人力資源管理論文-新時期省轄市黨校員工激勵機(jī)制研究.doc

人力資源管理論文-新時期省轄市黨校員工激勵機(jī)制研究摘要人力資源管理的目的是激發(fā)人的潛能，最大限度地發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造力，促進(jìn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)，推動社會進(jìn)步。而開發(fā)、利用好人力資源，就必須堅持以人為本，建立良好的人才激勵機(jī)制。本文就激勵機(jī)制的理論基礎(chǔ)和激勵原則進(jìn)行了說明，分析了新時期省轄市黨校員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀和關(guān)鍵詞黨校激勵機(jī)制研究激勵是指管理者以認(rèn)識和理解員工的內(nèi)在心理動力系統(tǒng)的內(nèi)容和特性為基礎(chǔ)，采取積極的、有針對性的措施激發(fā)其潛能和工作熱情，并將其行為目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。激勵機(jī)制就是管理者激勵員工產(chǎn)生內(nèi)在動力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的一套理性化的制度。如何運(yùn)用激勵機(jī)制調(diào)動人的積極性，做好各項工作，1、需求層次理論。美國心理學(xué)家馬斯洛（AHMaslow）在他的著作人類動機(jī)論(1946年出版）和動機(jī)與人格（1954年出版）中，提出了著名的需求層次論。他認(rèn)為，如果僅就人類種種需要的生理、心理機(jī)制來看，它們可普遍地被歸納為生理、安全、感情和歸屬、尊敬以及自我實現(xiàn)五種基本類型；它們呈現(xiàn)為隨著人類心理的發(fā)展以及低層次需要的相對滿足而由低層次向高層次需求發(fā)展、（1）各需求包括：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性。安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)。社交的需求。如情感、交往、歸屬要求。被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）。自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、（2）這一需要層次理論有四點(diǎn)基本假設(shè)：一種需要如果已經(jīng)得到滿足，就會被另一種需要代替，原來的需要將不再是激勵因素；大多數(shù)人的需要都是復(fù)雜的，因此，在任何時刻都有許多需要在對人的行為產(chǎn)生影響；在一般情況下，只有在較低層次的需要滿足之后，才會產(chǎn)生較高層次的需要，激勵人們?nèi)氖履撤N行為；滿足較高層次需要的途徑會比滿足較低層次需要的途徑多。（3）這一需要層次理論強(qiáng)調(diào)的還有：在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。挫折下行機(jī)這一理論常被用來解釋人們行為的動機(jī)，即人的低層次需要得到滿足之后，就會追求高層次的需要。它的循環(huán)過程是：需要動機(jī)行為目標(biāo)（目標(biāo)得到滿足產(chǎn)生新的需要，依此循環(huán)往復(fù)，把人的需要不斷推向更高層次，并由此推2、激勵保健雙因素理論。美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg），他在美國匹茲堡地區(qū)對200名工程師和會計人員進(jìn)行訪問談話，了解他們在什么條件下感到滿意，什么條件下感到不滿意，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，稱之為激勵因素；使職工感到不滿意的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，稱之為保健因素或維持因素。于是，他在1959年與人合著出版的工作激勵因素和1966年出版的工作和人性兩本著作中，提出他認(rèn)為，保健因素就象衛(wèi)生保健對于身體健康所起的作用一樣，他不能提高人的健康狀況，但能預(yù)防不健康的情況發(fā)生，所以，保健因素起不到激勵職工的作用，但能預(yù)防職工的不滿。所以，保健因素也稱“不滿因素”，這些因素多數(shù)來自周圍的環(huán)境，如上級的管理和監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、工作報酬等。激勵因素也稱“滿意因素”，這些因素多數(shù)來自任務(wù)本身，如工作的內(nèi)容、性質(zhì)、工作成就、受到承認(rèn)、工作責(zé)任和工作能力的提高。他還認(rèn)為，包含保健因素的事件能導(dǎo)致人們對工作不滿意，這是因為人具有避免不滿意的需要，但它不起激勵作用；而包含激勵因素的事件能導(dǎo)致人們對工作滿意，因為人具有成長和自我實現(xiàn)的需要。使人產(chǎn)生工作滿意感和受到激勵的因素與產(chǎn)生工作不滿意感的因素是彼此獨(dú)立、各不相同的。同時，這兩種感受也不是互相對立的，即工作滿意感的對立面不是工作不滿意感，而是沒有工作滿意感。他的理論提倡用工作豐富化等方式來他歸納了6個激勵因素：工作上的成就，得到賞識，進(jìn)步，工作本身，個人發(fā)展的可能性，責(zé)任。（都是以責(zé)任為中心的）。10個保健因素：公司的政策與行政管理，技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)，與監(jiān)督者個人間的關(guān)系，與上級間的關(guān)系，與下級間的赫茨伯格的激勵因素相當(dāng)于馬斯洛的高層次需要，保健因素相當(dāng)于較低層次需要。認(rèn)為，使職工感到滿意的，能起激勵作用的因素，都屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿或至多只能使職工產(chǎn)生中性感覺的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。前者屬于激勵因素，如個人取得成就，得到別人賞識，工作本身的性質(zhì)符合自己的志趣，個人取得進(jìn)步或承擔(dān)較大的責(zé)任等。后者屬于保健因素，如公司的政策和管理方式，上級監(jiān)督，工資報酬，與同事的關(guān)系，工作條件等。保健因素的改善至多只能消除職工的不滿，并不能起積極的激勵作用；只有激勵因素的改善才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。因此，任一組織的管理者都應(yīng)知曉本單位本部門的激勵因素和保健因素，并恰當(dāng)運(yùn)用激勵因素來調(diào)動職工的工3、期望理論。美國行為科學(xué)家維克托.弗魯姆（VictorH.Vroom）在1964年出版的工作與激勵一書中，提出了期望幾率模式（此模式后經(jīng)人發(fā)展補(bǔ)充成為當(dāng)前行為科學(xué)家比較廣泛接受的激勵模式）。它是一種通過考查人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系，來說明獎勵過程并選擇合適的行為，以達(dá)到最終的獎酬目標(biāo)的理論。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能性，其積極性才會高，因此，激勵力量取決于期望值和效價的成績，用公式表M=EV式中：MEV激勵力量是指被激發(fā)起的工作動機(jī)和強(qiáng)度，即激發(fā)人的內(nèi)在潛力，調(diào)動人的積極期望值是指人們根據(jù)個人的經(jīng)驗，對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績效和獎酬的主觀概率，也就是說，主觀上估計達(dá)到目標(biāo)和得到獎酬的可能性。這種主觀概率要受每個人的個性、情感、動機(jī)的影響，因而人們對這種可能性的估計就效價是指人們對某一目標(biāo)（獎酬）的重視程度與評價高低，也就是說，實現(xiàn)這一上式說明，調(diào)動人的積極性的激勵力量等于期望值和效價的乘積。作為激勵的某種目標(biāo)如實現(xiàn)的可能性很大，而實現(xiàn)后對本人的效價又很高，那么其激勵力量就大，人的積極性就高。若期望值和效價二者之中任何一項為零，其激勵作用就不根據(jù)弗魯姆的期望幾率模式，可以看出：要想對人的激勵作用最大，必須同時達(dá)到以下三個要求:當(dāng)事人認(rèn)為自己的努力將可能產(chǎn)生高績效時；當(dāng)事人認(rèn)為高績效能導(dǎo)致某種特定結(jié)果時；當(dāng)事人認(rèn)為某種特定結(jié)果對本人具有很大吸引為此，任一組織要想調(diào)動職工的勞動積極性，都必須悉心研究每位職工的期望值4、強(qiáng)化理論。美國哈夫大學(xué)心理學(xué)教授布爾赫斯.弗雷德里克.斯金納（BurrhusFredericSkinner）提出了強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論是行