溝通協(xié)調(diào)能力培訓(xùn)講義

溝通協(xié)調(diào)能力胡冶巖 國家行政學(xué)院公共管理教研部教授 【課程簡介】溝通協(xié)調(diào)能力課程由中國國家行政學(xué)院公共管理教研部副主任胡冶巖教授講授，重點分析了以下幾個問題：協(xié)調(diào)和溝通能力的認(rèn)知；組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)；工作關(guān)系的協(xié)調(diào)；人際資源的協(xié)調(diào)；儲備能力，把握機遇；木桶原理及延伸。 【教師簡介】主講教師：胡冶巖國家行政學(xué)院公共管理教研部教授，享受國務(wù)院特殊津貼專家，清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院課程教授，中國領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)會常務(wù)理事，在國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的研究和教學(xué)領(lǐng)域具有深厚的造詣，多年來給國家多位領(lǐng)導(dǎo)者授課，主講領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、組織行為學(xué)、公共管理課程，受到學(xué)員們普遍歡迎。 大家下午好，非常高興有機會和在座各個管理層的諸位領(lǐng)導(dǎo)共同切磋領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)中一個重要的方面，就是領(lǐng)導(dǎo)的溝通與協(xié)調(diào)能力。在座的實際工作中的每一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該都有非常豐富的管理經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理的才能，恰恰可以通過一個培訓(xùn)的平臺把大家深藏于內(nèi)心的豐富經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)才華和能力加以整合，把它從理性上、理念上和理論上加以升華，變成管理的規(guī)律性的東西。它會進一步提高大家的工作效率和管理技效。所以我想分兩個方面跟大家探討。第一方面是怎么把握人的差異，進行組織協(xié)調(diào)；第二個方面，是怎么認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)角色，善于進行自我協(xié)調(diào)，怎么認(rèn)知每個領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力素質(zhì)，把資源整合以后對自己能力素質(zhì)整體的協(xié)調(diào)管理？ 一、把握人的差異，進行組織協(xié)調(diào) 第一個問題，管理者要把握人的差異，善于進行組織協(xié)調(diào)。從第一大的方面進行組織協(xié)調(diào)的，我想談四個問題，第一個就是什么是協(xié)調(diào)和溝通的問題，就是協(xié)調(diào)與溝通能力的認(rèn)知，第二個方面就是組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，第三個方面就是工作關(guān)系的協(xié)調(diào)，第四個方面就是人際資源的協(xié)調(diào)。 協(xié)調(diào)和溝通能力的認(rèn)知 現(xiàn)代管理當(dāng)中曾經(jīng)做過調(diào)查。世界有名的財富雜志曾經(jīng)對世界500強的部分高層主管，比如美國通用電器，還有波音、北美銀行、美孚石油、可口可樂、沃爾瑪，對他們提了一個問題：在管理中感到自己失敗的原因是什么？造成管理失誤最主要的原因應(yīng)該是哪些方面？幾乎高層主管大多數(shù)是這么回答的，在管理中失敗的最主要的原因是缺乏協(xié)調(diào)人的技能，不善于管理人。咱們國家行政學(xué)院經(jīng)常對市局級領(lǐng)導(dǎo)進行培訓(xùn)過程中曾經(jīng)也做過類似的問卷調(diào)查，列出十種能力（包括決策、用人、協(xié)調(diào)、溝通、對下屬的談話等等），請回答十種能力當(dāng)中最需要培訓(xùn)的是哪種能力。問卷回來之后，排行榜首占到問卷79.8%，認(rèn)為最需要協(xié)調(diào)的安排，排序第一位的是協(xié)調(diào)溝通能力，這說明在管理當(dāng)中協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)變得非常重要。 到底什么是協(xié)調(diào)溝通？協(xié)調(diào)，是指領(lǐng)導(dǎo)者運用自己的權(quán)力、威信以及各種方法、技巧，使領(lǐng)導(dǎo)活動中的各種資源各種關(guān)系、各種層次、各個環(huán)節(jié)、各個因素整合起來，行動一致，形成組織活力、社會合力，達到組織目標(biāo)，取得組織績效。這樣一種管理過程稱其為協(xié)調(diào)。 從某種意義上來看，領(lǐng)導(dǎo)者善于還是不善于協(xié)調(diào)，會使同樣的組織權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，或者協(xié)調(diào)溝通已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者維系組織正常運轉(zhuǎn)的重要的紐帶，所以從意義上講組織就是一種有益社會協(xié)調(diào)發(fā)展的重要單元。善于協(xié)調(diào)還是不善于協(xié)調(diào)往往會使同樣的權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，例子有成功者有失敗者。 上個世紀(jì)八十年代到九十年代，IT業(yè)當(dāng)中被稱為日不落的公司、成為佼佼者的是蘋果公司，蘋果公司當(dāng)時創(chuàng)造了很多的輝煌。他們的創(chuàng)始人叫喬布斯，在這個年輕人的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果公司創(chuàng)造了很多的奇跡，首先比如電腦的發(fā)明，以及他們所研發(fā)的蘋果一型、蘋果二型，就是現(xiàn)在用的DOS系統(tǒng)的核心技術(shù)，是蘋果公司研發(fā)的。還有蘋果公司有300名員工每個人都成了百萬富翁，人們當(dāng)時稱蘋果公司為日不落公司、佼佼者?？墒侨缃袢藗兎Q蘋果公司什么呢？枯萎的蘋果、衰敗的蘋果。為什么？就是有的時候領(lǐng)導(dǎo)者不善于協(xié)調(diào)管理，把一個稀世珍寶給毀了。 作為領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)，有兩個方面：一個有效的協(xié)調(diào)管理過程，領(lǐng)導(dǎo)者既要善于內(nèi)協(xié)調(diào)，又要善于外協(xié)調(diào)。外協(xié)調(diào)是指本組織和外部社會環(huán)境的資源整合。內(nèi)協(xié)調(diào)是指領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)部員工的協(xié)調(diào)，對組織內(nèi)部資源的整合。 分析蘋果公司為什么衰敗了，成為枯萎的蘋果？關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者既不善于內(nèi)協(xié)調(diào)，也不善于外協(xié)調(diào)。首先說他不善于外協(xié)調(diào)，蘋果公司的文化是一種封閉、內(nèi)向的管理文化。這種封閉、內(nèi)向就使他藐視IBM的存在，一心一意只生產(chǎn)自己的品牌機，結(jié)果他的機器不能和其他的機器相兼容，失去顧客，失去市場，也可以說他失去了上帝。 同時蘋果公司也不善于內(nèi)協(xié)調(diào)。蘋果公司的核心文化是什么呢？叛逆。恰恰這種叛逆精神為公司的滅亡埋了種子。從公司成立那天開始，技術(shù)專業(yè)上的天才喬布斯就藐視管理層，藐視銷售人員的存在。有一個銷售大王叫斯卡利，是個管理天才，喬布斯如果和斯卡利聯(lián)手應(yīng)該說會無敵于天下，可喬布斯就是不能容忍他，和管理層兩類人是水火不相容。后來有一天，公司快垮掉的時候，蘋果委員會作了一個決定，解雇喬布斯，炒了老板的魷魚。一個被人稱為日不落的公司，最后成為枯萎的蘋果，非常令人惋惜，這就是一個領(lǐng)導(dǎo)者若不善于協(xié)調(diào)管理，可能就會使組織沒有效應(yīng)。 一個領(lǐng)導(dǎo)者善于管理，可能會使同樣的權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效應(yīng)。比如，人稱為創(chuàng)造管理史上奇跡的艾柯卡，艾柯卡這個人很了不起，人的一生如果能做成一件事，就已經(jīng)是非常的不容易，艾柯卡一生應(yīng)該說創(chuàng)造了兩個世界五百強。 艾柯卡原來是給福特公司作行政總裁，30年把福特公司搞得蒸蒸日上。后來可能他跟老福特沒協(xié)調(diào)好，離開了福特公司，去了風(fēng)雨飄搖的格萊斯勒。艾柯卡受命于危難之際，到了瀕臨破產(chǎn)的格萊斯勒，經(jīng)過他五年精心協(xié)調(diào)，使一個快破落的、快衰敗的企業(yè)起死回生，又回到了強大的企業(yè)陣營中，回到了世界五百強，所以人稱為創(chuàng)造管理史上奇跡。 艾柯卡到了克萊斯勒之后，既要對組織進行外協(xié)調(diào)，又要進行組織的內(nèi)協(xié)調(diào)。他首先要說服國會，同意給這個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)貸款作擔(dān)保，他成功了。整合了外部資源，國會還真的給他作了擔(dān)保。 同時他還要對內(nèi)協(xié)調(diào)，要說服員工，他想說在困難時期大家能不能稍減點工資，好渡過難關(guān)。遭到工會方面的反對，投了反對票，不信任票。于是有一次艾柯卡在勞資核心人物參加的會議上當(dāng)場作了一個決定，他宣布本人下一年度只拿一美元工資，這個宣言奏效了，工會方面立刻轉(zhuǎn)向支持他，共同去說服員工，在面臨困境的時候，在面臨瀕臨破產(chǎn)的時候，大家攜起手來，為了渡過難關(guān)，減點兒工資，那么很快又說服了員工，所以他在五年之內(nèi)就獲得了成功。 很多人非常羨慕他的成就，就問他：你怎么就能這么有效地管理了組織？艾柯卡總結(jié)了自己一生的管理哲學(xué)，說了一句核心的話。他說：對于一個優(yōu)秀的管理者來說，協(xié)調(diào)才能就是一切。剛才講了作為一個組織中的領(lǐng)導(dǎo)者善于協(xié)調(diào)不是不善于協(xié)調(diào)可能會使同樣的組織權(quán)力產(chǎn)生不同的權(quán)力效益，下面來看一下什么是溝通。 溝通跟協(xié)調(diào)是一個什么關(guān)系？首先，溝通是達到協(xié)調(diào)管理的一個工具、橋梁、方法。具體地，溝通是講人和人之間傳達思想轉(zhuǎn)移信息的過程。一個人通過溝通來獲得他人思想、感情、見解、價值觀，人們通過思想的橋梁，可以彼此分享感情和知識，達到增進了解、消除誤會的目的。溝通在現(xiàn)代管理中跟協(xié)調(diào)是什么關(guān)系，剛才講了溝通是一種方法、工具、橋梁，通過溝通可以達到協(xié)調(diào)管理的目的。 協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理當(dāng)中都占有非常重要的地位和作用。我舉兩個70%的關(guān)系，管理中第一個70%是什么，在管理中所進行的大量工作或者70%的工作是在進行協(xié)調(diào)溝通，比如談判，比如座談，比如面試，比如發(fā)E-MAIL，比如發(fā)傳真，比如發(fā)的文件，或者對下屬進行批評表揚來進行溝通，通過溝通來達到協(xié)調(diào)，來達到管理的目的。第二個在管理中的70%凡是在管理中出現(xiàn)障礙，70%是由于溝通不暢所引起的問題，矛盾，不協(xié)調(diào)。從這個意義上講，無論是東方管理還是西方管理，協(xié)調(diào)溝通在現(xiàn)代管理中都占有非常重要的地位和作用。有一本書很有名，在世界上再版了十次，管理學(xué)是由哈羅德孔茨等人寫的。他們在書中給協(xié)調(diào)下了一個定義，說協(xié)調(diào)已經(jīng)成為管理的本質(zhì)。為什么要把協(xié)調(diào)看作管理的本質(zhì)？他們是這么強調(diào)的：很多權(quán)威人士把協(xié)調(diào)看作主管人員的一項獨立的職能，然而我們認(rèn)為，把協(xié)調(diào)看作管理的本質(zhì)、管理的目的更為確切，為什么呢？因為主管人員他的中心工作就是要協(xié)調(diào)在組織內(nèi)部在利益上、力量上、時間上、方法上等分歧，把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來，所以從這個意義上講，認(rèn)為把協(xié)調(diào)看作是管理的本質(zhì)、管理的目的，更為確切。 無論是東方還是西方都把協(xié)調(diào)溝通看作是管理當(dāng)中非常重要的職能，甚至是管理的本質(zhì)和目的。上個世紀(jì)80年代到90年代亞洲出現(xiàn)了四小龍，日本的經(jīng)濟發(fā)展異常迅猛，美國已經(jīng)感到了一種危機，為什么東方人可以把人類的管理提高到一個嶄新的層次，于是就派了很多管理專家、有關(guān)人士去日本考察社會、政治、經(jīng)濟、文化，想發(fā)現(xiàn)日本成功的秘密在哪，探究日本成功的根源是什么。經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn)，日本的成功不是基于資金，也不是基于技術(shù)，因為美國在資金和技術(shù)方面西方?jīng)Q不亞于日本。美國人還發(fā)現(xiàn)了日本的成功也不僅僅基于人才和戰(zhàn)略的成功，美國的人才戰(zhàn)略比日本還要高上一籌。大家知道，二戰(zhàn)時期曾經(jīng)美國就開始了人才發(fā)展的戰(zhàn)略，歐洲世界像愛因斯坦等很多有名的科學(xué)家二戰(zhàn)一開始都紛紛跑到了美國。40年代，這些科學(xué)家率先從事科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域的尖端研究，為美國確實做出了巨大的貢獻，可到了50年代，美國的人才戰(zhàn)略變了，不讓這些科學(xué)家在高科技尖端領(lǐng)域去從事研究，而讓他們到大學(xué)里當(dāng)教授，為的是讓這些科學(xué)家把他們的思維方式、他們的知識、他們的素質(zhì)，他們的一切優(yōu)良品質(zhì)教給美國的后代，培養(yǎng)美國的后生，所以美國的人才不斷地涌出。 美國人奇怪：日本的成功既不是基于資金又不是基于技術(shù)，在人才戰(zhàn)略方面美國比它還高明。那么，到底日本的成功是什么原因呢？發(fā)現(xiàn)一個秘密，日本的成功是基于一種深層次文化背景的成功，就是把儒家思想的內(nèi)協(xié)調(diào)理念成功的運用到管理中，創(chuàng)造了一個內(nèi)協(xié)外爭，就是對內(nèi)協(xié)調(diào)、對外抗?fàn)庍@個效應(yīng)，而且他們特別推崇儒家思想的“和為貴”，把“和為貴”思想作為他們的主體價值理念。美國人一下子明白了，原來日本的成功是一種深層次文化背景上的成功。 我們知道，美國是一個移民國家，歷史并不長，250年到300年的歷史，但發(fā)展得很快。他們有一個主體思想，非常注重杜威的實用主義哲學(xué)，作為他的價值理念，對一切有用的東西都是拿來主義。美國后來很多的高等院校培訓(xùn)機構(gòu)，也去學(xué)習(xí)儒家思想。比如著名的西點軍校，就成立了中國古代辯證法思想研究室，為培養(yǎng)他的高級人才提供思想庫。老子有一句話：治大國若烹小魚，被里根引入了他的國情咨文。里根在國情咨文里說，治理國家就應(yīng)該像老子說的，像煮小魚一樣，一定要清靜取道，無為而治。治理國家像煮小魚一樣，不能老是來回變換政策，不能老是折騰，否則小魚就容易弄碎、弄爛。不能處處擾民，不能處處設(shè)卡，而是要無為而治，取之有道。 還有他把一切優(yōu)秀的思想都為他所用。雷鋒是中國的一個英雄，是個榜樣，西點軍學(xué)校也專門為雷鋒塑了一個像，讓他的年輕的后生們?nèi)W(xué)習(xí)雷鋒，全心全意為人民服務(wù)的精神。究竟應(yīng)該從哪方面進行協(xié)調(diào)溝通管理呢？重點談這樣三點。 組織目標(biāo)的協(xié)調(diào) 第二個大問題，組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)。剛才我講了哈羅德孔茨，主管人員的中心任務(wù)就是把大家分散的目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來，究竟應(yīng)該怎么樣進行組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)這是首要管理的職能。 毛澤東他老人家說，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者有兩個職能，第一個是出主意。尼克松在領(lǐng)袖里也說，領(lǐng)導(dǎo)是干什么的呀？領(lǐng)導(dǎo)的第一要職，就是決斷明確、正確的目標(biāo)。無論是毛澤東所說的決斷，就是出主意，還是尼克松說的決斷明確、正確的目標(biāo)。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，從組織角度就是決策，從領(lǐng)導(dǎo)者個人的角度就是決斷正確的目標(biāo)。組織目標(biāo)當(dāng)中的第一個領(lǐng)導(dǎo)的重要職能就是決斷：明確正確的目標(biāo)?，F(xiàn)代扁平化管理的時代就是減少官僚層級的時代，對目標(biāo)的決斷至少還有3個層級，應(yīng)該是由3級目標(biāo)的管理，如果上一個世紀(jì)按照馬克思韋伯的是一個官僚層級的時代已經(jīng)過去了，21世紀(jì)面臨的是一種扁平化管理的趨勢，即使再扁平化至少還有3個層級目標(biāo)的決斷管理，第一個層級是戰(zhàn)略目標(biāo)，作為一個系統(tǒng)、一個組織、一個企業(yè)、一個單位要制定3到5年的目標(biāo)規(guī)劃，這叫戰(zhàn)略目標(biāo)的層級。 第二個層級叫策略目標(biāo)的管理。中層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和本部門的實際制定2到3年的發(fā)展計劃。在最后一個層級目標(biāo)的決斷就是每位實際工作中的管理者，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和策略性目標(biāo)來制定的行動，計劃，這就是第三個層級。 目標(biāo)的決斷是對領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)的挑戰(zhàn)和考驗，為什么?因為對目標(biāo)的決斷是對整個領(lǐng)導(dǎo)者他的膽識，他的經(jīng)驗、能力、素質(zhì)、心理、智慧的一種綜合挑戰(zhàn)，因為現(xiàn)在決策目標(biāo)的模糊性、還有決策主體認(rèn)識問題的局限性、決策結(jié)果的多樣性，都會給決策帶來巨大的挑戰(zhàn)。所以在協(xié)調(diào)目標(biāo)當(dāng)中，也給提出了要怎么樣系統(tǒng)運用的思維方式，包括高層的咨詢，發(fā)揮實際工作中群體的智慧來進行決策，這是第一個職能。 第二個就是執(zhí)行，為了使目標(biāo)落到實處，要協(xié)調(diào)目標(biāo)對組織目標(biāo)進行協(xié)調(diào)的第二關(guān)，怎么樣執(zhí)行，所操作執(zhí)行是實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。執(zhí)行也對我們提出了很高的要求，現(xiàn)在有一個非常重要的理念叫執(zhí)行力，什么叫執(zhí)行力?實際就是實現(xiàn)目標(biāo)的路徑、能力、途徑。決斷和執(zhí)行是組織目標(biāo)協(xié)調(diào)的最重要的兩個職能，需要協(xié)調(diào)的兩個職能。我剛才講它是領(lǐng)導(dǎo)者對綜合素質(zhì)的一種要求。我們應(yīng)該在管理中盡量避免失誤， 究竟應(yīng)該避免出現(xiàn)哪些失誤? 第一個要注意防止布理丹效應(yīng)。布理丹是一個寓言故事家，他用一個生動的餓死在兩堆柴草之中的小毛驢為例子的形象比喻管理者往往會出現(xiàn)決斷的失誤和執(zhí)行不利、執(zhí)行無效率的問題。 布理丹有一個聰明的小驢子，有一天它去覓食突然發(fā)現(xiàn)兩堆相距十英尺的柴草，左邊是一大堆干草，右邊是散發(fā)著芳香滴著露珠的嫩草。小驢特高興，先奔向大堆的干草，我在吃干草的時候那邊的嫩草被別的驢子吃了我豈不是嘗不著新鮮的，不是很可惜嗎?我先去吃那邊的嫩草好了。來到滴著露珠散發(fā)著芳香的嫩草旁邊剛想吃，這嫩草確實很好吃，可太少了，吃嫩草的時候那邊大堆的干草被別的驢子吃掉那豈不是要挨餓嗎?那我還是先去吃干草。于是放棄了嫩草又跑到干草堆，剛想吃干草又回來要吃嫩草，剛想吃嫩草又跑回來吃干草，小驢子最后終于就餓死途中。為什么他要餓死途中?就是由于它不善于決斷所造成管理的失誤，也不知道如何去執(zhí)行。那么我們提出問題首先要知道問題怎么去解決，要分析問題的根源在哪里。我們來分析布理丹小毛驢它究竟在落實目標(biāo)、決斷目標(biāo)和執(zhí)行目標(biāo)當(dāng)中出現(xiàn)了什么失誤，怎么去進行這種目標(biāo)的協(xié)調(diào)？ 布理丹小毛驢大概有四個失誤：第一個就是決斷無序化，標(biāo)準(zhǔn)很多很亂，到底是要數(shù)量還是質(zhì)量，是顏色是要味道?它不知如何決擇，最后餓死途中。排序?qū)ΜF(xiàn)代管理者是一個基本功，家有千般事，哪個是第一位要干的?哪個是最重要干的?不善于排序就沒有管理的效率。在管理中以什么為排序的準(zhǔn)則和原則?大家知道是價值取向，作為領(lǐng)導(dǎo)人員、管理者的價值取向是什么?公共服務(wù)意識，民眾的利益，這是進行決策執(zhí)行目標(biāo)的時候首先第一位需要考慮的，這是價值取向。 講一個引起大家思考的例子，曾經(jīng)的一次高考作文，討論年輕人究竟以什么為人生的價值取向，一個年輕人背著七樣寶貝過河，他來到河邊，擺渡的老者你背著的七樣寶貝太沉了，我的船承受不了，你只能背六樣寶貝和你一起過河，你得有所決斷，有所取舍，年輕背了七樣寶貝確實對人生都很重要，第一樣是地位，第二樣是財富，第三樣是健康，第四樣是機敏，第五樣是才學(xué)，第六項是智慧，最后一個寶貝是誠信，年輕人琢磨來琢磨去覺得都很重要，擺渡老者你得快點決斷，否則我無法執(zhí)行過河的任務(wù)，沒法落實過河目標(biāo)。年輕人決定把第七樣寶貝給扔掉了，現(xiàn)代市場經(jīng)濟過程中一個組織一個企業(yè)一個民族如果沒有誠信那將一事無成。而這小毛驢的錯恰恰在于它既不善于排序，比較混亂，而且又不知道以什么為排序的準(zhǔn)則和原則。 小毛驢犯的第二個錯誤和失誤在哪里?選擇所用的時間無限延長，一再失去機遇。小平同志說，決策要及時，機遇要抓準(zhǔn)，這對管理是更重要的，不善于把握機遇將失去生存的空間。 舉一個例子，發(fā)明電的本杰明富蘭克林他也是美國獨立宣言起草人之一，本杰明在搞電的研究過程當(dāng)中，他覺得社會學(xué)對他也很重要，所以他也參與了一些社會改革，所以他有很多弟子，其中有一個學(xué)生跟他說老師我想搞市場經(jīng)濟，他你去搞市場經(jīng)濟我能給你兩條忠告，你遵守這兩條忠告你的市場經(jīng)濟會搞得很不錯，第一條忠告“時間就是金錢”，第二條忠告“誠信就是金錢”。年輕人遵守了這兩條忠告，所以他的買賣搞得很不錯。 中國在改革之初曾經(jīng)把第一個信條“時間就是金錢”也張揚了一番，深圳市改革之初曾經(jīng)在路標(biāo)上寫著時間就是金錢，也引起社會的很大反響，當(dāng)時也有人不理解中國人怎么什么都往錢眼上看。大家知道時間確實是重要的資源，一去不復(fù)返。失去機遇就會被動，就會挨打，所以小毛驢就沒善于把握機遇，就失誤了，餓死了。 第三個布理丹小毛驢嚴(yán)重失誤就是情緒綴亂，情緒化。高層領(lǐng)導(dǎo)在決策當(dāng)中絕不能犯情緒化的問題，每一個實際工作中的中層領(lǐng)導(dǎo)都要理智、實事求是、客觀、長遠的看問題，這招叫決策的科學(xué)化?？偨Y(jié)一下小毛驢犯的三個嚴(yán)重失誤，第一個是決策無序，要求管理者有序和排序是你的基本功，善不善于排序；第二個就是善不善于把握機遇，也是有沒有管理效率的第二個基本功；第三個就是不能出現(xiàn)情緒化的問題，情緒化會使失去理智，不客觀，不夠長遠的看問題。 剛才講到防止布理丹效應(yīng)中小毛驢出現(xiàn)三個失誤，一個是管理無序化，要有序化，排序是管理的基本功之一。第二個，小毛驢犯的錯誤是無限延長時機，拖延時機，失去機會，這也是在現(xiàn)代管理當(dāng)中你不善于把握機遇將失去自己生存的機遇，第三個，小毛驢的失誤是情緒化的問題，不客觀，不理智，不能夠長遠地實事求是看問題，這也是決策和執(zhí)行當(dāng)中要注意避免的副效應(yīng)。 布理丹小毛驢的第四個問題要在決策和執(zhí)行協(xié)調(diào)目標(biāo)當(dāng)中出現(xiàn)模棱兩可，含糊其辭的問題。什么叫模棱兩可、含糊其辭？管理當(dāng)中避免出現(xiàn)的一個嚴(yán)重的失誤就是管理的無效率。模棱兩可，含糊其辭就是根本不作決策，或者是管理當(dāng)中決策當(dāng)中?；?。 典故來自于唐朝一個宰相叫蘇味道。他人很有文彩，6歲的時候能做一手好文章，可是后來官做的很大了，成為一國的宰相，給武則天當(dāng)副手，他一生從政沒有任何建樹，反而發(fā)明了一個理論，在管理中他“處事不欲決斷明白，若有錯誤，必貽咎譴，但模棱以持兩端可矣”，遇事猶猶豫豫，含糊其辭，他的這種為官之道不怎么樣。遇到事情不要明確表態(tài)，如果辦好了那是我的功勞，辦砸了一推六二五，所以老百姓給他取了個外號叫他“模棱手”，“蘇模棱”就這么來的。在決斷和執(zhí)行當(dāng)中絕對不能出現(xiàn)模棱兩可，含糊其辭，猶豫不決的現(xiàn)象。 組織目標(biāo)協(xié)調(diào)當(dāng)中第二個需要克服的副效應(yīng)是關(guān)注費雷比定律，關(guān)注費雷比定律是強調(diào)什么?造成領(lǐng)導(dǎo)無效率的根本原因就是領(lǐng)導(dǎo)者往往把自己最主要的精力去干次要的事。強調(diào)在管理當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)要用最主要的精力去干最重要的事，用最主要的精力去干最重要的事的話就會用最少的時間干最多的事，費雷比全稱就是小奧斯卡費雷比，他是美國管理當(dāng)中的戰(zhàn)略管理專家，是他總結(jié)了管理的經(jīng)驗提出費雷比規(guī)律，對我們的啟發(fā)也是非常深刻的，就是領(lǐng)導(dǎo)要善于把握機遇而且要善于抓重點，家有千般事，哪個是你最重要抓的?否則有好的優(yōu)秀的決策而沒有有效的執(zhí)行，決策也不能落到實處，這是組織協(xié)調(diào)目標(biāo)的第三個需要克服的副效應(yīng)。 工作關(guān)系的協(xié)調(diào) 在組織協(xié)調(diào)當(dāng)中第三點，工作關(guān)系的協(xié)調(diào)。為什么要強調(diào)在工作關(guān)系中的協(xié)調(diào)呢？因為我們的組織是由千差萬別的、個性不同的下屬共同參與進來的，去完成組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在工作當(dāng)中就會采取千差萬別的領(lǐng)導(dǎo)工作方法，來領(lǐng)導(dǎo)不同的下屬。東、西方的管理思想會不同，就是同一個組織，作為領(lǐng)導(dǎo)者對張三、李四的管理方式也不會類同。因此怎樣在工作關(guān)系中協(xié)調(diào)，一個重要的管理理念就是權(quán)變管理。運用權(quán)變管理的模型，來提高工作關(guān)系協(xié)調(diào)的績效和水平。 權(quán)變管理，在現(xiàn)代管理當(dāng)中，特別是現(xiàn)代管理叢林的時代，具有一定的前瞻性，具有一種時代感。著名的管理大師菲德勒先生，在領(lǐng)導(dǎo)效能論和領(lǐng)導(dǎo)效能新論里，把很多的關(guān)于權(quán)變的理論加以結(jié)合，變成一個系統(tǒng)的管理理念，權(quán)變管理。這個權(quán)變理論，在上個世紀(jì)末到本世紀(jì)初，用來培訓(xùn)世界五百強的很多高層主管，比如通用電氣、波音、北美銀行、美孚石油這些高層主管，經(jīng)過權(quán)變理論的培訓(xùn)，都覺得受益匪淺，所以用這個理念來貫穿于我們的工作協(xié)調(diào)當(dāng)中，以及他的模型的運用。什么叫權(quán)，什么叫變？我個人認(rèn)為權(quán)是講權(quán)衡比較，判明情況，審時度勢。變是指因勢利導(dǎo)，把握局勢，變更方式。這個理論具有劃時代意義，它有很多的模型，從工作關(guān)系協(xié)調(diào)的角度，介紹三個重要的模型。 第一個要介紹的是領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。這個模型強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系方式千差萬別，但是無論東方也好，西方也好，無論是同一個組織領(lǐng)導(dǎo)者也好，千差萬別的領(lǐng)導(dǎo)方式也好。其實歸結(jié)為兩大類，關(guān)心工作，關(guān)心人。關(guān)心工作，關(guān)心人用兩個維度來表示，就叫領(lǐng)導(dǎo)二維理論。關(guān)心工作，也叫任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，或者稱為工作行為，由低到高。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，他最關(guān)注的是組織的任務(wù)，組織的績效，組織的權(quán)限，組織有沒有效率，工作是他心中最重要的目標(biāo)。還有一個維度是關(guān)心人，關(guān)心人也叫關(guān)系行為，或者叫關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人本身，下屬的需要是否得到了滿足，組織內(nèi)部關(guān)系是否融洽，同事和下屬情感是否融通，人是他首要關(guān)心的。 關(guān)系行為是由低到高兩個點，工作行為是高低兩個點，二乘二形成領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖。領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖就是在工作行為高和低，關(guān)系行為高和低，形成的四個矩陣，管理的方陣。 第一個方陣就是高工作，低關(guān)系。在這里的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在，對工作極度的關(guān)注，關(guān)注組織的績效、組織的效率、組織的權(quán)限，而較少的關(guān)心人的因素。 第二個方陣是高工作，高關(guān)系。既關(guān)心工作，也關(guān)心人。既注重組織的目標(biāo)，也關(guān)注下屬的需求愿望是否得到滿足。 第三個方陣是低工作，高關(guān)系。這個風(fēng)格中的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是人的因素，和大家情感是否融洽，下屬的需求愿望是否得到滿足，而對工作任務(wù)關(guān)注程度比較低。 第四個方陣是低工作，低關(guān)系。既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，很灑脫，很超脫，無為而治。 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)二維理論和行為四分圖，究竟給什么樣的啟示呢？大概有兩點：第一點，高工作，高關(guān)系不見得總是有效，低工作低關(guān)系也并不見得總是無效。依據(jù)環(huán)境不同，任務(wù)不同，時空條件不一樣，下屬能力狀況不一樣，應(yīng)該采取不同的方式。第二點，有效的領(lǐng)導(dǎo)不能只強調(diào)工作，或者只強調(diào)人。應(yīng)該把工作行為和關(guān)系行為二者有機的結(jié)合起來，才是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)。這是我們領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的第一個模型領(lǐng)導(dǎo)二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。 在這個關(guān)系的基礎(chǔ)上，我介紹第二個模型方格管理原理。方格管理模型是建立在兩個維度基礎(chǔ)上，就是剛才所說的關(guān)心工作和關(guān)心人的基礎(chǔ)上，加以量化，把工作行為、關(guān)系行為都用加以量化。當(dāng)管理科學(xué)進入到量化更具有實證性，或者更具有操作性。工作行為九，關(guān)系行為九，九乘九一共形成81個管理方格，這就是管理方格原理的基本內(nèi)容。兩個行為交叉點就是一種典型的管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)，81種當(dāng)中介紹七個有典型意義的管理風(fēng)格。 第一個是11型，貧乏型管理 1.1表示工作行為是1，關(guān)系行為也是。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，他只做維持自己最低職務(wù)的權(quán)限內(nèi)的工作，照章辦事，不超越制度。組織內(nèi)出現(xiàn)沖突和矛盾，他也盡量超脫，置身于局外，不在乎別人怎么評價自己。 第二個是19型，俱樂部型管理 1.9型中的1表示工作行為1，關(guān)系行為是9。這種風(fēng)格的管理者，最關(guān)注的是人本身，和同事、下屬情感是否溝通、融洽，他最關(guān)注的是組織內(nèi)人們的工作能力、人際關(guān)系是否協(xié)調(diào)，有沒有鬧沖突。推行工作的原則，只要得到大家的擁戴支持，盡量避免出現(xiàn)組織內(nèi)的沖突，盡量平息大家的情緒。推行工作主張，首先考慮別人的態(tài)度，別人的見解、想法。所以單純用1.9型恐怕比較脆弱，如果組織內(nèi)出現(xiàn)沖突、矛盾，就沒有什么管理的績效。 第三個是55型，中庸之道式的管理 能夠體現(xiàn)三千年儒家思想的核心理念，第一個5表示對人的關(guān)注，第二個5表示對工作的關(guān)注。他既不過分偏重人的因素，也不過分偏重任務(wù)，二者兼而有之。推行工作主張，不強迫命令，而是說服、懇求。在和下屬一起工作的時候，總是考慮過去的事件、經(jīng)驗，別人的判斷，缺乏首創(chuàng)精神，認(rèn)為凡事差不離就行了，大家都認(rèn)可，維持現(xiàn)狀就足以了。 第四個是91型，偏重任務(wù)式的管理 這個9.1當(dāng)中的第一個9是表示工作行為9，1表示對人的關(guān)注。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注任務(wù)本身，組織的績效，組織的效率，組織的集權(quán)關(guān)系。他的原則是只有工作的任務(wù)完成得好，才算好，所以較少的關(guān)心下屬，關(guān)心人的因素，強調(diào)有效的推行工作。在短期內(nèi)，確實還能起到高績效。在組織內(nèi)強調(diào)上下級是一種權(quán)威和服從的關(guān)系，所以有時也叫集權(quán)型管理。 第五個是99型，戰(zhàn)斗集體式管理，或者協(xié)作式管理 9.9就是工作行為9，關(guān)系行為9，都較高的體現(xiàn)了對工作的關(guān)注和對人的關(guān)注，既關(guān)注組織目標(biāo)的實現(xiàn)，也關(guān)注人們是不是融洽，關(guān)注下屬的需求是否得到滿足，鼓勵共同參與決策，來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 下面兩個，第六和第七個風(fēng)格，都是組合形式。 第六個叫9+9，家長型的管理。體現(xiàn)在兩個相反方向的組合，第一個9是1.9的那個9，就是對人極度關(guān)注，關(guān)心下屬的需求愿望是否得到滿足，激勵、鼓勵。第二個9是9.1當(dāng)中的9，嚴(yán)厲、苛刻、要求非常嚴(yán)格，追求完美，所以叫他9.9家長型管理，也是胡蘿卜加大棒似的管理。這種風(fēng)格追求盡善盡美，盡量把事情做好，既要求人的因素，也要求工作的績效。 第七個叫交易型管理，體現(xiàn)的是各種風(fēng)格的組合、變量，各種風(fēng)格的特征集于一身。交易型管理是建立在社會交換理論和公平理論的基礎(chǔ)上，就是說下屬為什么要為組織作出貢獻，他是看能不能從組織內(nèi)部獲得更大的好處和發(fā)展，組織的績效也是靠一種交換式獲得的，所以叫建立在社會交換理論上，它是各種風(fēng)格的一種集合變量，是各種風(fēng)格的集中體現(xiàn)，叫交易型管理。這是所介紹的方格管理原理。 第三個管理風(fēng)格的模型，我們給大家介紹的是什么呢？情境領(lǐng)導(dǎo)模型以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。情境領(lǐng)導(dǎo)模型是權(quán)變管理當(dāng)中一個比較重視下屬的管理模型。這樣一個變量的管理模型，更強調(diào)怎樣針對不同的下屬采取不同的管理風(fēng)格，所以他是一種辯證管理思維的體現(xiàn)。 情境領(lǐng)導(dǎo)模型的核心思想是，作為有效的管理者，不只是關(guān)心自己的工作，也不僅僅關(guān)心人的因素，而是要把二者有機的結(jié)合起來。他認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)，不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的品德才能，也不完全取決于某種固定不變的風(fēng)格，更強調(diào)有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟度結(jié)合起來，把這些資源協(xié)調(diào)起來，整合起來共同考慮，才能產(chǎn)生較高的管理效率。 應(yīng)該說情境領(lǐng)導(dǎo)模型是建立在領(lǐng)導(dǎo)二維理論和行為四分圖基礎(chǔ)上，又加了第三個變量下屬的成熟程度，這是一個三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型。也就是說，有效的領(lǐng)導(dǎo)既跟工作行為有關(guān)，也跟關(guān)系行為有關(guān)，還要加上下屬的成熟度，綜合起來，把這些資源協(xié)調(diào)起來、整合起來去考慮，采取不同的風(fēng)格，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)。這里有三個變量需要大家把握，就是情景領(lǐng)導(dǎo)模型當(dāng)中除了我們給大家介紹的工作行為和關(guān)系行為之外，還要把握下屬成熟度這個變量。 什么叫下屬的成熟度呢？用英文講叫ripe，人的一生都是由不成熟到成熟的發(fā)展過程，在現(xiàn)代組織當(dāng)中有兩種含義： 第一個，作為一個群體，下屬的發(fā)展都是一個從不成熟到成熟的動態(tài)發(fā)展過程比如新參加工作的學(xué)生，他確實要經(jīng)過三到五年的錘煉，在經(jīng)驗當(dāng)中去積累，才能逐漸的成熟起來，擔(dān)當(dāng)工作任務(wù)。 第二個，從靜態(tài)來考慮，現(xiàn)實中的下屬有高低不同的四種成熟狀況。 第一個是最成熟的r4，這種下屬既有能力又有知識，也愿意干領(lǐng)導(dǎo)讓干的活，成熟度比較高。 第二個是r3，比較成熟，這個層次的下屬有能力、有知識，但是不太情愿干領(lǐng)導(dǎo)讓干的工作。 第三個r2，初步成熟，這種成熟度的下屬，是有熱情、有激情，但目前尚缺乏足夠的經(jīng)驗和技能，無法獨立完成任務(wù)。 第四個r1，不成熟，這些下屬既沒有能力又不情愿干領(lǐng)導(dǎo)讓干的活。 下屬成熟度由哪些要素構(gòu)成的呢？下屬的成熟度應(yīng)該是由兩大要素和六個因素構(gòu)成的。下屬成熟度的第一個要素，是工作成熟度。第二個要素是心理成熟度。 工作成熟度是承擔(dān)工作的能力狀態(tài)，平常簡稱能力，是由三個要素構(gòu)成的。一個人具備的知識，具備的技能，加上他具備的經(jīng)驗，知識結(jié)構(gòu)怎么樣，技能熟練不熟練，經(jīng)驗是否豐厚，構(gòu)成一個人承擔(dān)工作的能力狀態(tài)。 心理成熟度，是承擔(dān)工作的心理狀態(tài)，也是由三個因素構(gòu)成的，動機、信心、責(zé)任。在管理中叫意愿，就是愿不愿干活。動機是由需要決定的，一個人有什么需要才決定他的動機；信心是完成工作的自信程度，還有責(zé)任，他投入精力和體力如何，構(gòu)成一個人愿不愿意干活，叫心理成熟度。 與此相關(guān)，我們講情境領(lǐng)導(dǎo)模型還要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格問題，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格大體上應(yīng)該表現(xiàn)在四個方面： 第一個是指令型。指令風(fēng)格更多的是強調(diào)高工作低關(guān)系。高工作低關(guān)系這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，特別強調(diào)高任務(wù)，較少關(guān)心人，強調(diào)以工作為中心，注重組織的效率。 第二個是教練型。教練型是高工作高關(guān)系。 第三個是參與型。參與型是低工作高關(guān)系。 第四個是授權(quán)式。授權(quán)型是低工作低關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬的成熟度，把這些整合起來，協(xié)調(diào)起來動態(tài)的考慮，就叫情境領(lǐng)導(dǎo)模型。我們強調(diào)的情境領(lǐng)導(dǎo)模型是說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取什么樣的方式是有效和無效？是要根據(jù)時間、地點、條件、任務(wù)、下屬的能力的匹配，應(yīng)該采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?，F(xiàn)在我們做一個總結(jié)，情境領(lǐng)導(dǎo)模型中更強調(diào)怎么樣針對不同的下屬采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，動態(tài)把握管理的規(guī)律。 比如第一種是成熟度最高的，這些人又有知識又有能力，又愿意干事業(yè)，有理想有追求有抱負(fù)，所以他們在工作中表現(xiàn)得吃苦耐勞，敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于冒風(fēng)險，兢兢業(yè)業(yè)，對成熟度這么高的下屬，應(yīng)該采取授權(quán)式管理。授權(quán)式管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在低關(guān)系低任務(wù)就可以了，因為作為下屬成熟度很高，把事業(yè)作為自己人生第一需要，所以敢于承擔(dān)責(zé)任，敢于冒風(fēng)險，兢兢業(yè)業(yè)。授權(quán)式管理更大的擴大了他們的職權(quán)范圍，給他們更多的自由空間，所以適合授權(quán)式管理，相對超脫就可以了。 第二個成熟度的下屬，就是比較成熟。這些人有知識，有本事、有能力，但是責(zé)任心比第一種下屬有遜色，少抱負(fù)和追求，這樣的人是把工作和人生活的質(zhì)量都看得很重，不像第一種那樣，刻苦求索，認(rèn)為凡事差不離就行了，不苛求，不過度的苛求任務(wù)。他認(rèn)為只要能夠盡自己的責(zé)任和能力就可以了，所以并不像第一種那樣做巨大奉獻，但是他還是有愿意把自己的一些精力放在工作上。對這樣的下屬更多的適合采取參與式管理，作為領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格就體現(xiàn)在高關(guān)系低任務(wù)。就是多鼓勵他參與管理，激勵他的激情，繼續(xù)為組織作貢獻，從情感上情理上幫助他克服在管理中遇到的困難和難題。 第三種人就是初步成熟，這些人有激情，有熱情，但是目前缺乏足夠的經(jīng)驗和技能，他們愿意為組織作奉獻，這樣的下屬適合采取教練式的管理，就是高工作高關(guān)系，體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是高關(guān)系高任務(wù)。高關(guān)系就是體現(xiàn)多激勵他，稱贊他，夸獎他，給他表彰，把他的激情，士氣鼓的足足的，為組織目標(biāo)奮斗不止。高任務(wù)就是手把手的教他，培訓(xùn)他。 第四種成熟度，不成熟。這些人少知識、理想、抱負(fù)，現(xiàn)實生活中落伍，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，也不考慮未來。對現(xiàn)實中這樣的下屬，更多的是說服教育，在管理中采取指令型，就是高任務(wù)。告訴他如何干、何時干，目標(biāo)是什么？給他具體的指導(dǎo)。這是從工作關(guān)系協(xié)調(diào)的模型上給大家介紹了情境領(lǐng)導(dǎo)模型，是一種理想模型。 但現(xiàn)實中給的啟示是，不論下屬成熟度多高，在管理中都應(yīng)盡量采取民主的、參與的、以人為本的方式。這樣會起到調(diào)動下屬積極性、主動性、創(chuàng)造性，并不一定運用權(quán)力，實施了領(lǐng)導(dǎo)過程，這就是領(lǐng)導(dǎo)有效性的體現(xiàn)。剛才給大家介紹了，工作關(guān)系協(xié)調(diào)當(dāng)中的三個模型，第一個是二維理論和領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖；第二個是方格管理原理，九種工作行為和九種關(guān)系行為，其中81種當(dāng)中介紹了有典型意義的七種風(fēng)格。現(xiàn)實當(dāng)中，每個人都可以在這七個方格中有所體現(xiàn)；第三個全面理論里一個重要的理念就是情境領(lǐng)導(dǎo)模型，以及怎么運用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行辨證的管理。情境領(lǐng)導(dǎo)模型更強調(diào)一種動態(tài)的把握，管理的效率。根據(jù)環(huán)境變了，時間條件變了，下屬能力的匹配不一樣了，應(yīng)該采取與之相適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。 那么我們最后最這幾個模型工作關(guān)系協(xié)調(diào)做一個總結(jié)，通過三個模型給我們?nèi)c啟示。 第一點啟示，在工作關(guān)系協(xié)調(diào)當(dāng)中，首先強調(diào)管理無定式和適應(yīng)最大化的原則 管理中有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，只是在一定的條件下才適用，并沒有說以不變應(yīng)萬變，總是要根據(jù)環(huán)境的變化、條件的變化、下屬能力狀況的不一樣，來采取與之相適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，所以也體現(xiàn)了適應(yīng)最大化的原則。 第二個啟示，要注意把管人和管事有機地結(jié)合起來 如果只強調(diào)人，或者只強調(diào)事，充其量實施了半個領(lǐng)導(dǎo)，而沒有實施全面的領(lǐng)導(dǎo)。在管理當(dāng)中，任何一個管理者和領(lǐng)導(dǎo)者不會始終堅持唯一的一種方式，總會隨著環(huán)境的變化、條件的變化、時間的變化、人員的變化、自己崗位的變化，而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)。 第三個啟示，變革自己的管理方式，提高組織的效率 通過評價和測定領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格，來比較自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和別人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么差異性，怎么樣隨著組織的變革，來變化、改革、變革自己的管理方式，提高組織的效率。 人際資源的協(xié)調(diào) 下面我們講一下第四個問題，就是人際資源的協(xié)調(diào)。 人際資源的協(xié)調(diào)，是領(lǐng)導(dǎo)者把組織當(dāng)中人和人之間的關(guān)系作為一種重要的資源進行整合的管理過程和管理能力。因為組織當(dāng)中，都是由人組成的，每個人都有不同的利益。只要人參與到組織當(dāng)中，利益必然會帶進來，只要組織存在著帶有利益的人組成的，組織的沖突和矛盾必然會存在。實際組織中的領(lǐng)導(dǎo)者每天都是在產(chǎn)生矛盾和解決矛盾的過程中去發(fā)展組織，協(xié)調(diào)組織目標(biāo)的。人際資源的協(xié)調(diào)，重點談下行協(xié)調(diào)和上行協(xié)調(diào)。就是對下級資源的協(xié)調(diào)整合，對上級領(lǐng)導(dǎo)資源的整合。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先講下行協(xié)調(diào)。組織目標(biāo)定了，怎么去協(xié)調(diào)組織目標(biāo)，是靠管理者帶領(lǐng)下屬去實現(xiàn)組織目標(biāo)，叫下行協(xié)調(diào)。讓大家跟著你干，又要有積極性，怎么去協(xié)調(diào)呢？就要調(diào)動下屬的積極性，下行協(xié)調(diào)的第一點叫調(diào)動下屬的積極性。怎樣善于把大家的積極性、資源整合起來，有一個約翰定律。約翰曾經(jīng)說過，在人和人之間關(guān)系結(jié)構(gòu)中，不是通過把非凡的人集合在一起，這個組織就是有效的，而是通過使平凡的人干不平凡的事業(yè)，這個組織才是有效能的。 我認(rèn)為約翰說得很對，比如說在一個組織當(dāng)中，松下幸之助他的一條經(jīng)驗，就是在管理當(dāng)中，他常常善于用得70分的人。按照管理的“二八律”來講，管理中，“八”這個成分，就是大多數(shù)人屬于中上等。為什么要把大多數(shù)人的資源整合起來呢，去實現(xiàn)組織目標(biāo)呢？因為“八”這部分人在不斷的自我完善、自我發(fā)展過程中，他們會為組織奉獻更大的資源和能力。所以松下幸之助說，我用人總是喜歡用70分的人，而100分的人，有的時候他的能力達到了飽和，呈現(xiàn)排他反應(yīng)。而70分的人，他是不斷的有所追求，有所完善，在這個過程中，他會為組織釋放更大的能量。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎么樣把大多數(shù)的下屬團結(jié)在你周圍，為組織做出奉獻，那就要整合這部分人的資源，把大多數(shù)人的資源整合出來，為組織目標(biāo)的實施奉獻他們的力量，那就要善于調(diào)動積極性。 那么究竟要從哪些方面調(diào)動積極性呢？大概有兩個方面，第一個是強調(diào)人本化管理，以人為本，來開發(fā)人才資源；第二點是善于激勵管理，是調(diào)動下屬積極性的一種動力、根源。 首先講以人為本、開發(fā)人才資源，就是善不善于把下屬的資源協(xié)調(diào)、整合出來為組織目標(biāo)去奉獻力量。韓非子在八經(jīng)里頭曾經(jīng)說過這樣一段話：善不善于協(xié)調(diào)下屬的資源，他把領(lǐng)導(dǎo)分成三種類型，一是下君盡己之能。就是只會用自己的力量干活，大包大攬，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不怎么樣。二是中君盡人之力，就是一般的使用別人的力量，平平而已，一般般。三是上君盡人之智，就是能最大限度的調(diào)動下屬的智慧、知識、經(jīng)驗、能力、積極性，那應(yīng)該是管理上的高手，是高明的管理者。怎么樣做一個高明的管理者，在協(xié)調(diào)下屬資源過程中，我覺得強調(diào)以人為本。 現(xiàn)代管理中的人本化管理理念，強調(diào)五點。 第一，強調(diào)把人看作是世間唯一能夠取之不盡，用之不竭，而且能夠再生和擴大的智力資源。只有人是最偉大的，物質(zhì)的東西總有一天會消失的、會用盡的、會枯竭的。一定是要看重人，而不是看重物。 第二，強調(diào)一個國家，一個民族，一個組織，一個企業(yè)，他的騰飛是靠兩個輪子，一個是科技創(chuàng)新，一個是管理創(chuàng)新。這兩個輪子的軸心是誰駕馭呢？是人。還是用人來駕馭這兩個輪子，沒有人，這兩個輪子趴在那里不動，強調(diào)以人為本的管理。 第三，借用晏子說的一句話：“國有三不祥”。一個國家有三樣?xùn)|西使他不吉利、不祥。第一，夫有賢而不知。一個國家有賢良之才竟然不知道，這是第一大悲哀。第二，知而不用。知道他是人才，我不用他。第三，用而不任。讓他干活，不認(rèn)可他，不認(rèn)同他。一個組織、一個企業(yè)、一個民族，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，那就不會有積極性了。所以要強調(diào)人本管理的三個理念對人的積極性的認(rèn)可，對人才的認(rèn)同，社會才會有更大的發(fā)展。 第四，要珍視人才的四個價值。每一位領(lǐng)導(dǎo)者都是人才，都有四個價值，同樣也需要去挖掘、整合、協(xié)調(diào)下屬的這四個資源。 自身價值。自身價值也叫持有價值，就是人才本身具有的客觀價值。 使用價值。使用價值叫有效價值，也就是發(fā)揮出來的價值，人所創(chuàng)造出的勞動價值。 有效價值。人所做出的不是所有的勞動價值都有意義，而是對社會、對組織所作出奉獻的那部分，被社會認(rèn)可的那部分，才叫有效價值。 存在價值。存在價值就是你這個人才所做出的貢獻，組織和社會都認(rèn)可的，那部分有意義的價值，才叫存在價值。 這四個價值是社會的直接價值，作為領(lǐng)導(dǎo)者就把人的這四個直接價值、資源協(xié)調(diào)、整合起來，去創(chuàng)造間接價值。什么是間接價值，是社會的財富，社會的物質(zhì)價值。領(lǐng)導(dǎo)就是起這個媒介作用，把人這種自然的資源的價值，整合、協(xié)調(diào)、挖掘出來，去讓他創(chuàng)造間接的社會價值、社會財富。 第五，強調(diào)要五個正確對待人。第一要有愛才之心。見到別人的才能就好似自己的才能，喜歡別人的才能，欣賞他。第二個要有識才之眼。能認(rèn)識人才他的價值在哪兒，挖掘出來，整合出來，把資源協(xié)調(diào)出來。第三要有聚才之方。善于把人才聚集起來，去為組織做事業(yè)，為社會、為民眾去干事業(yè)，為組織的目標(biāo)的實施奉獻自己的才能。第四要懂得激勵之術(shù)。就是把下屬的積極性調(diào)動出來，把他的才能，把他的創(chuàng)造力挖掘出來，為組織的目標(biāo)去做奉獻。第五懂得用才之道。懂得用才之道就是使合適的人干合適的事，不能大材小用，也不能小材大用。這是講的以人為本的5點理念，人性化管理的5個理念。 下面我們講調(diào)動積極性方面，我們還強調(diào)激勵管理。激勵理論，最早是漢代的司馬遷提出來的激勵兩個字，他在范睢傳里面說，“內(nèi)無良將多敵國，吾是以憂”。我很憂慮，內(nèi)部沒有好的將才，我們的事也不能干成功。他說“欲以激勵應(yīng)候”。司馬遷在范睢傳里面提出激勵的觀念和理念，最后把這個激勵理論發(fā)展得比較完善的，是在西方現(xiàn)代管理的組織行為學(xué)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中進一步完善、系統(tǒng)化，有各種各樣的觀點，期望理論、人格理論、激勵理論等等。 激勵理論當(dāng)中，也有很多的觀點，像馬斯洛的五層次需要理論，在激勵理論當(dāng)中我認(rèn)為，不能把所有的激勵理論都加以介紹，重點強調(diào)需要理論。因為需要是激勵的邏輯起點，在協(xié)調(diào)下屬積極性當(dāng)中，要把握需要你就要了解下屬的需求、愿望，才能找到激勵的動力所在。過去常借助于馬斯洛的五層需要管理理念去激勵下屬。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，應(yīng)該說還有他合理的借鑒價值。 比如，馬斯洛的五層次中最高的是自我實現(xiàn)的需要。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給下屬具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，工作職級的擴大化，給他參與重要決策的目標(biāo)的管理，他覺得自我價值得到了實現(xiàn)。 第二個層次，自尊的需要。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，干的好，就要給與認(rèn)可、夸贊、表揚，給他鮮花，給他夢，把他的勁鼓的足足的，他會覺得自己受到了社會的尊重。 第三個層次，社交的需要。在現(xiàn)代管理當(dāng)中，有沒有穩(wěn)定的工作團隊，和諧的組織文化氛圍，通聯(lián)誼會、俱樂部等方式，來產(chǎn)生的凝聚力，聚合能力。 第四個層次，安全的需要。比如在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給沒給下屬上必要的保險，使他覺得離開職務(wù)有沒有生存的可能性，生存的保障；還有就是低離職率，盡量解決下崗所帶來的困境。再有就是工作場所的安全，比如盡量避免煤窯的爆炸，礦難得出現(xiàn)。還有就是一些必要的隱私權(quán)給人以尊重。 最后一個層次，生理的需要。生理的需要，在現(xiàn)代管理當(dāng)中，給沒給必要的薪酬、獎金，保證人家至少繁衍后代需要，至少他生存需要，這是現(xiàn)代管理中強調(diào)的人有很多種需要。在管理當(dāng)中更強調(diào)一種合理需要，才能滿足，不合理的需要要加以抑制、控制，加以引導(dǎo)。 在現(xiàn)代管理當(dāng)中，合理需要應(yīng)該達到四點要求： 第一個下屬需要是和組織需要相一致，和組織的發(fā)展相一致。 第二個下屬需要是和社會需要相一致，和社會規(guī)范相一致。說不能闖紅燈，社會的紅燈是更不能闖。 第三個下屬需要是創(chuàng)造條件可以被滿足的，而不是空想。 第四個下屬需要是被滿足了之后，能夠起積極的作用，而不是負(fù)效應(yīng)。 我們就講一個威士忌效應(yīng)。威士忌效應(yīng)說什么呢？北歐人漁夫很多，有一天一個漁夫帶著自己家釀造的威士忌出海打魚，中午時餓了，就從懷里掏出威士忌酒。剛要喝，突然停了下來了，看到遠處游來一條蛇，這個蛇的嘴里含著一只青蛙，剛想吞還沒來得及吞的時候，善良的漁夫就從蛇的嘴里把青蛙給救出來了。青蛙向漁夫磕頭表示救命之恩，蛇就不高興了，一頓美餐沒有了。為了安慰蛇，漁夫就把自己的威士忌給蛇喝了，蛇喝了酒之后，飄飄然，感覺到很美妙，也給漁夫磕頭表示謝意。漁夫很得意，我激勵了這么多的下屬，做了這么多的善事。正在得意之時，突然又發(fā)現(xiàn)一個情況，遠處又游來一條蛇，他定睛一看，還是剛才那條蛇。讓他奇怪的是，這條蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是兩只，而且還不吞下去，拿著青蛙給漁夫看，為什么呢？威士忌酒沒喝夠。這就說明領(lǐng)導(dǎo)在激勵下屬的時候，沒有考慮多方面的因素，有的時候強化了、激勵了他錯誤的行為，所以造成激勵的負(fù)效應(yīng)。在管理當(dāng)中