人力資源管理論文-我國國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革研究.doc

人力資源管理論文-我國國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革研究一、我國國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問題1.激勵(lì)不足激勵(lì)不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要解決的首要問題。在物質(zhì)貨幣性激勵(lì)方面即工資、薪金等，在事實(shí)上仍然是“一刀切”。一刀切說明收入分配上的大鍋飯仍然存在，使得個(gè)人收益沒有和工作績效掛鉤相結(jié)合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車”現(xiàn)象在國有企業(yè)中有了存活的“沃土”。除了物質(zhì)激勵(lì)外，精神激勵(lì)作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對(duì)業(yè)績的評(píng)價(jià)，也是對(duì)管理者本人的肯定。特別是在我國這樣一個(gè)東方文化底蘊(yùn)深厚的國家，人們對(duì)榮譽(yù)都給予高度的重視，許多人把榮譽(yù)等看得比實(shí)際的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重，因此，精神激勵(lì)往往會(huì)帶來意想不到的效果。但在現(xiàn)實(shí)中，各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵(lì)效果受到影響。2.激勵(lì)形式單一激勵(lì)的形式包括有物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、成就激勵(lì)、成長激勵(lì)和文化激勵(lì)等等。但是在我國大部分的國有企業(yè)中，激勵(lì)的形式往往只有兩種即物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。其中，物質(zhì)激勵(lì)還是以幾十年前分配經(jīng)濟(jì)條件下的獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品為主，沒有能和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，發(fā)展例如股權(quán)分配等新的物質(zhì)激勵(lì)形式；精神激勵(lì)也只是形式上的，在有的企業(yè)中所謂的精神激勵(lì)干脆只是一紙獎(jiǎng)狀，對(duì)員工根本沒有任何激勵(lì)作用。3.反饋機(jī)制滯后，評(píng)價(jià)機(jī)制不公只有當(dāng)員工的某一行為之后立刻得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，那么對(duì)他所起到的激勵(lì)作用才是最大的，最有效的。但是我國國有企業(yè)大部分還是采用年度獎(jiǎng)勵(lì)，季度獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，由于對(duì)行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵(lì)時(shí)間。評(píng)價(jià)機(jī)制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。我國國有企業(yè)因?yàn)閲殷w制以及“大鍋飯”的影響，其評(píng)價(jià)體制大部分都可以說是形同虛設(shè)的?？v向上和外資企業(yè)、三資企業(yè)比缺乏競爭性，橫向上國有企業(yè)職工工資基本相同，員工通過比較認(rèn)為自己的付出和收益不成比例，就會(huì)感到強(qiáng)烈的不公平，從而挫傷工作積極性。4.國有企業(yè)用人制度僵化長期以來，我國國有企業(yè)一直沿用分配經(jīng)濟(jì)模式下的用人模式，即國企領(lǐng)導(dǎo)人論資排輩而不是以才用人，領(lǐng)導(dǎo)人能上不能下，用人采用指定方式而不是應(yīng)聘制度，從而導(dǎo)致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進(jìn)心，混日子的現(xiàn)象在部分管理者中不同程度的存在，嚴(yán)重影響了整個(gè)干部隊(duì)伍的工作積極性。二、對(duì)于我國國有企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制的改革1.改革國有企業(yè)的用人制度(1)實(shí)行輪崗制對(duì)人員實(shí)行輪崗制，就是指員工每隔一段時(shí)間就進(jìn)行職務(wù)的調(diào)換，以此來保持員工對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。對(duì)于個(gè)人能否勝任某個(gè)崗位光看個(gè)人履歷和各類證書是不夠的，關(guān)鍵看的是實(shí)踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機(jī)會(huì)，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。其次，輪崗制能使各個(gè)管理者和管理部門增強(qiáng)理解和溝通。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動(dòng)，開闊眼見，擴(kuò)大知識(shí)面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認(rèn)識(shí)，還能使各個(gè)部門明確各自的職責(zé)，杜絕此類情況的發(fā)生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。在輪崗制中，所有的下級(jí)干部都是上級(jí)職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個(gè)人的工作成績和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭取好成績，以便在常時(shí)間的晉升競爭中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人”現(xiàn)象消失。(2)向員工授權(quán)向員工授權(quán)就意味著，要使員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工自己的事就由員工自己來決定。這樣做的有利之處就是，員工意識(shí)到在某種程度上他也是一個(gè)管理者，而不必在受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的制約，他能夠在工作中得到成就感和滿足感，這對(duì)于他本人就是莫大的滿足。韋爾奇在上世紀(jì)80年代任通用公司的總裁時(shí)就實(shí)行向員工授權(quán)的制度，使鐘點(diǎn)工、中層管理者以及工會(huì)領(lǐng)袖有機(jī)會(huì)同桌議事，使公司在整體經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，其銷售額以8%的增長率遞增，堪稱奇跡。2.進(jìn)行目標(biāo)管理我國國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的另一問題就是評(píng)價(jià)體制有失公準(zhǔn)，這主要表現(xiàn)在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的模糊、評(píng)價(jià)范圍的不確定性和反饋機(jī)制的滯后性上。要解決這一問題最好的方法就是采用目標(biāo)管理，它是指組織中的上級(jí)和下級(jí)管理人員共同制定一個(gè)目標(biāo)，使目標(biāo)和每個(gè)人的工作成果相連，通過確立目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的主要職責(zé)范圍，并用這些目標(biāo)作為經(jīng)營方針和評(píng)價(jià)每一貢獻(xiàn)大小標(biāo)準(zhǔn)的過程。在這一過程中，每個(gè)人都有自己不同的目標(biāo)，并且每個(gè)人的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都是公開和相同的，這種良好的反饋機(jī)制激勵(lì)人們在完成一個(gè)目標(biāo)后，進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)，不斷挖掘自身潛能，是一種不停頓的內(nèi)在激勵(lì)。3.激勵(lì)要有力度激勵(lì)的力度在于切實(shí)貫徹報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則，使管理者從內(nèi)部產(chǎn)生動(dòng)力，主動(dòng)加強(qiáng)自我激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的最佳方式和效果，在這一前提下，年薪制、股份制等多種形式的企業(yè)家激勵(lì)制度應(yīng)運(yùn)而生。股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)以公司股權(quán)為利益載體，借助于企業(yè)的價(jià)值追求與企業(yè)員工個(gè)人利益協(xié)調(diào)互動(dòng)的模式，謀求極大地刺激員工主動(dòng)性和創(chuàng)造力的一種全新的激勵(lì)方式。經(jīng)理股票權(quán)作為長期激勵(lì)機(jī)制，有助于解決管理者和企業(yè)的代理問題，鼓勵(lì)管理者克服