管理溝通(領(lǐng)導(dǎo)者的溝通技巧).ppt

第五講 領(lǐng)導(dǎo)者的溝通技巧,一、避免個(gè)性沖突,與屬下，同事或上司發(fā)生沖突的個(gè)性，會(huì)妨礙日常的溝通。 作為一個(gè)管理者，你必須努力解決你和工作伙伴在個(gè)性上的沖突。 對(duì)于某些人，這是不可能的事。但還是有些溝通的方法能讓問題不再惡化，并避免在正確的訊息無法傳達(dá)時(shí)使情況更復(fù)雜。 當(dāng)你必須和某個(gè)與你有個(gè)性沖突的人溝通時(shí)，請(qǐng)考慮以下的建議：,不要討論個(gè)人的事務(wù)。討論你在工作上的需求。 避免談?wù)撃切┠忝髦约簳?huì)有不同意見的主題，例如政治，個(gè)人價(jià)值觀，或自己的個(gè)性。 把要談的主題依次寫下；把說過的話記錄下來，這可以避免對(duì)說話的內(nèi)容起爭(zhēng)執(zhí)。 找一些理由恭維對(duì)方。這會(huì)讓他感到驚奇，可能會(huì)刺激他更高興你的合作。,下達(dá)命令時(shí)，態(tài)度要堅(jiān)定。不要留下討價(jià)還價(jià)的余地。例如要說：“這件事必須要這樣做！”而不是：“我想這樣做最好” 如果對(duì)方有明顯的敵意，那最好把話直接挑明：“我知道你不喜歡和我一起做事，但如果我們能停止這些不必要的爭(zhēng)執(zhí)而將事情做好，對(duì)我們兩個(gè)人都會(huì)比較好?！?任何情況下，都不可以對(duì)對(duì)方做人身攻擊。隨時(shí)保持專業(yè)的態(tài)度，專心一致地把工作做好。,二、清剿謠言,由于私下流傳的謠言從來無法證實(shí)，也沒有人會(huì)承認(rèn)誰先造謠，想要以追查來源，從而扼止其流傳必然會(huì)失敗。,管理者最好的辦法是提供權(quán)威又有效的資訊，讓員工能夠信賴。 因此，注意公司正在流傳什么謠言是很重要的。忽略搜集到的錯(cuò)誤謠言也許很容易，但這種方式比較沒有建設(shè)性。無論你花了多少次強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該注意資訊的來源，對(duì)于辦公室謠言的興趣和受其影響畢竟是人的天性。如果你能聰明的話，就應(yīng)該查出現(xiàn)在到底在流傳哪些謠言，并從管理人員那里查出真相。如果辦不到這點(diǎn)，你應(yīng)該告訴他們你所知道的，并向他們保證，如果謠言是真，他們一定會(huì)從你那里得到正式的告知。,要記住，對(duì)付辦公室的流言時(shí)，不可以等到員工來問你知不知道。一旦你發(fā)現(xiàn)員工之間有謠言正在流傳，并受其影響，你必須主動(dòng)出擊以控制情況。,清楚該說什么，不該說什么。 應(yīng)該：當(dāng)員工做錯(cuò)事或令人無法接受時(shí)，你應(yīng)該立刻（但私下） 告訴他。 應(yīng)該：掌握公司的流言，努力澄清。 應(yīng)該：讓員工知道公司的事情，即使他們沒有直接的利害關(guān)系。 應(yīng)該：在做重要的決策之前，必須花時(shí)間搜集相關(guān)資訊。 應(yīng)該：在向員工宣布消息之前，事先復(fù)習(xí)一次，讓自己能夠回答員工所提出的問題。宣布時(shí)讓員工了解決策背景的理由。,不應(yīng)該：想用譏諷方式改變員工的行為或逃避問題。 不應(yīng)該：認(rèn)為你自己已經(jīng)用布告欄把溝通的事情做好了。 不應(yīng)該：有重要的事情告訴員工時(shí)，卻忘記事先準(zhǔn)備。 不應(yīng)該：允許員工在接聽電話時(shí)不必記下留言并與留話者確認(rèn)。 不應(yīng)該：加入員工，一起批評(píng)新的管理政策。 不應(yīng)該：忘記了作為主管，你應(yīng)該盡力保護(hù)員工的利益。,什么不該說 表達(dá)看法的方式和內(nèi)容一樣重要。在解決糾紛時(shí)，一定要三思和謹(jǐn)慎。以下一些一定會(huì)激怒您共同解決問題的句子：,“你不明白?！睕]有人喜歡這么被人說。這可能立刻會(huì)被聽成：“因?yàn)槟闾苛?，所以你不明白。?“我要”說實(shí)在地，別人可不在乎你要什么。 “這么做行不通?！睉?yīng)該說：“你是否考慮到”然后再提出另一種方法。 “我不要，我拒絕，不絕對(duì)不要?！边@些字應(yīng)該是用在吃不下東西的時(shí)候。 “你怎么可以這樣?！边@樣會(huì)讓對(duì)方有罪惡感，沒有人會(huì)喜歡的。,“這根本不是重點(diǎn)，根本毫無關(guān)聯(lián)?！币苍S你是對(duì)的，但也要讓對(duì)方把話說完，再設(shè)法拉回主題。 “你這樣會(huì)比較好?！睕]有人會(huì)相信，你比他自己更了解怎么才符合他的最大利益。 “我從未聽過這種說法?！边@并是表示它不值一聽。 當(dāng)情緒高漲時(shí)，絕對(duì)要注意自己的言詞。交涉時(shí)避免刺激性的語言，可以達(dá)到好的結(jié)果，也可以在交涉完成時(shí)仍然保持友好。,成功交涉的小秘密 應(yīng)該：對(duì)自己的立場(chǎng)保持開放的態(tài)度。 應(yīng)該：聽聽別人的說法。如果你不同意，想想有沒有別的方法可以讓兩個(gè)人都滿意。 應(yīng)該：隨時(shí)保持禮貌及尊重。 應(yīng)該：為你的立場(chǎng)做充分的準(zhǔn)備。把問題做徹底的研究。 應(yīng)該：明白什么是可以改變的，什么不可以。,不應(yīng)該：運(yùn)用職權(quán)協(xié)迫別人。 不應(yīng)該：期望別人會(huì)關(guān)心你的需要。 不應(yīng)該：想被視為贏家。這會(huì)讓別人顯得像是輸家，那你就別指望他會(huì)喜歡你了。 不應(yīng)該：因勸服對(duì)方讓步而洋洋得意。 不應(yīng)該：害怕說出自己的意見。只要有事實(shí)作為基礎(chǔ)就別怕。,留意你的溝通態(tài)度 保持親和 要讓交涉順利進(jìn)行，你就要相信自己的信念，并在語言中表現(xiàn)出自信。主題和事實(shí)很重要，但會(huì)影響結(jié)果的通常是說話者的個(gè)人魅力。交涉當(dāng)中應(yīng)注意的其他個(gè)人特點(diǎn)有：,不情緒化。隨時(shí)保持沉穩(wěn)，冷靜，鎮(zhèn)定人們會(huì)自動(dòng)被這種人吸引而聽取意見。 真誠。別人能相信你說的話嗎？如果一 被人認(rèn)為是個(gè)守信用的人，沒有人會(huì)疑慮與你做生意。 自信。對(duì)人表現(xiàn)出你的信心，顯示你有全部的事實(shí)和證據(jù)。如果你不懂的事情，不妨承認(rèn)，再盡快找出答案。 彈性。如果你希望別人改變意見，你自己也必須具有彈性。如果你肯放棄一些東西，別人才會(huì)同樣回報(bào)一 。 親和。即使是最嚴(yán)肅，最重要的問題，也可以用友善而無意的方式討論。對(duì)信念保持堅(jiān)定，但要把個(gè)人的情感排除在討論的主題之外。,處理沖突的小指示 應(yīng)該：排定加班及出差表前，要先資訊員工。 應(yīng)該：私自討論糾紛，給員工先講話的機(jī)會(huì)。 應(yīng)該：以期待未來合作的語氣結(jié)束談話。 應(yīng)該：分配工作時(shí)要考慮員工個(gè)性上的差異。 應(yīng)該：讓員工以自己的方式做事，假設(shè)結(jié)果令人滿意的話。,不應(yīng)該：害怕向員工道歉。那是很符合人性的。 不應(yīng)該：因?yàn)轭B固而阻礙了對(duì)部門最有利的決策（不論是你或是員工頑固）。 不應(yīng)該：討論意見差別時(shí)做人身攻擊。 不應(yīng)該：忘記把沖突的事件記錄下來，以作為未來的借鑒。,注意聆聽的技巧 你知道如何成為一個(gè)好聽眾嗎？良好的聆聽并不是與生俱來的，有一些方法可以幫助你訓(xùn)練聆聽的技巧，例如：, 聽完所有的話，不要打斷說話者。 增加你的詞匯量。如果你不了解說話者用字和用詞，你會(huì)聽不懂很多東西。 分辨重點(diǎn)。問問自己：“主要的意思是什么？” 在理解說話者的意思時(shí)，要考慮到他的背景或所指為何。 必須注意非語言的線索，例如肢體語言和面部表情等等。,提出不受歡迎之決策的小指示 應(yīng)該：在做重要決定之前，必須花時(shí)間搜集相關(guān)資訊。 應(yīng)該：在向員工宣布消息之前事先復(fù)習(xí)一次。 應(yīng)該：讓自己能夠回答員工的所提出的問題。 應(yīng)該：讓員工了解決策背后的理由。 不應(yīng)該：逃避問題，采取令員工震驚的措施。 不應(yīng)該：加入員工，一起批評(píng)先的管理政策。 不應(yīng)該：忘記了作為一個(gè)主管，你應(yīng)該了盡力保護(hù)員工的利益。,自我詢問 雖然自我詢問可能會(huì)拖延時(shí)間，但作為一個(gè)決策者與主管，你必須這么做。因?yàn)槟闼龅臎Q策會(huì)對(duì)別人造成影響；此外，對(duì)自己的決策做建設(shè)性的批評(píng)，可以讓計(jì)劃有一個(gè)好的開始。因此，不論事情有多急迫，你都應(yīng)該問自己下列問題：,這會(huì)達(dá)成我想要的結(jié)果嗎？ 我是否做了足夠的試驗(yàn)與研究來支持這項(xiàng)決策？ 在這種情況下，是否有其他選擇？ 在進(jìn)行之前，是否征求了他人的意見，而這些人應(yīng)該是誰？,溝通清楚的策略 在監(jiān)督與指導(dǎo)時(shí)，清楚的溝通是很重要的。以下是幫助你盡量做好溝通的技巧：,排列先后順序。排列先后順序不只是在行動(dòng)時(shí)很重要，在和別人說話時(shí)也非常重要。一定要知道如何把重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)出來。 澄清誤會(huì)。大部分的辦公室爭(zhēng)執(zhí)起于誤解而不是真正的意見不合。在誤解演變成嚴(yán)重的問題之前，先將它澄清。 解決懸宕的問題。常常會(huì)有“隱藏的問題”阻礙溝通。不要讓問題懸而不決，因?yàn)樗鼈儾粫?huì)自動(dòng)消失，只會(huì)惡化和擴(kuò)大。 提出新資訊。大多數(shù)人都需要看到新證據(jù)才能改變想法。一定要把你所有的資訊說出來。,注意印象。注意你在他人眼中所造成的印象。避免具攻擊性的表情，手勢(shì)與肢體語言。特別要注意你的聲調(diào)。 澄清所說過的話。如果別人好象不太了解，就要再加解說。用同樣的方法驗(yàn)證你所聽到的話。不要想事先預(yù)測(cè)對(duì)方會(huì)說些什么，也不要在人家還在說話時(shí)就提出反駁。 表示興趣。以眼神向說話者表示，你很注意他所說的話。 先想一想。暫停一下，說話前先想一想。給人的第一印象是沒有第二次機(jī)會(huì)的。,有沒有問題？ 在向員工描述應(yīng)該如何進(jìn)行工作，或在指派新任務(wù)之后，主管通常會(huì)問：“有沒有問題”？員工通常會(huì)回答：“沒有?！比缓笾鞴芫妥吡?，高興地以為溝通情況良好。然后，在工作做得并不滿意時(shí)，主管就會(huì)責(zé)怪員工心不在焉。但是執(zhí)行效果不佳可能正是因?yàn)闇贤ú涣肌?主管應(yīng)該要員工復(fù)述一遍剛剛說的話，而不是要求提出問題來結(jié)束對(duì)話。他應(yīng)該以非詰難式的口吻要示員工把指示闡釋一次，以確定信息已經(jīng)傳達(dá)。 必須提出這種要求幾次，決定于幾個(gè)因素：分派任務(wù)的難度、員工的經(jīng)驗(yàn)、員工過去的表現(xiàn)、目前面臨的狀況，運(yùn)用你的判斷力，決定何時(shí)需要復(fù)述，要記住一個(gè)準(zhǔn)則：錯(cuò)最好錯(cuò)于謹(jǐn)慎。,四、面對(duì)問題員工,許多時(shí)候，工作場(chǎng)所的沖突都可以追溯到一、二個(gè)難纏的員工。有時(shí)候，除了將他們解雇之外，別無他法；有時(shí)候可向這些員工表示他們應(yīng)該如何改進(jìn)行為和態(tài)度。以下七個(gè)規(guī)則，可以幫助你以建設(shè)性和專業(yè)性的態(tài)度處理這些員工。, 不要發(fā)脾氣。生氣是最無用的情緒。如果發(fā)現(xiàn)自己在生氣，趕快停止并問問自己為什么。冷靜地告訴員工怎么回事，要求他做解釋。只有在聽過員工說出理由之后，你才能理性地解決問題。 詳細(xì)了解情況。在知道所有的事情之前，不要責(zé)怪員工。一般說來，證明的責(zé)任是在你身上。只因疑慮就做出處罰不但不公平，還會(huì)糟到報(bào)復(fù)。 要一致。除非你一致地對(duì)所有的員工執(zhí)行規(guī)則，否則你不能期望規(guī)則會(huì)被遵守。除非員工知道什么是被允許的，什么又的不被允許的，你就無法維持紀(jì)律。, 集中注意于工作表現(xiàn)。即使你覺得員工的行為不道德，作為一個(gè)管理者，你應(yīng)該注意的是工作表現(xiàn)，而不是員工的人格。做些事情，幫員工改善行為，使員工的人格更加健康。但要記住，你是一個(gè)管理者，不是治療師。 選擇適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。在辦公室發(fā)生沖突，并沒有一致的解決方法。必須視情況的嚴(yán)重性，以決定如何反應(yīng)。 私底下解決歧異。 保留記錄。把紀(jì)律問題和沖突的事情發(fā)生寫下來。這份記錄在以后做決策時(shí)會(huì)很有用。,追根問底 如果你的問題被人家三兩下就應(yīng)付過去，你知道怎么做嗎？下下是在對(duì)方想結(jié)束時(shí)，還能讓溝通繼續(xù)下去的方法。,他說：這里沒有人可以幫你的忙。 你說：那可以幫我的人是誰？他什么時(shí)候在？ 他說：我不知道。 你說：怎樣才能知道？ 他說：那不是我的工作。 你說：你可以問一問你的主管嗎？ 這段話顯示，被問的人不是不想說，就是根本不知道。最后一個(gè)問題可以讓你達(dá)成目的。此外，在問問題時(shí)，不要用責(zé)備的口氣；相反地，你應(yīng)該激勵(lì)對(duì)方幫你解決問題。,把工作做好需要知道些什么 接下一個(gè)新工作時(shí)，你必須知道與之相關(guān)之人的名字，然后盡量了解每個(gè)人所扮演的角色，這些人對(duì)你的要求，以及你能請(qǐng)他們做什么。 找對(duì)人問問題，會(huì)對(duì)你的成功或失敗產(chǎn)生很大的影響，同樣地，你所問的問題也一樣。以下是一份問題表，用來確認(rèn)別人對(duì)你的要求：,誰是我應(yīng)該問的關(guān)鍵人物？ 如果完成這份計(jì)劃，公司里有哪些人會(huì)得利？ 這份工作的最后期限為何？ 我要向誰報(bào)告？ 我要和誰合作？ 我必須使用什么裝備？如果使用，是否需要什么訓(xùn)練？ 以前是怎么做的？ 你對(duì)我的期望為何？,確保做對(duì)工作 分配工作時(shí)，要確保員工了解該做些什么。一定要叫員工以自己的話將任務(wù)復(fù)述一遍。為了確保工作會(huì)做好，你要問他：,終止期限符合實(shí)際嗎？如果不，要多久才行？ 你有工作的所有必要工具嗎？ 你認(rèn)為還需要些什么東西？ 你對(duì)于要使用的設(shè)備習(xí)不習(xí)慣？ 你需要額外的訓(xùn)練或指導(dǎo)嗎？ 你認(rèn)為可能會(huì)遇到什么困難？ 你對(duì)我的要求有什么疑問嗎？,改善聆聽技巧的四個(gè)步驟 任何好的面談都會(huì)告訴你，聆聽是非常重要的技巧。事實(shí)上，大多數(shù)人之所以在口頭溝通時(shí)失敗，是因?yàn)樗麄儾粫?huì)聆聽。 以下四個(gè)步驟集中在如何聆聽、要聽些什么，以及如何改進(jìn)溝通過程。, 積極聽取對(duì)方所說的話。 提出問題。針對(duì)問題，問與討論有關(guān)的問題。先復(fù)述對(duì)方的上一句話，再接著說自己的東西。 試著庭除弦外之音。對(duì)于對(duì)方的感覺要敏銳，觀察他的情緒與肢體語言。注意說出來的東西與沒說出來的東西有什么不同，努力找出問題所在。 保持客觀。保持客觀通常是指超越自己的觀點(diǎn)，去領(lǐng)會(huì)別人的想法和意見。這并不表示接受對(duì)方有權(quán)利提出不同的意見。聆聽與領(lǐng)會(huì)不同的觀點(diǎn)，能讓你成為更敏銳更成功的聽眾，幫助你改善溝通能力。,自我傾聽測(cè)驗(yàn)表 你是一個(gè)好聽眾嗎？想要成功地進(jìn)行交涉，你就必須是個(gè)好聽眾。以下是溝通學(xué)教授艾瑟G格蘭以及伊利歐A普德所規(guī)劃的自我傾聽測(cè)驗(yàn)表。這張測(cè)驗(yàn)表的目的是要讓你清楚自己的傾聽能力，以及會(huì)造成影響的因素。 注意：要做兩遍。盡量真實(shí)地回答問題，再運(yùn)用于最近的幾次會(huì)議上。在做第二遍時(shí)，把你仍然認(rèn)為正確的答案以（+）記號(hào)標(biāo)示，把你不再同意的答案以（-）記號(hào)標(biāo)示。, 我經(jīng)常想同時(shí)聽好幾個(gè)人說話。 我喜歡別人只給我事實(shí)，然后由我自己加以詮釋。 我有時(shí)常假裝注意別人說話。 我認(rèn)為自己很擅于判斷別人不經(jīng)語言說傳達(dá)的意思。 我通常在別人還沒有說出來以前，就知道他要說什么。, 我通常以轉(zhuǎn)移注意力的方式結(jié)束我認(rèn)為無趣的對(duì)話。 許多人覺得當(dāng)我們有意見分歧時(shí)，我能了解他們的想法。 我通常在別人還在說話時(shí)，就立刻加以回應(yīng)。 我通常在別人還在說話時(shí)，就立刻加以回應(yīng)。 我在人家還在說話時(shí)，就開始做出評(píng)價(jià)。, 對(duì)方的說話方式時(shí)常讓我無法忍受，因而開始爭(zhēng)論。 我通常會(huì)要求別人把話說清楚，而不是去猜想他的意思。 我很努力地去了解別人的觀點(diǎn)。 我經(jīng)常只聽我想聽的話，而不管人家說的究竟是什么。 我常以點(diǎn)頭、皺眉或其他方式，讓說話者知道我的感覺。,五、解雇員工,溫和的讓他走 你所做的最不愉快的決定，可能就是開除一個(gè)員工了。通常在做這種決定之前，你總會(huì)花很多力氣，讓這名員工改善他的工作態(tài)度，除非這名員工有令人岔怒和不可原諒的行為。（例如偷公司的東西，或蓄意危害他人的安全。）同樣的，員工可能會(huì)因?yàn)楸婚_除而受到傷害。,開除時(shí)的會(huì)談并不是證明你的觀點(diǎn)或?yàn)樽约恨q護(hù)的好時(shí)機(jī)。不要在會(huì)談中責(zé)罵員工，而應(yīng)該盡量表現(xiàn)出公事公辦及毫無私人恩怨。 雖然有人喜歡在快下班的時(shí)（也許是周末）開除員工，但這也是讓員工得知噩耗的最壞時(shí)機(jī)。如果在一星期開始或中間的日子，并且在早上告知，員工才有時(shí)間整理東西、向別人到別、問問題，而不用等到下個(gè)星期或第二天了。,同樣地，早點(diǎn)告訴員工，才不會(huì)讓他覺得你在占他的便宜。畢竟他知道你早已做好決定了，他就不會(huì)以為你在通知他之前，還要讓他做完最后一點(diǎn)工作。 在開除員工的同時(shí)，要讓他知道他被解雇后所享有的福利，或是尚未使用的休假等等。幫員工和人事部門約個(gè)時(shí)間討論這件事，并把時(shí)間告訴員工。,如果你要和員工討論導(dǎo)致他被開除的行為和記錄，也不需要把所有的因素都列出來。 讓員工說出他被解雇的感覺，但不要覺得有必要為自己的立場(chǎng)辯護(hù)?？赡艿脑挘偷絾T工的辦公室，或是在他開始惡形惡狀或想辦法改變你的決定時(shí)，你可以隨時(shí)離開的地方。,除非你真的打算改變解雇員工的決定，否則，千萬不要討論這件事。這只會(huì)讓員工產(chǎn)生不切實(shí)際的期望，并讓會(huì)談時(shí)間不必要地延長(zhǎng)。 會(huì)談結(jié)束時(shí)，你應(yīng)該對(duì)員工找到更好的、更合適的工作表示希望及樂觀。然而，不要讓員工對(duì)自己已被開除有任何懷疑。有些主管過于擔(dān)心讓員工太難過。以致說了老半天，員工還不明白自己已被開除了。對(duì)你的決定要堅(jiān)定，但表達(dá)時(shí)要溫和。,心平氣和地進(jìn)行團(tuán)結(jié)交涉 讓員工參與決策過程可以增加你對(duì)員工反應(yīng)的了解。然而，當(dāng)員工把講座帶離主題時(shí)，就可能產(chǎn)生緊張關(guān)系。作為一個(gè)主管和團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，你通常得負(fù)責(zé)把討論帶回主題。以下是能讓你容易做到的方法：,使用黑板或圖表，讓大家知道主題為何。 要每一方代表陳述他們的意見。 界定各方都同意之處及相同點(diǎn)。 把真正的差點(diǎn)獨(dú)立出來。 開始腦力激蕩，以發(fā)現(xiàn)新的看法及解決之道。 以幽默或暫時(shí)休息的方式化解緊張氣氛。 讓大家知道，一定要達(dá)成一個(gè)各方都滿意的解決方式，沒有人是輸家，也沒有人是贏家。,六、與老板溝通,向老板抱怨與你和員工討論工作表現(xiàn)殊無二致。然而，有幾個(gè)規(guī)則可以用于前一種狀況： 當(dāng)你在生氣時(shí)，絕對(duì)不要和老板說話。冷靜下來，必要的話就先離開，絕對(duì)不要怒氣沖沖進(jìn)老板的辦公室。 計(jì)劃好要說什么。如果你不習(xí)慣面對(duì)老板，你會(huì)過于緊張而忘記想說的重點(diǎn)。, 趁老板不忙的時(shí)候要求約談。雖然這是很基本的東西，但很多員工都不曉得時(shí)機(jī)的重要性，不知道老板也有自己的事要忙。 要先體會(huì)老板的立場(chǎng)和看法。顯示出你了解他的職責(zé)和工作，自己也是公司的一分子。 用“我”開頭的句子表示你的感覺，要說：“我覺得我沒有受到肯定”，而不要說“你沒有肯定我的工作”當(dāng)被 要求解釋立場(chǎng)時(shí)，不要顯得防衛(wèi)太強(qiáng)。 提出積極的建議。闡釋你對(duì)未來的看法，說明應(yīng)該如何達(dá)成。 要求后續(xù)的會(huì)談，評(píng)鑒是否有所進(jìn)展。,有效溝通的小指示 應(yīng)該：清楚陳述，避免不必要的術(shù)語。 應(yīng)該：事先規(guī)劃要說些什么。 應(yīng)該：與員工或主管說話時(shí)，要確定時(shí)機(jī)適當(dāng)。 應(yīng)該：立場(chǎng)穩(wěn)固之后再說話。說話之前，先把資料搜集清楚。 應(yīng)該：確定聽眾了解我所說的東西。結(jié)束討論之前，要求他們回應(yīng)并加以澄清。,不應(yīng)該：假設(shè)你的聽眾和你利益相同。想想該如何讓聽眾關(guān)心你所說的東西。 不應(yīng)該：假設(shè)讓個(gè)人的感情介入專業(yè)事務(wù)中。注意你的肢體語言，避免顯出敵意或引起聽眾的不快。 不應(yīng)該：總是以為聽眾能夠了解你主要的想法。 不應(yīng)該：發(fā)現(xiàn)新的資訊或是新的觀點(diǎn)，卻害怕改變。要記住，溝通是雙向的。 不應(yīng)該：回答你還沒有準(zhǔn)備好的問題時(shí)，承認(rèn)自己的疏忽，向?qū)Ψ秸f明你會(huì)再加以研究，下次回答他。,做一個(gè)好聽眾 溝通是一個(gè)雙向的過程。要成為一個(gè)成功的溝通者，就要先成為一個(gè)好聽眾。以下是五個(gè)作為一個(gè)聽眾可以改進(jìn)之處：, 不要打斷別人的說話。人們很容易因?yàn)檎f話被打斷或被轉(zhuǎn)變主題而感到不快。 不要帶著先入之見加入討論。作為一個(gè)好聽眾，應(yīng)該知道必須壓制偏見，盡可能針對(duì)目前的狀況做出回應(yīng)。 注意別人說了什么，而不是人家怎么說。注意內(nèi)容，不要在意形式。 要放開心胸。不要因?yàn)楸回?zé)備而反應(yīng)過度。有些人，特別是來自不同種族與社會(huì)背景的人，可能會(huì)使用所你所不習(xí)慣的語言。 明察秋毫。作為一個(gè)主管，你要花大部分的時(shí)間與人互助。溝通成功與否，取決于你對(duì)員工、同事和客戶的了解有多少。,讓溝通具有說服力的小秘訣 應(yīng)該：給員工資訊，讓他們因?yàn)閷?duì)自己有利而贊同你的構(gòu)想。 應(yīng)該：與他人溝通時(shí)，要有好的傾聽習(xí)慣。 應(yīng)該：以例證或統(tǒng)計(jì)資料支持你的說法。 應(yīng)該：當(dāng)計(jì)劃必須要求員工做大幅度改變時(shí)，讓他們參與計(jì)劃的制定。 應(yīng)該：盡量了解你的聽眾。,不應(yīng)該：在還沒有讓別人對(duì)你的計(jì)劃感興趣時(shí)，就期望他們和你有一樣的利益。 不應(yīng)該：在沒有讓員工相信這是一個(gè)良好的計(jì)劃時(shí)，就運(yùn)用你管理者的權(quán)力，強(qiáng)迫員工去做某些事。 不應(yīng)該：當(dāng)有人提出合理的反對(duì)時(shí)，還是不愿意改變自己的想法。 不應(yīng)該：針對(duì)不重要的問題，在辦公室與人發(fā)生爭(zhēng)辯。 不應(yīng)該：許下無法實(shí)現(xiàn)的諾言。,主持小型會(huì)議,為了與工作小組溝通，你可能必須舉行會(huì)議。你必須在非正式的氣氛下推銷你的構(gòu)想。這樣你的員工才能輕松地說出自己的想法。這對(duì)你贏得最終的支持非常重要。然而，主持小型會(huì)議還有其他要點(diǎn)，所謂非正式，并不表示你可以毫無準(zhǔn)備。適用于推銷構(gòu)想的會(huì)議之秘訣，也可以適用于小型會(huì)議。 一開始，你必須界這會(huì)議的主題和目的，也就是你想達(dá)成什么東西。嘗試說服時(shí)，你的目的可能是促使行動(dòng)，或是把資訊告訴大家。要得到這些資訊，你必須和最可能有這些資訊的人預(yù)先聚會(huì)。這種研究會(huì)議可能要開幾次。一旦收集好需要的資料，就可以想辦法讓員工合作，支持你的構(gòu)想。,為了支持自己的構(gòu)想，你可能必須找一、兩個(gè)專家或有類似經(jīng)驗(yàn)的人出席?？紤]那些最有可能被影響的員工，他們的需要可能為何，這樣才能預(yù)知員工對(duì)這個(gè)計(jì)劃的反應(yīng)；還要準(zhǔn)備回答他們的問題，回應(yīng)他們的疑慮。 如果你需要員工在聚會(huì)時(shí)提出意見，就先提醒他們準(zhǔn)備。不要忘記在會(huì)議之前提醒你想要他們到場(chǎng)的員工出席。此外，還要記住，會(huì)議的人數(shù)越少，而他們?nèi)匀粷M意的話，所有的人都滿意的機(jī)會(huì)就越大。所以，雖然你一定要讓所有的人都知道開會(huì)，但你可以把出席者限定在你想直接報(bào)告或和計(jì)劃有切身關(guān)系的員工。,最后，開會(huì)時(shí)必須保持彈性。把問題和你的構(gòu)想提綱挈領(lǐng)地說出，再給員工機(jī)會(huì)表達(dá)他們的看法。如果有人一直不參與討論，或有人主宰了討論過程，就要溫和的加以提醒。一次只讓一個(gè)人發(fā)言。你要的是他們的支持和看法，所以你就靜靜地做著，讓他們提供你所要的東西。,一對(duì)一面談的小秘訣 應(yīng)該：當(dāng)你的員工或同事商談時(shí)，試著運(yùn)用主動(dòng)積極的傾聽方式。 應(yīng)該：當(dāng)你想要對(duì)員工做出建設(shè)性的批評(píng)或譴責(zé)時(shí)，要私下找他們談。 應(yīng)該：預(yù)先寫下你準(zhǔn)備與他們商談的要點(diǎn)。 應(yīng)該：在告訴員工你的意思時(shí)，順便給他們一個(gè)明確的離子做參考。 應(yīng)該：當(dāng)員工有不當(dāng)?shù)男袨闀r(shí)，給他們一個(gè)機(jī)會(huì)為自己解釋。,不應(yīng)該：當(dāng)員工不贊同你的意見時(shí)，做出反抗的防御架勢(shì)。 不應(yīng)該：永遠(yuǎn)以一成不變的方式處理問題，而不針對(duì)不同的情況做出不同的反應(yīng)。 不應(yīng)該：做出不公正的裁決。 不應(yīng)該：過度利用自己的地位，強(qiáng)迫員工接受自己的意見。 不應(yīng)該：言辭閃爍不清，失去說話的中心。,坦白說話小指南 應(yīng)該：向面工透露壞消息時(shí)要誠實(shí)。 應(yīng)該：在向員工透露公司的事務(wù)之前，要先得到上司的許可。 應(yīng)該：注意在辦公室流傳的謠言，盡力清除。 應(yīng)該：當(dāng)有壞消息時(shí)。要對(duì)員工表示同情。 應(yīng)該：在討論嚴(yán)重的情勢(shì)之前，要先掌握充分的資訊。,不應(yīng)該：因不愛護(hù)員工，從而阻礙了作為主管的職責(zé)。 不應(yīng)該：執(zhí)行紀(jì)律時(shí)對(duì)人不對(duì)事。 不應(yīng)該：拖延討論壞事情太久。 不應(yīng)該：根據(jù)個(gè)人的感覺做困擾的決定。 不應(yīng)該：與一個(gè)員工討論另一個(gè)員工的事。,舉行激勵(lì)性會(huì)議的小秘訣 應(yīng)該：為會(huì)議設(shè)定過程，并切實(shí)遵行。 應(yīng)該：把會(huì)議限制在特定的主題上。 應(yīng)該：注意個(gè)人在會(huì)議場(chǎng)所扮演的角色。 應(yīng)該：給員工準(zhǔn)備會(huì)議的時(shí)間。,不應(yīng)該：把那些對(duì)會(huì)議的主題沒有興趣的人包括進(jìn)來。 不應(yīng)該：以原本可避免的壞消息開始會(huì)議。 不應(yīng)該：忽視會(huì)議是一個(gè)可以想出方法改善生產(chǎn)力的機(jī)會(huì)。 不應(yīng)該：拿給員工一個(gè)通盤制定好的計(jì)劃，應(yīng)讓他們能在完成最后的決策之前，也有貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)。 不應(yīng)該：讓強(qiáng)勢(shì)的員工領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體么反對(duì)你。在開會(huì)之前就要先讓他們站在你這一邊。,輪到你了 大多數(shù)人在對(duì)一群人說話時(shí)，多會(huì)感到緊張。但一點(diǎn)點(diǎn)緊張并不會(huì)妨礙你做好報(bào)告。 輪到你說話的時(shí)候，請(qǐng)嘗試運(yùn)用下列十點(diǎn)建議來增強(qiáng)你的信心。, 不要死背。把你想說的話重點(diǎn)式地列出，寫上可以激起印象你關(guān)鍵字。 改變你聲調(diào)。用抑揚(yáng)頓挫的方式強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，讓聽眾對(duì)你的話保持興趣。 不要急噪。雖然你很快結(jié)束，但也不要草草略過重點(diǎn)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要說慢點(diǎn)，其他時(shí)候則說快點(diǎn)無妨。 看著聽眾。試著估量他們的反應(yīng)。如果他們四處張望，就表示你失去他們的注意力了。試著走向聽眾以控制狀況。, 使用短句與短語。 開頭要有力。用有力的開場(chǎng)白抓住他們的興趣。 方法包括： 說一段故事或秩聞趣事； 使用令人好奇的句子； 提出有趣的圖表； 要求他們挑戰(zhàn)你的說法。 結(jié)尾要有力。讓聽眾在會(huì)議結(jié)束之后還能對(duì)你所說的東西回味再三。 使用視覺輔助式工具。 強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。 起立！說出！結(jié)束！坐下！這是國際司儀協(xié)會(huì)的建議。意思是，你要自信而清楚地把話說出來，重點(diǎn)一講完就結(jié)束，安靜坐下來，不要多說廢話。,設(shè)定工作議程 定期舉行的員工會(huì)議，剛剛開始可能是相互溝通的好機(jī)會(huì)，但到后來卻變成主管宣布事情的時(shí)間。想讓會(huì)議產(chǎn)生效果，就試試教育學(xué)博士溫蒂李伯夫所提出的PPS法。 PPS 法是指問題(Problems)、規(guī)劃(plans)、分享(sharing)。這是一個(gè)在開會(huì)前設(shè)定的議程的簡(jiǎn)單規(guī)則。開會(huì)時(shí)要留下一段時(shí)間，讓所有員工參加討論下次會(huì)議的議程。采用登記發(fā)言制度可以消除員工的不耐煩，避免他們爭(zhēng)先恐后，還可以鼓勵(lì)他們?cè)陂_會(huì)前思考要說些什么。,分享資訊必須在一開始就進(jìn)行。這是把新消息告知大家的好時(shí)機(jī)，包括秩聞趣事、業(yè)績(jī)以及新近發(fā)生的事。這個(gè)時(shí)候所提供的咨詢可以引導(dǎo)出更進(jìn)一步的計(jì)劃。,會(huì)議的問題部分進(jìn)行如下： 有一個(gè)人把問題提出來，然后大家發(fā)問。 有幾個(gè)人把問題重述一遍，確定在場(chǎng)的人已經(jīng)了解問題所在。 大家開始討論解決問題的方法。 有問題的人挑出一、兩個(gè)解決方法做進(jìn)一步研究。他要在下一次的會(huì)議時(shí)提出進(jìn)度報(bào)告。,議程中的規(guī)劃部分可以是對(duì)人或?qū)κ?。許多有趣的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃都是從規(guī)劃時(shí)演變而來的，在會(huì)議結(jié)束時(shí)指定給某個(gè)成員去做。 在PPS的會(huì)議中，主管的角色與平常不同。開會(huì)時(shí)，主管要與其他成員處于平等地位，他要和別人一樣登記發(fā)言。雖然需要調(diào)適，但種方法可幫助大家思考，為共同目標(biāo)合作。這是值得追求的目標(biāo)。,建立咨詢網(wǎng)絡(luò)的小秘訣 應(yīng)該：與公司其他部門的人員建立了頗為良好的關(guān)系。 應(yīng)該：努力去了解誰是公司中的專家。 應(yīng)該：把你的通訊錄隨時(shí)放在手邊，并時(shí)常加以更新。 應(yīng)該：利用公司的研究部門或一些你能找到的輔助機(jī)構(gòu)，如公司圖書館或商業(yè)組織。,不應(yīng)該：把你當(dāng)時(shí)認(rèn)為不重要的人給你的名片隨手丟棄。應(yīng)該將它們保留下來，以便日后之用。 不應(yīng)該：接下一個(gè)新任務(wù)時(shí)，不與你自己的主管事先詳細(xì)溝通清楚。確定自己了解這種工作的要求。 不應(yīng)該：不愿詢問專家的意見。專家就是要去請(qǐng)教才有用。 不應(yīng)該：讓自己的資料夾混亂不堪，以致找不到所要的咨詢。 不應(yīng)該：當(dāng)你需要人幫助時(shí)，去遲疑不肯去向一個(gè)職位比你低的員工請(qǐng)教。,做好報(bào)告的六個(gè)步驟 寫一篇報(bào)告是公司中咨詢搜集工作的一部分。你如何確定你所寫的報(bào)告簡(jiǎn)潔又有說服力？ 以下是羅伯曼德門在？主管管理的一篇文章上所推寫的六個(gè)步驟。,首先，他說，要界定問題。在寫下每一個(gè)字之前，都必須想清楚下列的東西：“這篇報(bào)告的目的是”“這是所謂的問題句”曼德門先生說：“可以扣緊整篇文章的主軸?！?其次，曼德門說道，你必須做個(gè)工作計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃要反映出完成報(bào)告所必須花費(fèi)的時(shí)間，以及你所要討論的問題。想好最后成果的廣度、深度、長(zhǎng)度及格式。 第三個(gè)步驟是搜集相關(guān)的資料。為了達(dá)到這個(gè)目的，你必須做訪問，或閱讀報(bào)紙、雜志。在這個(gè)階段，你必須發(fā)展出你的想法，便于下個(gè)階段做修正。,在第四個(gè)步驟中，你必須處理所收集的資料。曼德門說：“一旦你收集到資料，就要加以分析、綜合，列出你的發(fā)現(xiàn)，提出暫時(shí)性的結(jié)論?！?第五個(gè)步驟是，開始發(fā)展你的結(jié)論。為了達(dá)到這個(gè)目的，你必須檢視自己的發(fā)現(xiàn)。這常會(huì)讓你得到出意料的結(jié)果。“把你要談的意見的先后順序排好，讓它們與問題陳述保持一致，在適宜的時(shí)候提出可行的選項(xiàng)，以最能讓人接受的方式表達(dá)。” 當(dāng)你完成上述的準(zhǔn)備工作之后，就小心地下結(jié)論。你可以在寫完后先拿給同事參考，他們的意見可能會(huì)有用處。,不要以為你可以做第六個(gè)步驟列印出來并加以分發(fā)除非你對(duì)最后的結(jié)果很滿意。也不要忽略美觀的重要性，這可能對(duì)追終的結(jié)果非常重要。不過，曼德門說：“一個(gè)古老的比喻說的很好：正確的穿著不一定會(huì)為你打開良機(jī)之門，但錯(cuò)誤卻永遠(yuǎn)只會(huì)被人拒之于千里之外！”,自我傾聽測(cè)試答案 不應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該 應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該 應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該 應(yīng)該 應(yīng)該 不應(yīng)該 不應(yīng)該,管理溝通（專題）,申訴和抱怨：巧妙地開口說話 避免消極的陳述方式。想出更具有積極性的辦法來表示你的關(guān)注。比方，你可以考慮比較一下這些消極的說法及其具有積極意義的代替形式： 消極形式 積極形式 當(dāng)?shù)臅r(shí)候，我真恨不得 如果，那不是更好嗎？ 你為什么不能？ 如果我們，那會(huì)怎樣呢？ 這樣做太傻了 換一種形式來做，如何？ 這樣做永遠(yuǎn)不行，因?yàn)?我還有一個(gè)想法，你或許愿意 考慮一下,用消極的方式講話只會(huì)給人留下你總是以最消極的方式看問題的印象。這樣做不會(huì)導(dǎo)致合作；它只會(huì)引起人們避免與你共事。 人們對(duì)那些用絕對(duì)口吻講話的人也感到格格不入。如果你發(fā)現(xiàn)自己養(yǎng)成了這一不良習(xí)慣，就要努力克服。采用這一口吻是由于你想強(qiáng)調(diào)自己的觀點(diǎn)，可結(jié)果往往適得其反。比方說，考慮比較一下下列絕對(duì)口吻的表現(xiàn)形式以及它們的代替形式：,絕對(duì)口吻 非絕對(duì)口吻 他總是說 我曾經(jīng)聽他說 這事兒無法干成 我們有時(shí)會(huì)遇到問題 人人都認(rèn)為 許多人似乎認(rèn)為 我們必須用這種方法做 有一個(gè)方法可以考慮 當(dāng)你以積極的和非絕對(duì)的口吻與人交際時(shí)，你會(huì)得到你所尋求的反響。, 在使用積極的申訴方法時(shí)要采取的步驟是： 教育你自己。明白對(duì)方的觀點(diǎn)，了解他或是她是如何看待這個(gè)問題的。然后詢問對(duì)方并形成對(duì)話。 盡可能全面地看問題。要認(rèn)識(shí)到從你的部門看到只是整個(gè)問題的一部分。 不要僅僅發(fā)出抱怨：要提出一個(gè)或幾個(gè)解決方法來尋找機(jī)會(huì)提出有利可圖的改進(jìn)建議。, 如何對(duì)待他人的申訴 確保聽明白對(duì)方的意思。當(dāng)你聽到一種抱怨時(shí)，或許事實(shí)上對(duì)方所抱怨的是另一層意思。你需要通過在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提出問題來弄清楚對(duì)方的真意。 例：你部門中的一位員工每天得花上好幾個(gè)小時(shí)在一臺(tái)計(jì)算機(jī)上操作。她走進(jìn)你的辦公室抱怨她的工作太困難。終端系統(tǒng)反應(yīng)太慢，工作負(fù)荷太大，沒人知道在那兒一坐就是幾小時(shí)有多難。你重復(fù)了她的話：“那么你是說工作困難？”這位員工馬上糾正說，“不，我是說感到乏味?！?提出假定性的解決方法。通過對(duì)方的建議可能的解決辦法，鼓勵(lì)他們以積極的方式自己思考。這種方法比自己攬下問題或把你的解決辦法強(qiáng)加于人更為可取。 例，另一個(gè)部門的經(jīng)理遇見你，向你抱怨說，你部門的員工工作太慢。結(jié)果：他的部門難以在月底限期到