人力資源管理論文-國有企業(yè)非正式員工的激勵研究.doc

人力資源管理論文-國有企業(yè)非正式員工的激勵研究摘要非正式員工在當(dāng)今這個社會發(fā)展中的出現(xiàn)成為必然，這一群體的比例也在不斷擴(kuò)大，發(fā)揮的作用也越來越大，然而，他們很少受到企業(yè)的關(guān)注，也沒有針對他們的有效的激勵方式，本文先從非正式員工出現(xiàn)的原因及其概念界定作以闡述，通過對國內(nèi)外相關(guān)激勵理論的探討，分析了當(dāng)前我國國有企業(yè)對非正式員工激勵的現(xiàn)狀及其原因，最終結(jié)合非正式員工的自身特點，提出國有企業(yè)非正式員工的激勵方式和途徑，并在此基礎(chǔ)上提煉出非正式員工的激勵與正式員工的激勵的區(qū)別。關(guān)鍵詞國有企業(yè)非正式員工激勵SummaryTheunofficialstaffsappearanceduringnowadaysthissocialdevelopmentbecomesinevitable,theproportionofthiscolonyisexpandingconstantlytoo,thefunctiongivenplaytoisgreaterandgreater,however,theyareseldompaidcloseattentiontobytheenterprise,donotdirectagainsttheireffectiveencouragementwayeither,thereasonwhythistextappearsfromunofficialstafffirstandconceptcirclehavemadetoorderinordertoexplain,throughtobothathomeandabroadrelevanttoencouragediscussionoftheory,analyzepresentofourcountrystate-ownedenterprisetounofficialcurrentsituationandhisreasonthatstaffencourages,combineonesowncharacteristicofunofficialstafffinally,proposetheencouragementwayandwayoftheunofficialstaffofstate-ownedenterprise,andrefineoutunofficialstaffsdifferencebetweenencouragementandencouragementofformalstaffonthisbasis.KeywordsState-ownedenterpriseUnofficialstaffsBestir正文一、前言（一）問題背景當(dāng)今經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的多樣化，使得人們的勞動關(guān)系也趨向于多元化，非正式就業(yè)已經(jīng)成為多種就業(yè)方式的一種，而非正式員工也已成為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個主力軍，尤其是非正式員工在國有企業(yè)的比例不斷攀升，他們在國企的改革和發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。據(jù)調(diào)查顯示，許多歐盟國家非正式員工的人數(shù)占勞動力總數(shù)的比重達(dá)到1/41/3左右，其中荷蘭占37%，英國占24%，法國占27%，德國占31%等等。在日本，2003年就業(yè)形態(tài)多樣化相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，臨時工等非正式員工的比例為34.6%，比1999年實施的上次調(diào)查的27.5%上升了7.1個百分點。在我國，伴隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，就業(yè)形態(tài)也涌現(xiàn)出多元化局面。在一次對廣州、北京、上海、天津、成都的勞動力市場靈活性調(diào)查中顯示，廣州有接近21%的非正式員工，天津為14.7%，上海為14%，成都為12%。（二）意義從管理學(xué)的發(fā)展史來看，人的因素由被動管理已經(jīng)轉(zhuǎn)化為重視其主觀能動性的發(fā)揮。因此，人力被作為一種“資源”，也需要開發(fā)和利用。但是人力又不同于物質(zhì)，有其自己的主觀意識和思想覺悟，換句話說，管人要像管物那樣，那可是大錯特錯。那么應(yīng)如何去管理？除了像管理其它實體一樣，需要合理的管理理念，更重要的是如何去“開發(fā)”之，即如何去激勵，使其發(fā)揮更大的作用，這也是區(qū)別于物質(zhì)管理的本質(zhì)所在。隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)的管理制度也在發(fā)生著深刻的變化，許多先進(jìn)的管理理念為我所用。對企業(yè)員工的管理也逐步成為管理的核心，員工的激勵問題也已上升到企業(yè)的戰(zhàn)略性問題。但是，也由于我國經(jīng)濟(jì)體制及人們思想觀念的影響，對企業(yè)員工的激勵還存在著片面的認(rèn)識。從上面的闡述我們可以看出我國現(xiàn)有企業(yè)員工職業(yè)成份的構(gòu)成已出現(xiàn)多元化，并且這種多元化的比例將進(jìn)一步擴(kuò)大，也是社會發(fā)展的必然趨勢之一。而我們的激勵機(jī)制是什么樣的呢？還停留在老的那種激勵模式之下，只注重正式員工的激勵研究，而疏忽了對那些比例日趨增長的非正式員工的激勵。許多國有企業(yè)在漲工資、晉升職位、民主活動等方面往往忽略了非正式員工，認(rèn)為這一切與他們無關(guān)，這在很大程度上打消了非正式員工的積極性。這種激勵模式與我國企業(yè)的用工制度就構(gòu)成了一對矛盾，隨著這一矛盾的不斷深化，必將會影響到企業(yè)的發(fā)展，乃至整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。這種激勵模式與企業(yè)用工制度構(gòu)成的矛盾會帶來如此嚴(yán)重的后果，我們應(yīng)如何解決呢？很顯然企業(yè)用工制度的變革是適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展的要求，這也是社會發(fā)展的必然，我們是不可以改變或扭轉(zhuǎn)的，那么只有從現(xiàn)有的這種激勵模式著手，改革和完善我國企事業(yè)單位這種激勵模式的片面性。由于企業(yè)員工類別不同，這就決定了我們的激勵方式在細(xì)節(jié)上不能尋求一致性。但是，總的激勵環(huán)境和方向必須要保持一致，不可區(qū)別對待。首先，從企業(yè)到每位員工思想上要有轉(zhuǎn)變和新的認(rèn)識，并且激勵的對象要是全體員工，這必須要放在一個戰(zhàn)略的高度，作為企業(yè)文化的一部份。再根據(jù)每個員工的特點，通過合理的途徑，選擇不同的激勵方式來激發(fā)員工的積極性、調(diào)動員工的工作熱情，使人力這一資源得以開發(fā)，真正使員工的價值得以體現(xiàn)。（三）概念界定非式員工的定義非正式員是相對于在編的正式員工而言的，他們沒有同企業(yè)簽訂正式的勞動合同或確立正式的勞動關(guān)系，享受不到正式員工的待遇。是人事制度改革社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的產(chǎn)物。隨著勞動和用工制度的不斷深化，用工形式逐漸多樣化，非正式員工隊伍也不斷的日益發(fā)展壯大。非正式員工的類別按照非正式員工的人員素質(zhì)、工作特點、工作方式及在薪酬方面的不同，一般可將非正式員工分為四類：臨時工、兼職員工、租賃員工、特別聘用人員與顧問人員。臨時工：是企業(yè)的臨時性用工，是指國有企業(yè)中的下崗職工、失業(yè)人員和進(jìn)入城鎮(zhèn)從事臨時性或季節(jié)性勞動的農(nóng)村剩余勞動力。這種勞動力的使用，總體上是臨時性的，但有的也長達(dá)數(shù)月乃至數(shù)年。他們所從事的工作大多數(shù)勞動安全衛(wèi)生條件差，具有苦、臟、累、險的特性，職業(yè)危害嚴(yán)重，工作時間也比較長，但是公司不會給他們補(bǔ)償性的津貼，也不會給他們基本工資以外的福利、獎金。當(dāng)然更主要的是沒有針對他們的激勵機(jī)制。兼職員工：是指在多個企業(yè)從事工作的人員，從企業(yè)角度來看，他們從事的多是非全日制工作，他們或者是有其他有固定勞動關(guān)系或者沒有勞動關(guān)系。租賃員工：又稱為派遣雇員，是人才與其所屬單位（或中介）在勞動關(guān)系存續(xù)期間，根據(jù)用人單位的工作需要，由所屬單位將人才租賃給人才承租單位；承租單位對人才享有使用權(quán)并向其所屬單位（或中介機(jī)構(gòu)）支付使用費(fèi)。人才不用轉(zhuǎn)戶口、人事檔案，可避免因?qū)π星椴涣私舛屓瞬爬媸艿角趾?，能夠使人才的聰明才智得到有效發(fā)揮，提高收入實現(xiàn)價值。特別聘用人員與顧問人員：他們通常是社會上學(xué)歷高、收入高的知識分子或有特殊技能的人員，常與用人單位建立經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，并具有一定經(jīng)濟(jì)實力并為社會提供合法的服務(wù)性勞動，從而獲取勞動報酬。二、員工激勵理論文獻(xiàn)綜述激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，目前西方發(fā)達(dá)國家在這一方面的研究遙遙領(lǐng)先，我國才剛剛起步，尤其是國有企業(yè)的激勵機(jī)制還不是很完善。盡快形成結(jié)合中國企業(yè)實際的我們自己的激勵理論和以此為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制，是中國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急。隨著中國加入WTO，國際競爭越來越激烈，市場經(jīng)濟(jì)也越來越成熟，而中國由于開放時間較晚，管理理論和經(jīng)驗落后，相對發(fā)達(dá)國家在國際競爭中處于弱勢。激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，中國企業(yè)如何從激勵理論研究上找到突破口，盡快達(dá)到發(fā)達(dá)國家的實力是我們應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考的問題。（一）國外激勵理論研究國際學(xué)術(shù)界長期以來對激勵理論進(jìn)行了大量的研究，并已取得了豐碩的成果。著名的理論包括馬斯洛的需要層次理論,他將人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要五個層次，認(rèn)為人的基本需要是由低級向高級的一個層級系統(tǒng)。馬斯洛的發(fā)現(xiàn)因符合一般的觀察結(jié)果，因而在企業(yè)界與學(xué)術(shù)界都頗為知名，得到廣泛的認(rèn)可，在實際工作中也得到廣泛的應(yīng)用，有許多管理者根據(jù)馬斯洛需要層次的不同劃分提出了不同的激勵措施，在實踐中收到了良好的效果。但馬斯洛的觀點不免帶有機(jī)械論的偏頗：他認(rèn)為需要層系只有單一的逐級上行的機(jī)制。同時在研究對象的選擇上因為缺乏科學(xué)的研究方法作支撐，信度不高。耶魯大學(xué)的阿德弗教授針對馬斯洛需要層次理論缺乏實證研究的不足，把馬斯洛的需要層次修改為ERG理論，他認(rèn)為有三種核心的需要：生存、相互關(guān)系和成長，生存需要涉及到滿足人基本的物質(zhì)生存的需要，包括馬斯洛稱為生理需要和安全需要的這兩項；第二種需要就是相互關(guān)系，即維持重要的人際關(guān)系的需要，這類需要和馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在部分相對應(yīng)，這是人在社會中立足的重要需要。第三種需要是成長需要，即個人發(fā)展的內(nèi)部需要，包括馬斯洛尊重需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要的一些特征。阿德弗繼承了馬斯洛的層系與逐級上行的概念，但卻做了兩點重要的修正：一是將馬斯洛的滿足則上行的運(yùn)動規(guī)律，補(bǔ)充以一條新的挫折下行機(jī)制，即當(dāng)最高層的成長需要得不到滿足受到挫折時，下層的情誼需要會在新的水平上重新顯現(xiàn)而成為主宰，同樣規(guī)律也存在于情誼需要及其下層的生存需要之間。與馬斯洛需要層次理論不同，ERG理論證實了人的多種需要不是階梯式的關(guān)系，它可以同時存在，如果高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈。大量的研究表明，ERG理論更符合實際，是關(guān)于需要層次的一種更為有效的觀點。麥克里蘭的成就需要理論，把與工作有關(guān)的需要分為成就、情誼與權(quán)力三類，前兩者相當(dāng)于馬斯洛的自我實現(xiàn)與社交需要，后者則指想要影響與控制別人的需要。麥克利蘭研究指出，成就需要與工作績效之間有密切的關(guān)系，并且提出了系列的激發(fā)員工成就需要的方法。同時，他還指出，情誼和權(quán)力需要與管理者的成功有密切的關(guān)系。赫茲柏格的雙因素理論指出，一部分因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿，不能激發(fā)員工的積極性。而另一部分因素和工作內(nèi)容緊緊連在一起稱為激勵因素，這類因素的滿足才能激發(fā)員工的積極性。弗隆的期望理論認(rèn)為，決定激勵強(qiáng)度有三個重要變量：1、期望值（E），指具有一定強(qiáng)度的激勵，在推動人們朝所選定的目標(biāo)付出努力后，能達(dá)到所期望的績效水準(zhǔn)的主觀概率；2、工具值（I），指達(dá)到期望的績效水準(zhǔn)后，便能獲得所需獎酬的主觀概率，即個人判斷或估計出的成功把握；3、獎酬效價（V），指不同獎酬在當(dāng)事人心目中相對價值的大小。一個人為獲得目標(biāo)獎酬的積極性（激勵強(qiáng)度）是E、I、V三個變量的乘積。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進(jìn)行社會比較或歷史比較，看相對值。即與一個和自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I(xiàn)與報酬進(jìn)行比較，如果兩者之間比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意。羅伯特豪斯的綜合激勵模式理論是通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，強(qiáng)調(diào)任務(wù)本身的內(nèi)在激勵作用，兼顧因完成任務(wù)而獲取得外在獎酬所引起的激勵等等。他們有的圍繞如何滿足人的需求、需要進(jìn)行研究，有的著重從人的動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程入手，有的則從研究激勵的目的著手進(jìn)行研究。（二）國內(nèi)激勵理論的探討周其仁提出，第一，人力資本天然屬于個人；第二，人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)利一旦受損，其資產(chǎn)可以立刻貶值或蕩然無存；第三，人力資本總是自發(fā)地尋求實現(xiàn)自我的市場。這是理解激勵理論的重要前提。張維迎認(rèn)為，對于一個企業(yè)來說，人力資本所有者可以分成負(fù)責(zé)經(jīng)營決策的人力資本所有者（簡稱為經(jīng)營者）和負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的人力資本的人力資本所有者（簡稱為生產(chǎn)者）。改革的當(dāng)務(wù)之急是盡快建立一種穩(wěn)定的制度，以保證經(jīng)理激勵的一致性和持續(xù)性。但是激勵機(jī)制主要取決于產(chǎn)權(quán)和所有制結(jié)構(gòu)，因此為了解決經(jīng)理激勵的持續(xù)性和穩(wěn)定性問題，就必須給予經(jīng)理相應(yīng)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)（至少是部分地），最終的改革仍然要?dú)w結(jié)到所有制改革上來。劉正周認(rèn)為，激勵機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素與激勵對象（或激勵客體）之間相互作用的方式。他認(rèn)為激勵機(jī)制應(yīng)包括誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時空制度和行為規(guī)劃制度。李忠民通過將能力劃分為一般能力、完成特定意義工作的能力、組織管理能力、資源配置能力，而將人力資本分成四個層次：一般型人力資本、技能型人力資本、管理型人力資本、企業(yè)家型人力資本。魏杰認(rèn)為，在企業(yè)中，人力資本專指技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)人力資本作為一種資本形態(tài)存在后，公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題，是建立人力資本的激勵和約束機(jī)制。激勵機(jī)制是為了保證人力資本的地位及利益。約束機(jī)制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。激勵機(jī)制包括：經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制，地位和權(quán)利的激勵，企業(yè)文化的激勵。約束機(jī)制包括：內(nèi)部約束和外部約束。吳敬璉認(rèn)為，好的經(jīng)理人員是具有特殊稟賦的人才，他們在市場上屬于相對稀缺的資源。為了保持高級經(jīng)理人員的穩(wěn)定，驅(qū)動他們除了保持一個一般良好的聲譽(yù)和業(yè)績之外，愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險，不斷地為股東博取更大的價值，利用股權(quán)激勵，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權(quán)是行之有效