才供給，必須進行有效的培訓和培養(yǎng)。 7、訓練有素的主管能夠創(chuàng)造一種環(huán)境，使得在其中工作的人們能夠?qū)⒔M織目標與個人目標統(tǒng)一起來，這實際上也就是促進了領(lǐng)導職能的實施。 8、同樣，成功的人力資源管理也有利于有效地控制。選拔合格的人員將使得計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差為最少，即使出現(xiàn)偏差也能夠及時加以糾正，而不至釀成不可挽回的損失。,二、人力資源管理的系統(tǒng)過程,人力資源管理同時受到內(nèi)、外部環(huán)境的影響： 1、組織內(nèi)部的人事政策、組織文化以及薪酬制度等各種因素必然地影響和制約著人力資源管理工作。例如，不合理的薪酬制度不僅會使得組織對于外部人才缺乏吸引力，同時也會挫傷現(xiàn)職人員的士氣甚至導致人才的流失。 2、外部的影響同樣不可忽略。例如，經(jīng)濟高速成長時期的人才供給會相對不足，而蕭條時期的人才供給又會相對過剩。 研究生開電梯,二、人力資源管理的系統(tǒng)過程,人力資源管理的5P模型,識人（Perception),留人（Preservation),選人（Pick),育人（Professional),用人（Placement),先導,基礎,動力,核心,目的,人力資源管理硬功能與軟功能及其交叉關(guān)系,人員福利人事檔案績效考核薪酬管理紀律要求獎懲條例勞動保護。,培訓與指導薪酬與激勵企業(yè)文化建設招聘選拔社會保障。,協(xié)調(diào)、溝通、激勵職業(yè)規(guī)劃與指導彈性工作時間文化與團隊建設心理咨詢與輔導個性化管理。,硬功能,軟功能,三、21世紀人事管理面臨的挑戰(zhàn),1、全球化 要求人事專家把握六種關(guān)鍵技能：管理競爭、適應復雜性、把握變化、在工作中學習、完善組織行為、以人為中心進行管理。 2、多元文化的融合與沖突 管理者們經(jīng)常會遇到類似國籍、文化背景、語言都不同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價值觀迥然不同的組織如何溝通等問題。 3、信息技術(shù)的全面滲透 如何管理不需要到某一固定辦公室來統(tǒng)一辦公的“遠程職工”、相互不見面而只靠電腦和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系的虛擬組織等類型的組織和員工也是時代向人力資源管理提出的重大挑戰(zhàn)。4、知識工人短缺 人力資源成了知識經(jīng)濟時代的第一資源。全球化加劇了市場競爭，使人力資源成為全球爭奪的焦點。,一、資本所有者與知識所有者之間的博弈關(guān)系的改變二、人力資源越來越被視為人力資本三、知識型員工的特點要求領(lǐng)導方式的根本改變,三、21世紀人事管理面臨的挑戰(zhàn),（一）資本所有者與知識所有者之間的博弈關(guān)系的改變：知識與職業(yè)管理者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。資本追逐人才，而不是人才追隨資本。人才具有了更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才的稀缺性使得資本在瘋狂地追逐人才。知識雇傭資本。在知識創(chuàng)新型企業(yè)，人才通過引入風險資本，將知識轉(zhuǎn)化為資本，實現(xiàn)知識雇傭資本。知識帶來了權(quán)力。一個人的影響力及其對企業(yè)的價值不再僅取決于其職位的高低，而取決于其擁有知識和信息量的大小。,（二）人力資源越來越被視為人力資本 知識創(chuàng)新者和職業(yè)管理者對企業(yè)的貢獻與價值，使得他們具有了對剩余價值的索取權(quán) 人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收、而是要與資本所有者共享創(chuàng)造成果。 也正是從這個意義上，人力資源越來越被視為人力資本。,（三）知識型員工的特點要求領(lǐng)導方式的根本改變知識型員工的特點： 1、在幾乎所有類型的組織中，知識型員工所占的比重都在不斷地升高。知識型員工具有很強的獨立性和自主性，大大加大了職位設計、授權(quán)和控制的難度；知識型員工具有較高的流動意愿，這增加了企業(yè)在人力資源方面投資的風險；知識型員工的工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得評價體系的建立變得復雜而不確定；知識型員工之間的能力與貢獻差異很大，使得報酬的設計更為復雜化。 2、這些新特點要求領(lǐng)導方式的根本改變： 要求領(lǐng)導與被領(lǐng)導者之間建立信任、溝通、承諾、學習的互動方式。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不再體現(xiàn)為簡單的勞動合同，而要求建立一種全新的模式，也就是要建立以勞動合同和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。一方面要依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務關(guān)系；另一方面企業(yè)與員工一道建立共同愿景，就核心價值觀達成共識，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長和發(fā)展，達到雙贏的目標。,四、為什么現(xiàn)代企業(yè)應重視人力資源開發(fā)與管理,人力資源在社會經(jīng)濟發(fā)展中的作用現(xiàn)代管理是以人為中心的管理人力資源管理環(huán)境的新變化給人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的作用,華為公司人力資源管理的目的建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍。創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的制度。為公司的快速成長和高效運作提供保障。營造良好的組織氛圍和企業(yè)文化。我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和煦的陽光。人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥、使種子發(fā)芽、生根、開花、結(jié)果。,管理實例,五、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理,人力資源管理職能的演進人事管理初始階段18世紀中葉至19世紀中葉科學管理階段19世紀末至20世紀初工業(yè)心理學階段20世紀初至二戰(zhàn)人際關(guān)系管理階段二戰(zhàn)后至20世紀70年代人事管理讓位于人力資源管理20世紀70年代以來,一、傳統(tǒng)的人事管理,活動內(nèi)容：只限于人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣細的具體工作,后來漸次涉及職務分析、績效評估、獎酬制度的設計與管理、其他人事制度的制定、員工培訓活動的規(guī)劃與組織等。工作性質(zhì)：基本上屬于行政事務性的工作,活動范圍有限,以短期導向為主,主要由人事部門職員執(zhí)行,很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策。在組織中的地位：由于人事活動被視為是低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作,因而人事管理工作的重要性并不被人們所重視,人事管理只屬于執(zhí)行層次的工作,無決策權(quán)力可言。,二、現(xiàn)代人力資源管理,為實現(xiàn)組織的目標,建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的系統(tǒng),以提高組織的競爭力。更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性將人視為組織的第一資源，更注重對其開發(fā)，因而更具有主動性。人力資源管理部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。對員工實行人本化管理,現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別,第二節(jié) 人員的選拔,人員選拔就是從組織內(nèi)外的候選人中，為組織的當前或未來職位挑選最適當?shù)娜诉x的過程。選拔過程主要包括：對于組織的人力資源的供需狀況進行分析對待填充職位進行分析，明確職位要求明確候選人應當具備的條件或資質(zhì)。從組織內(nèi)外兩個來源進行招募和選拔，通過對每個候選人的認真審查和遴選，做出采用或不采用的決定。,一、人力資源需求預測：人力資源需求調(diào)查：人力資源需求預測和產(chǎn)品或服務需求的預測同等重要，錯誤的預測能造成巨額的成本浪費。預測的內(nèi)容包括要達到企業(yè)目標所需的員工數(shù)目和類別，預測的方法多樣。在進行預測時，要考慮三個重要因素，即企業(yè)的目標和戰(zhàn)略、生產(chǎn)力或效率的變化，及工作設計或結(jié)構(gòu)的改變。很多時候，因為所要考慮的因素復雜多變，進行預測時就不得不用代替法或者放棄部分的預測工作，因而所得出的結(jié)果往往不是絕對正確的結(jié)果。正因為如此，人力資源需求預測是一門藝術(shù)多于科學的技術(shù)。企業(yè)必須根據(jù)其本身的情況選取較合適的方法,二、人力資源需求預測的方法：（第1、2種方法屬于經(jīng)驗化的主觀判斷法，第3、4種方法屬于定量分析預測法）（1）經(jīng)驗推斷法：先推斷企業(yè)產(chǎn)品或服務的需求，然后就產(chǎn)品或服務的特性、所需技術(shù)、行政支援等，將需求轉(zhuǎn)化為工作量預算，再按數(shù)量比率轉(zhuǎn)為人力需求。經(jīng)驗推斷法較適用于短期預測，長期預測因較復雜，較宜采用定量分析預測法。 （2）團體預測法：此法是集結(jié)多數(shù)專家和管理者的推斷而作出的規(guī)劃，主要方法有德爾菲法和名義團體法。德爾菲法：此法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設定預測的問題，并將之細分為不同的組成部分。再從有關(guān)方面收集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預測，如此反復數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結(jié)論。這種方式的特點是故意將專家分開以擴大預測的幅度。,名義團體法：此法是讓專家在一起討論，讓他們先進行腦力激蕩以便將所有意見列出，再逐一分析這些意見，并排列出意見的實際性和優(yōu)先次序。團體預測法的好處是能集思廣益，又因為管理者參與分析和決策的程度較高，對決策的投入感和承擔也會較強。只是兩種方式的團體預測法都很費時和昂貴，企業(yè)應考慮其實際需要和能力而決定是否需要采取這種方法。,（3）工作負荷法。即按照歷史數(shù)據(jù)，先算出對某一特定的工作每單位時間（如每天）的每人的工作負荷（如產(chǎn)量），再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標（或勞務目標）計算出所完成的總工作量，然后根據(jù)前一標準折算出所需的人力資源數(shù)。（4）趨勢預測法。這是比較簡單的方法，預測者必須擁有過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料，然后用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就可預測未來上午數(shù)值。這種方法以時間或產(chǎn)量等單個因素作為自變量，人力數(shù)為因變量，且假設過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素保持不變。,三、 人力資源供給預測,當企業(yè)預測了人力資源需求后，就要決定這些需求有無供給，及在何時、何地 要獲得供給。在進行人力資源供給分析時，管理者必須考慮內(nèi)在勞動市場和外在勞動市場兩項因素。一般來說，管理者會分析已有的勞力供給，倘若內(nèi)在市場未能有足夠的供給，就需分析外在勞動力市場。有時，管理者會因為希望改變企業(yè)文化或需要引進某些專業(yè)人才而決定向外招聘（一）內(nèi)部人力資源供給分析預測1、 技能清單2、 人員替代法,（二）外部人力資源供給分析預測 招聘和錄用新員工對企業(yè)是比不可少的，無論是由于生產(chǎn)規(guī)模的擴大，勞動力的自然減員，還是管理者因為希望改變企業(yè)文化，或需要引進某些專業(yè)人才，都必須在外部勞動力市場招聘，因而企業(yè)必須進行外部人力資源的供給預測分析。 分析外部勞動力市場，主要在了解企業(yè)外部人力資源狀況所提供的機會和造成的威脅。對于組織外部人力資源供給預測，以下因素需要予以考慮：1、 人口總量與人力資源率。它們決定了該地區(qū)可提供的人力資源總量。當?shù)厝丝跀?shù)量越大，人力資源率越高，則人力資源供給就越充裕。2、本地區(qū)人力資源的總體構(gòu)成。它決定了在年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別上可提供的人力資源的數(shù)量與質(zhì)量。3、本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平。它決定了對外地勞動力的吸引能力。當?shù)亟?jīng)濟水平越發(fā)達則對外地勞動力的吸引力就越大，則當?shù)氐膭趧恿┙o也就越充分。,4、本地區(qū)的教育水平。特別是政府與組織對培訓和再教育的投入，它直接影響人力資源的供給的質(zhì)量。5、 本地區(qū)同一行業(yè)勞動力的平均價格、與外地相比較的相對價格、當?shù)氐奈飪r指數(shù)等都會影響勞動力的供給。本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、本地區(qū)勞動力的工作價值觀等也將影響人力資源的供給。 1、 本地區(qū)的地理位置對外地人口的吸引力。一般來說，沿海地帶對非本地勞動力的吸引較大。2、 本地區(qū)外來勞動力的數(shù)量與質(zhì)量。它對本地區(qū)勞動力的供給同樣有很大影響。3、 本地區(qū)同行業(yè)對勞動力的需求也會影響本地區(qū)對本組織人力資源的需求。 另外還有許多本地區(qū)以外的因素對當?shù)厝肆Y源供給有影響。如全國人力資源的增長趨勢、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）、國家教育狀況、國家勞動法規(guī)等,圖2 人員的供需狀況與相應對策,人力資源供需的平衡,企業(yè)的人力資源供需預測比較，一般會出現(xiàn)以下幾種結(jié)果：1、供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面都基本相等（理想狀態(tài)）2、供給和需求在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不匹配3、供給大于需求4、供給小于需求,供給和需求在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不匹配,采取下列措施實現(xiàn)平衡：第一、進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等第二、對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作第三、進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu),供給大于需求,采取下列措施實現(xiàn)平衡：1、企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求2、永久性的裁員或辭退員工3、鼓勵員工提前退休4、凍結(jié)招聘5、縮短員工的工作時間、實行工作分項或降低員工的工資6、對富余員工實施培訓，進行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準備。,供給小于需求,采取下列措施實現(xiàn)平衡：1、從外部雇用人員，包括返聘退休人員2、提高現(xiàn)有員工的工作效率3、延長工作時間，讓員工加班加點4、降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給5、可以將企業(yè)的有些業(yè)務進行外包，減少對人力資源的需求,二職位要求與人員的素質(zhì)和能力：,（一）職位要求與職位說明書職位要求主要包括如下一些問題：該職位要做些什么？如何做？要求哪些技能和知識背景？該職位的任務是否可以通過其他方式實現(xiàn)？為了獲得這些問題的答案，就必須通過觀察、調(diào)查、系統(tǒng)分析等手段對職位進行詳細的分析。職位要求應當既滿足實現(xiàn)組織目標的要求，同時也能滿足個人的需要。,在確定職位要求時，要注意以下幾點：1職位的范圍應當適當2職位任務應飽滿3職位設計中應體現(xiàn)出對于技能的要求,職位說明書是一種關(guān)于職位要求的書面文件，它的內(nèi)容通常包括：該職位所承當?shù)闹饕蝿障碛械穆殭?quán)相應的責任與其他職位之間的關(guān)系有時還包括應當達成的目標或預期的成果根據(jù)組織環(huán)境和職位的不同，職位說明書也會各不相同：在一個非常正規(guī)且穩(wěn)定的組織中，職位要求可能會規(guī)定得非常具體和明確；對于一個處于多變、不穩(wěn)定的環(huán)境中的組織而言，其職位要求就可能會相對概括和簡略，而且要求要經(jīng)常地進行重審和修訂。,（二）人員的條件或資質(zhì)正如制造機器零件的原材料必須具備一定的性能一樣，組織職位的人選也必須具備一定的資格、素質(zhì)和特征。如前所述，要成為一個有效的管理者，必須具備各種必要的管理技能，這種技能包括了技術(shù)技能、人際技能、概念技能等，各項技能的相對重要性因職位在組織中的層次不同而有所差異。對于管理崗位而言，除了上述這些技能之外，還有一些個性特征也是十分重要的。這些特征包括：從事管理工作的欲望、與人溝通的能力、正直和忠誠的品質(zhì)以及過去從事管理工作的資歷等。,（三）“彼得原理”即“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級別”這一現(xiàn)象。某一位主管在其職位上取得了成就，從而使他得到提升，但新職位的要求卻超出了他的能力。這告誡我們，過去的成功并非未來成功的保證。在決定人員的選拔和提升時務要慎重。,三、選拔人員的途徑和方法,（一）選拔的途徑招募和選拔：招募是指吸引眾多的符合條件的人們前來申請組織的職位空缺的過程選拔是從眾多的候選人中遴選和決定出最適當?shù)娜诉x選拔的途徑有兩個方面：其一是從組織外部招募其二是從組織內(nèi)部提拔或調(diào)整,（1）外部招聘,外部招聘的優(yōu)點具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠為組織輸送新鮮血液外部招聘的不足外聘者缺乏對組織的深入了解組織對外聘缺乏深入了解外聘行為對組織內(nèi)部員工積極性造成打擊,外部招聘,來源,內(nèi)部人員推薦學校競爭者和其他公司失業(yè)者老年群體軍人自我雇傭者,方法,廣告（媒體選擇與設計） AIDA：吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促 使行動借助中介機構(gòu)外出招聘推薦招聘,（2）內(nèi)部提升,內(nèi)部提升的優(yōu)點有利于調(diào)動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速開展工作內(nèi)部提升的不足可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾,內(nèi)部招聘,來源,內(nèi)部晉升、提拔工作調(diào)換或工作輪換降職,方法,布告法口頭傳播檔案法推薦法以業(yè)績?yōu)榛A的晉升表,組織與候選人是雙向選擇關(guān)系。組織在選拔最適當?shù)娜瞬?，候選人在選擇最中意的職位。招聘時，組織必須真心實意，尊重應聘者，以實現(xiàn)“人”與“職”的最佳匹配。雙方的信息交流是非常必要的。招募方要向應募人提供詳細而客觀的有關(guān)本組織及職位空缺的資料；應募人則要向招募方提供有關(guān)自己的能力、背景、資歷的詳細資料。雇傭了一個不合格的一般人員，組織的代價是5000美元；雇傭了一個不稱職的管理者，損失則要高達75000美元。這種關(guān)系類似于婚姻，彼此之間如果不能達成充分了解，將會為未來的美滿生活造成隱患。,杜邦公司選拔新雇員的標準：良好的團隊合作技能顯著的創(chuàng)造精神良好的口頭表達能力清晰的判斷力和解決問題的能力迅速學習的能力對工作進行計劃、組織和管理的能力適當水平的專業(yè)或技術(shù)知識良好的領(lǐng)導和影響技能對環(huán)境變化的適應能力,選拔過程大致由如下一些步驟所組成：根據(jù)職位要求制定選拔標準應募者填寫申請表；通過初步篩選以確定較有希望的人選；進行測試以獲得候選人的進一步的信息；由未來的上級主管及其他人員對候選人進行正式面試；對候選人的各種信息進行查對和核實；體格檢查；根據(jù)上述各步驟的結(jié)果決定是否錄用。,經(jīng)常用到的選拔方法（一）申請表（二）測試（三）口頭審查（四）評審中心評審中心評審中心不是場所，而是一種選拔方法。主要應用于基層主管的選拔，近年來也常用于選拔中層主管。這種方法最早在二次世界大戰(zhàn)中為美軍方所應用，一般認為民用領(lǐng)域中的應用是20世紀50年代在美國電話與電報公司開始的。這種方法是讓候選人參加一系列的練習，以判斷其在典型的管理情景中的表現(xiàn)。在此期間，由心理學家或有經(jīng)驗的經(jīng)理們對他們進行評價。,評審中心方法要求候選人參加一系列活動：接受各種心理測驗；參加以小組進行的管理游戲；參加“抽簽”活動，即要求他們處理一系列管理職位會面對的問題；參與就某些問題進行的無領(lǐng)導的群體討論；針對特定的題目進行簡要的口頭發(fā)言，通常要向假定的上級提出一種可行的行動方案；參加其它的各種練習，如草擬一份書面報告等?；顒咏Y(jié)束時，評審人員概括地對候選人的成績做出鑒定，通過比較各位評審員的評價，共同對一個候選人是否適合做出結(jié)論，寫出書面總結(jié)報告。這些報告除了可作為是否選聘的指導性文件外，也可作為培養(yǎng)的指南。許多場合下要向候選人提供反饋，有些情況下則根據(jù)候選人的要求來決定是否提供反饋。,使新聘人員熟悉情況，進入角色這一環(huán)節(jié)通常稱為定向或入職培訓（Orientation）。為組織的職位選拔到最適當?shù)娜诉x只是建立一支精干高效的管理隊伍的第一步。盡管人們在招募和選拔方面不惜花費，但卻常常會忽略新聘主管們的欲求和愿望。事實上，在新聘人員進入組織的最初一段時期中，如果能夠做好介紹和說明工作，做好傳、幫、帶，這對于他們迅速同組織融為一體將是十分關(guān)鍵的。新聘人員對新環(huán)境的適應包括兩個方面，一方面是關(guān)于組織的歷史，產(chǎn)品和服務，機構(gòu)構(gòu)成，福利待遇，保密規(guī)定，安全條例等內(nèi)容的了解；另一方面則是關(guān)于適應新角色、掌握工作技能和能力以及適應組織的行事準則和價值觀等內(nèi)容。人們在一個新單位中的最初體驗對于他們以后的行為影響極大，因而，由優(yōu)秀的主管對新人進行一段時間的傳、幫、帶，對于他們今后的成長將是非常有利的。,第四節(jié) 人員的培訓與發(fā)展,在你購買一臺設備時，你會留一部分錢用于維護。難道對人來說不也是這樣嗎？摩托羅拉總裁培訓是提高企業(yè)競爭力的秘密武器。國外某公司董事長卡斯沃里培訓常?？梢蕴岣吖と说哪芰Γo他們以動力，反過來又會獲得更高的生產(chǎn)率和更大的獲利能力。人力資源管理教授蒙迪和諾埃培訓很貴，不培訓更貴。松下幸之助企業(yè)的成功：19世紀靠資本，20世紀靠技術(shù)，21世紀靠培訓。,一、培訓開發(fā)的基本原則,1、戰(zhàn)略原則：企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標（最終目的）既要符合企業(yè)整體發(fā)展需要，又要滿足目前工作需要（所以每一個培訓項目實施前都要進行培訓需求調(diào)查）；以戰(zhàn)略的眼光考慮和組織培訓工作。2、目標原則：大量人力、物力的投入可能會影響當前工作。投入就有效果（知識、技能）/后延性（態(tài)度、觀念等）。,案例：摩托羅拉對員工的教育培訓,在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也是員工個人的權(quán)利和發(fā)展機會。該項承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的職業(yè)培訓并鼓勵員工參加。每一個新員工都要接受入職教育培訓，培訓課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計劃、公司人力資源部的相關(guān)政策、公司的規(guī)章制度及獎懲條例。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職MBA培訓。公司在教育培訓方面的持續(xù)投入，使員工在技術(shù)、知識和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領(lǐng)先地位。摩托羅拉大學是摩托羅拉公司的培訓機構(gòu)，總部在伊利諾伊州，全球有14個分校。每年教育經(jīng)費約在1.2億美元以上，這不亞于國內(nèi)名牌大學全年的教育經(jīng)費投入。,3、差異化原則：內(nèi)容上的差異化人員上的差異化,觀點：培訓員工的態(tài)度、知識與技能,員工在工作中的績效取決于員工的態(tài)度，知識，技能這三個因素。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效，這正是許多企業(yè)培訓員工的目的，但企業(yè)在培訓時沒有注意到，其實態(tài)度，知識，技能是三個不同的范疇，需要用不同的方法培訓。態(tài)度是指員工對待工作的看法。一個員工對待工作的態(tài)度是長期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓就可以改變，而在一個公司中薪資福利和公司的管理對員工態(tài)度的影響遠遠大于培訓的影響，所以在最初的定義中，態(tài)度是不可以培訓的。希望通過培訓來改變員工的態(tài)度是現(xiàn)在企業(yè)在做培訓中常犯的一個錯誤。制度改變?nèi)说膽B(tài)度。員工的知識是通過長期的學校教育和不斷的自學取得的，對于一個在職員工，其主要任務是工作，同時他們也沒有時間進行系統(tǒng)的理論知識的學習。,員工培訓的重點是工作技能。 技能是一個人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的習慣行為。習慣行為的關(guān)鍵是習慣，而不是你是否知道，是否會做，所以培訓習慣行為就必需反復演練，使它成為習慣。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的目的。而我們現(xiàn)在還經(jīng)常聽到在培訓中要少練習多講解的要求，光知道了沒有用處，這是對公司培訓費用最大的浪費。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現(xiàn)在企業(yè)培訓中最大的誤區(qū)。,觀點：培訓員工的習慣行為,要培訓習慣行為，培訓課程在設計中就要使學員的演練成為課程的重點和主要內(nèi)容。許多跨國公司的銷售培訓都有3-4天，就是因為加大了學員演練的時間。要培訓習慣行為就必需有足夠?qū)挸ê挽`活的培訓場地。并不是20人培訓就租用20人的會議室，培訓不是會議，20人的培訓至少要租用50人的會議室。培訓習慣行為是一個長期的過程，所以培訓的真實效果并不是在培訓結(jié)束時能夠評估的，培訓結(jié)束時能評估的僅僅是培訓員的培訓技巧。培訓的真正效果取決于學員是否在工作中反復地應用學習的行為，而學員通常不會主動地使用一種不熟悉的行為，這就要求必需有人能夠提醒督促他們在工作中使用這些行為，而這個人正是學員的主管經(jīng)理。所以培訓的效果掌握在主管經(jīng)理的手中。如何轉(zhuǎn)變經(jīng)理人員的角色認知，使他們從過去監(jiān)督，控制轉(zhuǎn)向激勵輔導將是企業(yè)培訓成功的關(guān)鍵。,4、講究實效的原則 重視培訓的內(nèi)容；培訓的內(nèi)容應當結(jié)合實際，要有助于績效的改善；要注重培訓成果的轉(zhuǎn)化，學以致用。,重點培訓：波音公司的領(lǐng)導培訓,領(lǐng)導培訓是波音公司最具特色的員工培訓項目。所有擔任領(lǐng)導職務的波音經(jīng)理和員工，都有資格參加領(lǐng)導培訓中心的課程。目前，該中心主要培訓那些職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型的經(jīng)理們。 核心課程包括“向經(jīng)理層過渡”、“當好中層經(jīng)理”、“戰(zhàn)略領(lǐng)導研討會”、“高級管理人員項目”以及“全球領(lǐng)導人項目”。這些課程旨在滿足領(lǐng)導者在個人職業(yè)生涯中各個時期的教育需要。 為開發(fā)這些核心課程，全公司的經(jīng)理和高級管理人員都要明確指出其事業(yè)轉(zhuǎn)折點。所謂轉(zhuǎn)折點是指他們離開自己熟悉的工作崗位，承擔起與以往不同、更具挑戰(zhàn)性的新職責的時期。他們普遍認為存在著個事業(yè)轉(zhuǎn)折點：第一次擔任管理職務；準備擔任中層管理職務；準備擔任高級管理職務；擔任高級管理職位的初期；迎接作為全球領(lǐng)導人的挑戰(zhàn)。在不同時期公司會安排不同的課程。 四種領(lǐng)導才能：商業(yè)領(lǐng)導才能、經(jīng)營領(lǐng)導才能、人力資源管理領(lǐng)導才能以及人性化領(lǐng)導才能。,觀點：大多數(shù)公司人力資源培訓中的“馬太效應”,大學畢業(yè)后四年，“路徑依賴”，公司缺乏規(guī)范的體制。注重入職教育，而忽視在崗人才開發(fā) 不計培訓成本、培訓效益不佳 什么是馬太效應？ 使用圣經(jīng)中的一句話：“凡是有的，還要給他，使他富足；但凡沒有的，連他所有的，也要奪去?！?貧者越貧，富者越富。 一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先。,補充：培訓原則：從被動到主動,中國的雇員習慣于將培訓視作一個被動的過程，他們只感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。導致了中國企業(yè)內(nèi)部中個人權(quán)力“小王國”現(xiàn)象，員工被要求不能偏離其限定的權(quán)限，從而產(chǎn)生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現(xiàn)象。 要扭轉(zhuǎn)我國企業(yè)員工的被動習慣，可以從培訓的主動開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。 朗訊公司決定，要讓每位管理人員和名網(wǎng)絡系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個人發(fā)展計劃。,案例：松下電器員工培訓的申請方式,為了適應事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門規(guī)定了下列培訓申請辦法：第一，自己申請制度：員工工作一段時間后，可以自己主動向人事部門申請，要求調(diào)動和升遷，經(jīng)考核合格，也可以提拔使用。第二，社內(nèi)招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥。第三，社內(nèi)留學制度：技術(shù)人員可以自己申請、公司批準、到公司內(nèi)辦的學術(shù)或教育訓練中心去學習專業(yè)知識。公司則根據(jù)發(fā)展需要 ，優(yōu)先批準急需專業(yè)的人才去學習。第四，海外留學制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。,5、激勵原則：嚴格考核，檢驗培訓質(zhì)量。尤其是對不涉及錄用、提拔或安排工作而是提高素質(zhì)的培訓，擇優(yōu)獎勵受訓人員就成為調(diào)動其積極性的有力杠桿?，F(xiàn)代企業(yè)中的培訓被員工視為一種激勵。,嚴格考核和擇優(yōu)獎勵：培訓不可忽視的原則,為確保培訓的有效執(zhí)行，培訓組織者必須改變將培訓視為臨時性、隨意性、簡單化的工作的觀念，將員工培訓放到人力資源管理的高度來理解，同企業(yè)的任何資源的管理一樣都必須有一個完善的培訓系統(tǒng)作為培訓實施的保證。包括培訓的組織機構(gòu)、培訓的制度、培訓的計劃、員工訓練的原則、辦法以及相應的培訓手冊、培訓教材、考核、評價的辦法等。,6、效益原則：（智力）投資行為，投入（容易計算）產(chǎn)出（回報較難量化，長期還是短期？）分析（投資收益高于實物投資收益）。培訓成本（會計成本和機會成本、直接成本和間接成本）和培訓產(chǎn)出（不等于經(jīng)濟核算，包括潛在的或發(fā)展的因素、社會的因素）。成本效益比率（或投資回報率）=回報/投資=（培訓收益-培訓成本）/培訓成本。,培訓開發(fā)的分類：按照培訓對象的不同：新員工培訓和在職員工培訓按照培訓形式不同：在職培訓和脫產(chǎn)培訓按照培訓性質(zhì)不同：傳授性培訓和改變性培訓按照培訓內(nèi)容不同：知識性培訓、技能性培訓和態(tài)度性培訓,關(guān)于培訓的幾大認識誤區(qū),培訓的第一大誤區(qū)：培訓就是崗位職務培訓培訓應當是全方位的，除了崗位職務培訓外，還應當有創(chuàng)新和學習能力、企業(yè)文化培訓等等。崗位職務培訓是最基本的培訓，如果企業(yè)中的成員連最基本的崗位職務要求都達不到，企業(yè)不用說發(fā)展，就連生存恐怕都難。但是現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，一方面越來越需要協(xié)作精神，以合作求競爭，以競爭求發(fā)展，因此對員工除崗位的基本要求外還應該進行溝通能力，組織協(xié)調(diào)能力，沖突處理能力等方面的訓練。另一方面，由于企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境日益多變，這要求企業(yè)能適應環(huán)境調(diào)整自身以及企業(yè)內(nèi)成員適應環(huán)境調(diào)整自身。在此情形下，成員的學習能力和創(chuàng)新能力的培訓也就日顯重要。 除此之外，一個需要重視的培訓是企業(yè)文化的培訓，良好的企業(yè)文化是營造企業(yè)核心優(yōu)勢必不可少的基本要素。通用電氣（GE）公司之所以能取得如此驕人的業(yè)績，是與其實施的價值管理密不可分的。,培訓的第二大誤區(qū)：可有可無,持這種觀點的企業(yè)認為培訓是一件可有可無的事情，或者認為培訓只不過是那些高新技術(shù)企業(yè)才應該重視的事，至于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)就沒有這個必要。這種觀點的根源是一些企業(yè)，特別是一些企業(yè)的經(jīng)營者對培訓的重要性認識仍然比較模糊。培訓的重要性：一、一般的培訓，尤其是針對性強的職業(yè)培訓，可以直接提高員工的工作熟練程度和工作效率；二、涉及企業(yè)文化的培訓則可以提高企業(yè)員工的團結(jié)和協(xié)作精神，提升凝聚力和士氣，從長遠上促進企業(yè)的發(fā)展；三、在企業(yè)改制和戰(zhàn)略調(diào)整時，培訓可以幫助目前已不適應崗位要求的員工達到崗位要求，從而留住歸屬感較強和已適應企業(yè)文化的成員，降低外部招聘可能帶來的一些不利影響。第三點對我國的一些國有企業(yè)尤為重要。,培訓的第三大誤區(qū)：培訓就是花錢,人員培訓不僅僅是費用的支出活動。人員培訓固然要付出一定的成本，但是，撇開企業(yè)開展培訓帶來的長期收益不說，培訓活動本身也是可以直接帶來收益的，培訓具有自行增殖性。有很多企業(yè)利用人員培訓的機會，把企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的問題拿出來供參加培訓的人員進行討論研究，相互啟發(fā)，最終找到解決問題的辦法，既達到了培訓的目的，又解決了公司所面臨的問題，一舉兩得。培訓本身可以為決策、為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來收益。,員工培訓投資回報,國外有關(guān)統(tǒng)計資料表明，對職工教育投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，它們的投入產(chǎn)出比為1：50。許多國家用于人力資本投資的力度正在加大。發(fā)達國家的人力資本的投資占國民生產(chǎn)總值的比例平均為6.5%，發(fā)展中國家平均為4%，世界平均水平為5.7%?！巴顿Y于培訓”已成為許多大企業(yè)大公司投資的重點。美國工商企業(yè)每年用于職工培訓的經(jīng)費達2100億美元，全美有97%的企業(yè)為職工制定了培訓計劃。美國麥當勞為培訓員工專門建立了一所培訓大學，IBM公司近幾年花費幾千萬美元用于員工培訓，大通曼哈頓銀行把是否參加培訓以及培訓的好壞作為員工提職晉級的重要依據(jù)，在其規(guī)定上有一條：凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇。海爾大學始建于1999年12月26日，現(xiàn)在每個月到海爾大學接受培訓的國內(nèi)外各類企業(yè)、機關(guān)單位的中高級管理人員已達700余人，參觀交流及調(diào)研編寫案例的人員每月也超過400余人。據(jù)冶金部的統(tǒng)計，鞍鋼開展繼續(xù)教育的投入產(chǎn)出比就達到1：20。,培訓的第四大誤區(qū)：隨意培訓,某些企業(yè)的培訓僅僅做表面文章，嚴重缺乏培訓需求分析。認為人家有培訓，自己也不能少。結(jié)果一：該培訓的人得不到培訓，該培訓的知識沒有培訓，而不該培訓的人或知識卻培訓了。二：當培訓的人員獲取的知識和技能在本企業(yè)用不上，反而在別的企業(yè)有用武之地時，可能會“忘恩負義”地一走了之（“培訓是在為人作嫁衣”）。培訓只有真正落實到提高企業(yè)價值和提高有利于提高企業(yè)價值的員工工作技能上來，才能真正收到成效。,培訓的第五大誤區(qū)：培訓就是上課,培訓方式多種多樣，有課堂教學，有小組討論，有情境模擬等。對于一些在職培訓，如果過多采用傳統(tǒng)的授課方式，很可能收效不大。隨著改革開放的深入，對企業(yè)人員培訓工作的要求也愈來愈高。舊的觀念已不適應新的形勢要求，而要不斷樹立現(xiàn)代人員培訓的新知識和新觀念，開創(chuàng)人員培訓工作的新局面。企業(yè)培訓工作者是企業(yè)培訓工作的主體，在員工培訓中占據(jù)主導地位，起著主導作用，他們承擔著培訓提高企業(yè)員工素質(zhì)的重任，是企業(yè)培訓的具體實施者和落實者，關(guān)系到培訓效果的好壞、培訓質(zhì)量的高低?？雌髽I(yè)的競爭實力，首先要看員工素質(zhì)，看員工素質(zhì)，首先要看培訓人員的素質(zhì)。將企業(yè)培訓的培訓者培訓成高素質(zhì)的專業(yè)培訓人員，要加強培訓工作者本身的教育和培訓，要為他們創(chuàng)造成長的提供良好的環(huán)境，使之適應企業(yè)培訓工作的需要。,案例研討法,企業(yè)管理人員培訓最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓，而案例研討正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力有效培訓模式。案例研討法的程序有三：一是案例的篩選。選擇案例要有真實性，是社會經(jīng)濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。二是實際角色分析案例。教師將案例發(fā)給學員并提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言，在交流中教師引導發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經(jīng)驗，又體現(xiàn)了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧火花。三是進行案例的點評和升華。同一案例，由于學員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結(jié)論。因此，教師在進行案例評點時要注意激發(fā)學員去思考、去探索、去創(chuàng)新。這樣，在評點中，要結(jié)合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發(fā)學員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里?？傊寣W員多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華，使學員有顯著提高。,案例：惠普公司培訓時的職位扮演,依據(jù)惠普業(yè)務部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習教案。讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應付、處理和引導客戶。這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗，為員工做當場指導，同時還可以觀察本部門的員工在集訓班的學習表現(xiàn)。 人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。 將企業(yè)已形成的比較成熟的管理模式商業(yè)化，在實現(xiàn)社會資源共享的同時也實現(xiàn)了企業(yè)文化的進一步傳播，并增加了企業(yè)利潤?；萜丈虒W院對外培訓的收費標準每天400美金。,管理人員的職位扮演培訓方式,職位扮演就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職位扮演培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。,職業(yè)模擬公司,近年來，在國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營各種花卉，公司業(yè)務十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓者提供相應的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設計出特價優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)“紅包”，發(fā)出工資單，公司也對失職員工“炒魷魚”等等。但是，這些運作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資、獎金全是“空頭支票”。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實際工作能力。,鼓勵員工自我培訓,與優(yōu)厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓，不斷增長見識，提高技能也是現(xiàn)代員工的重要選擇。為此，許多的跨國公司不惜重金建立了自己的培訓基地，甚至是建立了自己的學校，專門用于培訓員工。這也一定程度上宣告了培訓時代的到來。培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。 但是，企業(yè)畢竟資源有限，整天忙于生產(chǎn)經(jīng)營，能夠用于培訓員工的人員培訓、時間、精力都非常有限，大部分企業(yè)所能夠組織的只是管理人員的培訓，甚至有些企業(yè)不具備培訓的能力，無力培訓員工。 自我培訓的方式：周六課堂；鼓勵員工深造；利用互聯(lián)網(wǎng)；利用局域網(wǎng)；鼓勵員工讀書；提倡標高超越。,培訓的第六大誤區(qū)：只是人力資源部門的事,有一部分企業(yè)，將培訓的職責籠統(tǒng)交給人力資源部門（分工明確，責任到位）。但無論是培訓需求分析還是培訓過程，都不能缺少其他部門的支持，否則難以取得很好的效果（其他部門更了解本部門員工，更專業(yè)地理解其成員的績效水平）。培訓除了其他部門的配合外，還離不開受訓者個人的配合，因為一些企業(yè)員工，特別是一些中高層的企業(yè)員工他們有自己的職業(yè)生涯的設計，對于這類成員，只有與其經(jīng)常溝通，共同制定培訓計劃，才能收到好的效果，才能實現(xiàn)企業(yè)成員和企業(yè)一起共同成長。因此，培訓應當由培訓部門、部門主管以及受訓者個人密切配合，不是企業(yè)任何一個單獨的部門可以單進行和處理的，而是關(guān)系到人事、經(jīng)費、工資福利、工作安排等一系列問題。要想使培訓工作富有成效，客觀上也必須進行集中統(tǒng)一管理，方能取得好的效果。,培訓的第七大誤區(qū)：培訓不能與組織目標掛鉤,企業(yè)的目標必不可少地要作些或大或小的調(diào)整，受目標的引導，企業(yè)成員的工作目標，工作內(nèi)容和工作方式也需要作相應的調(diào)整。只有及時地實現(xiàn)這一調(diào)整，才能盡快地實現(xiàn)組織目標。對于企業(yè)做出的既定的重大戰(zhàn)略調(diào)整，要求企業(yè)在培訓時考慮這一戰(zhàn)略目標，提前準備好所需的人力資源。企業(yè)人力資源部門的工作不能與企業(yè)的戰(zhàn)略決策脫節(jié)，也不能停留在傳統(tǒng)的人事管理思想上（被動、保守）。,培訓的第八大誤區(qū)：隨培訓結(jié)束而結(jié)束,不作培訓效果評價，認為培訓以后的活動純粹是受訓個人的事。造成培訓的盲目性：既不知是否達到預期的目標，又不能總結(jié)出培訓的經(jīng)驗和教訓。通過培訓評估，可以對培訓效果進行正確合理的判斷：了解是否達到原定的目標和要求；受訓人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身；找出不足，歸納教訓；評估培訓活動的支出與收入效益；為管理者決策提供所需的信息。培訓后定量定性分析：盡可能地計算一下工效的提高，同時也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培訓的效果，又可以總結(jié)一些經(jīng)驗，以改善以后的培訓方式方法。,培訓的第九大誤區(qū)：缺乏系統(tǒng)性,員工培訓是一個由各種培訓要素組成的系統(tǒng)工程，包括全員培訓（對高、中、低全體員工，新老員工等的培訓）、全程培訓（職前、職中、職后的培訓）、全方位培訓（知識、技能、態(tài)度培訓）；包括培訓主體、培訓客體、培訓媒介；包括培訓的計劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、數(shù)學系統(tǒng)、法規(guī)和制度系統(tǒng)、評估系統(tǒng)；包括需求分析、確立目標和標準、實施培訓、信息反饋等培訓開發(fā)過程。企業(yè)是一個系統(tǒng)，而企業(yè)里的人力資源則是這一系統(tǒng)下的一個分系統(tǒng)。木桶原理：由不同個人組成的企業(yè)就好比由不同木板組成的一個木桶，木桶的容量受組成木桶的最短的一塊木板決定，不論其余的木板有多長，而企業(yè)的績效則受企業(yè)人力資源中工作能力較弱的成員所制