人力資源管理論文-基于可雇性的人力資源管理變革.doc

人力資源管理論文-基于可雇性的人力資源管理變革內(nèi)容摘要：重視員工的可雇性是現(xiàn)代企業(yè)為對適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境所發(fā)展出的管理方式。把提升員工的可雇性作為企業(yè)人力資源管理的整體目標(biāo)，有利于現(xiàn)代企業(yè)人才資源戰(zhàn)略的實現(xiàn),藉由吸引并留用人才，從而能夠提高企業(yè)在市場上的競爭力。關(guān)鍵詞：人力資源管理可雇性企業(yè)競爭力相對于傳統(tǒng)的經(jīng)營環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)面臨著更加復(fù)雜、快速多變的經(jīng)營環(huán)境，必須適時地調(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的經(jīng)常性的大規(guī)模資產(chǎn)重組活動，要求企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的變革，其中一個主要的潮流就是人力資源的管理目標(biāo)從培養(yǎng)企業(yè)專用型人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌T工可雇性?？晒托裕╡mployability）是指員工在職業(yè)市場上找到工作的能力，即員工在職業(yè)市場上的競爭力。把提高員工的可雇性作為企業(yè)人力資源管理目標(biāo)是受企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化所引起的，因此，也必然會帶來人力資源管理理念和手段的全新變革。傳統(tǒng)企業(yè)“終身雇用制”的弊端在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下，以培育企業(yè)專用型人才隊伍為目標(biāo)的終身雇傭制被證明是合乎理性的效率選擇。人們曾經(jīng)津津樂道的給日本帶來所謂經(jīng)濟奇跡的日本企業(yè)制度中，“終身雇傭制”、“年功序列工資制”是其雇傭制度兩個主要支柱。事實上，終身雇傭制與年功序列工資制兩者是相互聯(lián)系的，沒有終身雇傭制度，年功序列工資制度就難以發(fā)揮作用，反過來，年功序列工資制度又促使了終身雇傭制度的實現(xiàn)。終身雇傭制度有利于培育和建立“企業(yè)專用性人才隊伍”，從而更好地增強企業(yè)在市場上的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理理論總結(jié)了終身雇傭制有利于企業(yè)競爭力的機理。圍繞在提高企業(yè)競爭力的目標(biāo)下，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)該朝向有利于員工企業(yè)專用性技能的培養(yǎng)。企業(yè)專用性技能，又稱為員工的企業(yè)特異能力，這種技能包括掌握所在企業(yè)的專用資源、與工作伙伴間的協(xié)作技巧、關(guān)于所在企業(yè)的特殊知識、人與人之間聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的形成等。員工的企業(yè)特異能力掌握得越好，企業(yè)的市場競爭力越強。但是，由于企業(yè)特異能力是企業(yè)專用的，員工轉(zhuǎn)換工作崗位后，該部分技能可能就會派不上用場或者大為貶值。所以，如果企業(yè)沒有做出長期雇傭的具體承諾，那么員工就沒有學(xué)習(xí)掌握企業(yè)特異能力的積極性，因此，終身雇傭的具體承諾確實有利于企業(yè)市場競爭力的提高。在實踐中，終身雇傭制往往與年功序列工資制并存。簡單地講,年功序列工資制就是按在企業(yè)的工作年限決定工資的制度。年功序列工資制度的實施使老員工不會主動辭職，于是從企業(yè)主和員工雙方面共同保證了終身雇傭制度的實現(xiàn)。員工與企業(yè)的資產(chǎn)不同，人是不能被占用的，但是終身雇傭制和年功序列工資制的精巧設(shè)計與安排使員工進(jìn)行了資源抵押，從而員工變成了企業(yè)的專用人才。這有點類似于交易費用理論中的資產(chǎn)專用性的概念，員工成為了專用性的人力資本。企業(yè)對于專用性的人力資本的投資使得員工轉(zhuǎn)換工作單位后的工資大幅度降低，換言之，在勞動力市場上不具有競爭力。如此產(chǎn)生了可占用的專用性準(zhǔn)租，企業(yè)可能因為員工在本企業(yè)以外的勞動力市場上沒有競爭力而降低員工的工資水平，從而獲取更多的經(jīng)營盈余。事實上，許多著名的大公司是通過企業(yè)聲譽來保障終身雇傭的承諾和員工收入水平的。提供工作保障可以換取員工對企業(yè)的忠誠，從長期看是有助于促進(jìn)企業(yè)競爭力的提高?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理重視可雇性的必要性正如經(jīng)濟學(xué)家哈耶克所言：一切的經(jīng)濟問題發(fā)生的源由都是因為環(huán)境發(fā)生了變化?，F(xiàn)代企業(yè)終身雇傭制度的終結(jié)就是因為相對穩(wěn)定的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不復(fù)存在。為了適應(yīng)外在經(jīng)濟環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)不得不學(xué)習(xí)如何快速地適應(yīng)變化，經(jīng)常性地進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營方針的調(diào)整、組織的戰(zhàn)略性重組和產(chǎn)品（或服務(wù)）生產(chǎn)與銷售結(jié)構(gòu)的調(diào)整。為了適應(yīng)空前激烈的市場競爭而時常被迫進(jìn)行的企業(yè)組織的戰(zhàn)略性重組使得多數(shù)企業(yè)不再有能力對員工履行終身雇傭的承諾。所以終身雇傭制逐漸式微，企業(yè)不得不回歸到自由市場的競爭中去，任由市場機制發(fā)揮其在勞動力市場的基礎(chǔ)性作用，用雇用與解雇兩種方法來配合企業(yè)的戰(zhàn)略重組活動。世界上許多著名的跨國企業(yè),尤其是許多日本的大型企業(yè)在某些地區(qū)或國家所進(jìn)行的大規(guī)?！安脝T”活動驗證了這一觀點。接下來的問題是，當(dāng)終身雇傭制度無可奈何落幕退場之后，企業(yè)應(yīng)該采用怎樣的人力資源管理目標(biāo)來吸引、培養(yǎng)和留住人才？在上個世紀(jì)90年代初，硅谷的一些企業(yè)率先開始嘗試以提高員工可雇性的方式。當(dāng)時由于Sun公司增加了數(shù)百個銷售部門的職位，在此同時并且需要精簡制造部門的人力，于是制造部門多余的人員必須在企業(yè)內(nèi)部的其它部門找到工作，否則將會被迫離開公司。此時，企業(yè)和員工雙方同時意識到提高員工可雇性的重要性，在此之后提高員工可雇性的工作開始進(jìn)行嘗試。企業(yè)在當(dāng)前劇烈競爭的經(jīng)營環(huán)境中,除了提升員工的可雇性,管理者幾乎沒有其它的選擇余地。因為:不建立具有職業(yè)彈性（高可雇性）的員工隊伍，企業(yè)將面臨更大的風(fēng)險。比如，經(jīng)營轉(zhuǎn)向風(fēng)險就是其中之一。如果為了維持當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的市場競爭力，以致于員工工作技能都是高度專門化的，那么企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域會是一件很困難的事情。當(dāng)開拓新事業(yè)的所有員工都是新招聘來的時候，企業(yè)會感到難以進(jìn)行控制和實施經(jīng)營決策。不提出可雇性的管理目標(biāo)，會產(chǎn)生吸引人才的困難和員工流失的風(fēng)險。因為員工會認(rèn)為留在企業(yè)中的未來成長空間有限。知識經(jīng)濟時代的來臨，增大了人力資本在產(chǎn)品（或服務(wù)）中的價值貢獻(xiàn)度，從而增強了員工在勞資雙方談判中的地位，也使得企業(yè)更多地從員工需求的角度考慮如何吸引人才和留住人才。當(dāng)企業(yè)不再能夠給予員工終身雇傭的承諾時，給予員工提高可雇性的承諾可以吸引和留住大部分人才。企業(yè)不注重提高員工的可雇性，會帶來一些社會問題。企業(yè)的社會責(zé)任，企業(yè)有責(zé)任也有義務(wù)幫助員工發(fā)展自己的生涯規(guī)劃。像我國因轉(zhuǎn)型經(jīng)濟帶來的大批國有企業(yè)的下崗員工，因在勞動力市場上的競爭劣勢給社會帶來了一定的負(fù)擔(dān)。同樣，在美國80年代末的失業(yè)潮中，一些專業(yè)技術(shù)人員不得不轉(zhuǎn)做藍(lán)領(lǐng)工人。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們?nèi)鄙僬业叫鹿ぷ魉枰募寄軙r，會遷怒于原雇傭企業(yè)。當(dāng)然，離職員工的不滿會對企業(yè)的聲譽和員工士氣帶來負(fù)面的影響。強調(diào)企業(yè)在提高員工可雇性方面的義務(wù)，并不意味著剝奪企業(yè)為形成市場競爭力而選擇特定的技能和培訓(xùn)的權(quán)力，事實上，“一專多能”的員工能力結(jié)構(gòu)對企業(yè)和員工個人來講都是較為理想的，企業(yè)特定能力的培養(yǎng)同樣是“雙贏”的。在強調(diào)可雇性的新型雇傭契約中，員工一方面要承擔(dān)起管理自己的職業(yè)生涯的責(zé)任，另一方面要努力提高企業(yè)及其所在部門的競爭力，從聲譽機制角度看，富有市場競爭力的著名公司的員工可雇性明顯地要高于一般企業(yè)的員工?？偠灾?，企業(yè)作出提高員工可雇性的承諾，其收益是明顯的：首先，企業(yè)具有戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性；其二，可雇性承諾本身就是吸引員工、激勵員工，滿足員工需求的因素；其三，有助于員工素質(zhì)的提高，為了提高職業(yè)市場上的競爭力,員工的學(xué)習(xí)更有積極性，而高素質(zhì)的員工亦有利于企業(yè)的市場競爭力。提高可雇性目標(biāo)下管理模式的變革建立可雇性的人力資源管理目標(biāo)對企業(yè)管理提出了一系列的新挑戰(zhàn)：如果企業(yè)與員工之間沒有一種相互依賴的關(guān)系，企業(yè)的核心能力如何建立?如何形成企業(yè)的歸屬感和凝聚力？管理人員怎么看待只關(guān)心自己職業(yè)發(fā)展的員工？面對推行可雇性目標(biāo)后的新問題，現(xiàn)代企業(yè)需要進(jìn)行相應(yīng)的管理變革。管理變革可以分為兩個方面：理念上的和方法上的變革。管理理念的變革創(chuàng)造勞資雙方均滿意的長期合作關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)的雇傭觀念，一種類似于“父權(quán)”的企業(yè)員工關(guān)系。上述觀念認(rèn)為員工是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該安排好員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展。從動態(tài)的、長期的角度看，這種觀點是不現(xiàn)實的。我們應(yīng)該建立企業(yè)與員工之間平等的合作關(guān)系，追求雙贏的結(jié)果。如果哪一天雙贏的結(jié)果不復(fù)存在，任何一方提出合作中斷都應(yīng)該被視為合理的。這樣，勞資雙方都對未來的合作關(guān)系存有正確的預(yù)期，才會共同推進(jìn)“可雇性”的管理目標(biāo)。拋棄員工忠誠的傳統(tǒng)觀念。這是第一點的延續(xù)，企業(yè)不再認(rèn)為有才華的員工辭職去別的企業(yè)工作是對企業(yè)的背叛。員工離職可能是有更好的可以發(fā)揮專長的職位，或者是要換個工作環(huán)境。只有放棄離職員工對企業(yè)不忠誠這樣的老觀念，提升可雇性的管理活動才能實施。建立新型的企業(yè)歸屬感。員工對真正關(guān)心自己前途的企業(yè)是有歸屬感的。要讓員工知曉：企業(yè)的確是在為員工考慮，是經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化導(dǎo)致部門裁員。讓員工相信企業(yè)的命運是他們自己的責(zé)任，而不是高層管理者的責(zé)任。這樣，員工能更清楚地認(rèn)識到組織存在的基礎(chǔ)和目的是提供顧客滿意的產(chǎn)品（服務(wù)），如果企業(yè)做不到這一點，任何人都會失去工作。這樣，可以建立起更牢固的企業(yè)凝聚力。營造積極向上的工作環(huán)境。提高員工可雇性不僅是企業(yè)人力資源管理部門的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其它各級管理階層也要參與其中，這樣才能讓員工感受到企業(yè)真正重視員工的可雇性，激發(fā)員工的工作積極性。管理方法上的變革管理者需要在企業(yè)組織和管理手段上有一些具體的舉措來提升員工的可雇性，現(xiàn)代企業(yè)常見的做法有如下幾種：企業(yè)內(nèi)部的崗位論調(diào)?；诳晒托缘男滦推跫s意味著員工必須不斷地學(xué)習(xí)，隨時準(zhǔn)備重新發(fā)現(xiàn)自己的潛質(zhì)以更好地適應(yīng)新環(huán)境。如果一個人能夠掌握多種技能，顯然能夠提升其可雇性。通過企業(yè)內(nèi)部的崗位輪調(diào)，可以幫助員工達(dá)到一專多能的目標(biāo)，對管理人員來講其效果甚至可能會更為明顯。建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展中心。職業(yè)發(fā)展中心作為提供員工了解企業(yè)內(nèi)外職業(yè)市場的需求及發(fā)展趨勢的場所，發(fā)布職位空缺信息，提供員工進(jìn)行自我職業(yè)的評估，幫助員工形成自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還幫助員工提升撰寫簡歷和參加面試的技巧。讓員工參與行業(yè)交流。鼓勵員工參與同業(yè)交流活動，如參加各種行業(yè)協(xié)會、組織，參與行業(yè)性的研討活動，可以使員工與業(yè)內(nèi)精英相互交流，找出差距，提高自我，也可以讓更多的同業(yè)了解我們的員工，從而提高其可雇性。提供培訓(xùn)機會。許多當(dāng)代知名跨國企業(yè)在這方面都很舍得投入，摩托羅拉就是一個典型代表，其設(shè)立的“摩托羅拉大學(xué)”在世界各地都設(shè)有分部，并且保證經(jīng)費充足。在很多公司，員工學(xué)習(xí)是強制性的。終身學(xué)習(xí)是提高員工技能和可雇性