萬達集團財務(wù)控制模式探討

題 目： 萬達集團財務(wù)控制模式探討 學 院： 商學院 專 業(yè)： 會計學（注冊會計師專門化） 姓 名： 王丹 指導教師： 李雪松 完成日期： 2014年5月4日 畢業(yè)論文任務(wù)書畢業(yè)論文題目： 萬達集團財務(wù)控制模式探討選題意義、創(chuàng)新性、科學性和可行性論證：萬達集團作為行業(yè)翹楚一直深受人們的關(guān)注，本論文通過對萬達集團財務(wù)控制模式進行探討，得出萬達集團財務(wù)控制模式的存在的問題及提出科學的完善措施，從而對加深對集團公司財務(wù)控制模式有個全面的了解。主要內(nèi)容：本文通過對萬達集團財務(wù)控制模式的探討，進一步探索其財務(wù)管控過程中存在的問題，并提出行之有效的解決措施，從而對萬達集團財務(wù)控制模式有了全面了解。目的要求：通過本文的探討，以得出萬達集團在財務(wù)控制模式方面針對出現(xiàn)過的問題，而做出了一系列的行之有效科學合理的舉措。同行業(yè)集團可借鑒其成功之處。計劃進度： 1.2013年11月下旬確定論文方向和題目。 2.2014年1月下旬完成論文提綱。 3.2014年2月下旬完成論文初稿并修改。 4.2014年3月下旬完成論文二稿。 5.2014年4月中旬完成三高并定稿。指 導 教 師 簽 字： 主管院長（系主任）簽字： 年 月 日遼 寧 大 學本科畢業(yè)論文（設(shè)計）指導記錄表論文題目萬達集團財務(wù)控制模式探討學生姓名王丹學 號100608127年級、專業(yè)10級會計學（注冊會計師專門化）指導教師姓名李雪松指導教師職稱講師所在院系商學院第一次指導（對確定題目、畢業(yè)論文（設(shè)計）任務(wù)書的指導意見）：1. 首先對如何寫好論文及選題做了詳細的指導。2. 要求材料要充分，充分利用課余時間，多多收集查看相關(guān)資料，大量的閱讀。3. 要契合所學，深入探討論文題目方向。指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 2013 年 11 月 29 日第二次指導（對論文提綱的指導意見）：1. 論文大綱經(jīng)過兩次的修改，已初具規(guī)模，但還需要在細節(jié)上敲打。2. 可以按照所擬定的論文提綱進行內(nèi)容的填充。3. 重點把握好萬達集團在財務(wù)控制模式上出現(xiàn)的問題以及提出切實可行的解決措施。指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 2014 年 1 月 24 日第三次指導（對初稿的指導意見）：1. 整體寫的很好，論述比較詳細，需要做適當?shù)男薷摹?. 在總體格局不變的情況下，添加一“形成問題原因”模塊，是探討問題更加科學完整。3. 最后要整合論文任務(wù)書部分，完善論文的整體性。指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 2014 年 2 月 21 日第四次指導（對修改稿的指導意見）：1. 正文部分已經(jīng)基本沒問題。2. 任務(wù)書部分還需要在“主要內(nèi)容”和“目的要求”進行修改。3. 注意查重問題。指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 2014 年 3 月 21 日第五次指導（對是否定稿、進入答辯及其它指導意見）：1. 要嚴格按照“論文樣本”的各項要求去做，保證格式的規(guī)范性。 2. 對全篇文章進行一次認真檢查，不要出現(xiàn)格式、語法、文字等錯誤。3. 要做好答辯準備，接到通知后參加答辯。 指導方式：（請選擇） 面談 電話 電子郵件 指導教師簽字： 2014 年 4 月 15 日主管院長（主任）簽名 院系蓋章 年 月 日指導教師評語學 生：王丹 專 業(yè)：會計學（注冊會計師專門化） 論文題目：萬達集團財務(wù)控制模式探討 論文共 15 頁。 指導教師評語： 王丹同學的論文從五個方面逐層遞進的行文布局，首先重點概括了有關(guān)財務(wù)控制模式的相關(guān)概念，其次描述了萬達集團有關(guān)財務(wù)控制模式方面的現(xiàn)狀并突出指出了存在的問題，緊接著探討影響以上問題的原因，然后提出了行之有效的解決方案，最后對整片論文加以總結(jié)概括。 綜上而言，該論文做到了結(jié)構(gòu)分明、條理清晰、邏輯合理。針對“集團公司財務(wù)控制模式探討”這一選題，準確而又重點的對典型集團進行探討，很好的做到了突出選題。 同意以此論文參加答辯。指導教師評分： 指導教師簽字： 年 月 日遼寧大學畢業(yè)論文（設(shè)計）成績評定單評閱人評語：評閱人評分：評閱人簽字： 年 月 日答辯委員會評語：院（系）畢業(yè)論文答辯委員會（小組）于 年 月 日審查了 屆 專業(yè)學生 的畢業(yè)論文。答辯委員會評語：答辯成績：答辯委員會成員：答辯委員會（小組）組長簽字： 年 月 日 畢業(yè)論文（設(shè)計）成績：評閱人評分：指導教師評分 ：答辯成績：總成績：院長（系主任）簽字： 年 月 日摘 要在我國經(jīng)濟體制改革不斷深化、國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的環(huán)境下，建立以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型集團公司是我國經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。從20世紀80年代末我國開始對集團公司有了認識和研究，經(jīng)過20多年的探索，一批集團正逐步成為發(fā)展我國民族產(chǎn)業(yè)的中流砥柱。2013年10月，王健林憑借860億人民幣的凈資產(chǎn)首次登上2013福布斯中國富豪榜榜首，較上一年的488億人民幣大幅提升。由此再次將大連萬達集團引入了人們的視線，自1988年創(chuàng)立以來，萬達集團經(jīng)過25年的發(fā)展，形成了以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)組成的集團帝國。然而由于集團公司組織結(jié)構(gòu)龐雜有其特殊性和復雜性，在當前新的經(jīng)濟環(huán)境下，財務(wù)控制工作也將會面臨諸多的問題和挑戰(zhàn)。因此，本文針對萬達集團財務(wù)控制模式的問題進行探討，旨在實現(xiàn)以下目的：首先，了解集團公司財務(wù)控制模式的相關(guān)概念，為我國的集團公司理清思路；其次，了解分析萬達集團實行的財務(wù)控制模式的現(xiàn)狀和存在的問題；最后，探索一些具有可行性和普適性的解決措施與方法。并希望借助本文對萬達集團的財務(wù)控制模式的研究，為其他同行業(yè)的集團公司作出借鑒。本文共分為四個部分：第一部分介紹了集團公司財務(wù)控制模式理論概述，主要對集團公司的含義、組織模式和控制模式進行了一般性的闡述和分析。第二部分描述了萬達集團財務(wù)控制模式現(xiàn)狀及現(xiàn)狀分析，主要闡述了萬達集團的基本狀況、財務(wù)控制的現(xiàn)狀以及存在的問題。第三部分主要針對存在的問題提出一些可操作性的解決方法。最后一部分是本文的結(jié)論，基本結(jié)論與建議，結(jié)束全文。關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管控；模式研究AbstractUnder the environment of the continuous deepening of economic reform and the development of our national economy, it is necessary to establish some large companies which have more stranger competitive than other groups. They are based on capital and they are regional、cross、cross-ownership and multinational operations. At the end of 1980s, our country began to have right knowledge and research to group. And with the exploration about 20 years, a group of companies became the mainstay of our national industry step by step.On October, 2013, WangJianlin firstly boarded the top on 2013 Forbes China Rich List by 86 billions RMB of his net assets, it is higher than 48 billions RMB last year. Own to this, Wanda group in Dalian attracts peoples attention again. Since it established on 1988, Wanda group has developed 25 years, it already became a group empire composed by four main industries: commercial real estate、luxury hotel、cultural tourism and chain stores. But because of the complex organizational structure, group has its own particularity and complexity and under the new economy environment, financial control will have many problems and challenges.According to this, the paper is based on the problem of the financial control mode of Wanda group, and it aims to the purpose below: first, understand the related concept of financial control mode in group in order to clarify ideas for our own groups; second, understand and analyze the present situation and its problems of financial control mode which implement in Wanda; last, explore some solutions and methods, and hope to use the paper which analyzes the financial control mode in Wanda group to help other group in the same area.The paper is divided into four parts, the main contents are as follows:The first part introduces the theoretical concepts of financial control mode in group, it mainly discusses and analyzes the concept of group、organization mode and control mode.The second part describes the present situation of Wandas financial control mode and situation analysis. It mainly elaborates Wandas basic situation、the present situation of financial control and the problems in it.The third part aims to propose workable solutions in order to solve the problems.The last part is conclusion. It contains the basic conclusion、suggestion and the end.Key words: Group Company, Financial control, Study on mode I- 2 -目 錄摘 要IAbstractII序 言1 一、 集團公司財務(wù)控制模式理論概述21. 集團公司的含義22. 集團公司的組織模式23. 集團公司財務(wù)控制模式3二、 萬達集團財務(wù)控制模式現(xiàn)狀及問題41. 萬達集團簡介42. 萬達集團財務(wù)控制模式的現(xiàn)狀53. 萬達集團財務(wù)控制模式的問題5三、 影響財務(wù)控制模式問題的原因71. 內(nèi)部因素72. 外部因素8四、 解決萬達財務(wù)控制模式問題的措施91. 建立萬達式集分權(quán)管理模式92. 彌補控股制結(jié)構(gòu)的不足103. 強化財務(wù)的垂直管理104. 加強財務(wù)信息化建設(shè)115. 開闊融資途徑12五、 結(jié)論與建議12參考文獻14致謝 15序 言集團公司，是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。雖然在公司法中并沒有“集團”一說，但是隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展以及我國經(jīng)濟的不斷成熟，越來越多的集團公司不斷涌現(xiàn)，逐漸成了我國經(jīng)濟發(fā)展的“主力軍”。2000年：萬達轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，第一代萬達廣場在吉林長春開業(yè)；2004年：萬達院線成立；2007年：萬達城立連鎖百貨，進軍零售業(yè)；2008年：萬達總部從大連遷到北京；2009年：萬達將文化旅游產(chǎn)業(yè)作為公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，投資200億元建設(shè)長白山國際度假區(qū)；2012年：萬達收購美國第二大院線AMC，成為全球最大的電影院線運營商；同年，萬達獲得經(jīng)營文化產(chǎn)業(yè)的注冊批文，在北京成立萬達文化產(chǎn)業(yè)集團；連續(xù)開業(yè)6家自有品牌五星級酒店；2013年：萬達投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，并斥資7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)高級酒店；在這一年，萬達耗資500億元打造的“東方好萊塢”青島東方影都開始動工。這一系列的重大舉措讓萬達集團一步一步成了同行業(yè)的翹楚。但是如此快速的擴張，商業(yè)地產(chǎn)的高投入，相應(yīng)的資金需求量必然增大。一個龐大復雜的集團公司是如何完善自身的財務(wù)控制模式，來彌補資金上的需求。由此便引發(fā)了對萬達集團財務(wù)控制模式的探索，本文具體體現(xiàn)在探討了其財控模式的基本現(xiàn)狀、所面臨的突出問題，以及重點闡述了一些行之有效的解決措施。萬達集團財務(wù)控制模式研究1、 集團公司財務(wù)控制模式理論概述1. 集團公司的含義我國對集團公司的有關(guān)探索始于20世紀80年代末，是在順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)上，以母公司為主體，通過控股、參股、契約而形成的關(guān)系比較緊密的經(jīng)濟聯(lián)合體。集團公司通過由原始發(fā)起公司對內(nèi)投資設(shè)立分支企業(yè)，對外在資本證券市場不斷購并、控制其他競爭對手或相關(guān)企業(yè)的種種方式急劇發(fā)展擴張裂變，形成了在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較清晰的經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，擁有眾多生產(chǎn)經(jīng)營單位的管轄權(quán)，并且在很多其他企業(yè)中擁有自己權(quán)益的母子公司體制。一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制，是集團公司的本質(zhì)特征。集團公司本身具有獨立的法人資格和獨立、有限的民事責任能力，采取法人產(chǎn)權(quán)制度形式。集團公司往往由一個母公司與若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成。母公司、子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)都具有獨立的法人地位。其中，母公司以產(chǎn)權(quán)、股權(quán)為紐帶垂直地向下控制其下屬企業(yè)。子公司，指母公司掌握絕對控股地位(一般持股50%以上)的下屬企業(yè)，關(guān)聯(lián)企業(yè)，指母公司只擁有非控制性一般持股關(guān)系的參股企業(yè)，還有各種固定性合作關(guān)系的企業(yè)。2. 集團公司的組織模式公司的組織模式也稱組織結(jié)構(gòu)，它包含了公司內(nèi)部執(zhí)行領(lǐng)導任務(wù)和管理職能的各組成部分及其之間的相互關(guān)系。就現(xiàn)代集團性公司而言，財務(wù)控制組織是實行財務(wù)控制的機構(gòu)，主要采用直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營制三種組織模式:1) 直線職能制(Unitary Structure簡稱U型結(jié)構(gòu))直線職能制亦稱直線參謀制，將領(lǐng)導層直接指揮和職能部門及人員的業(yè)務(wù)指導相結(jié)合，并且具備直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常使用的一種組織形式。其本質(zhì)特征是：公司內(nèi)部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，并直接指揮各部門的運行，以利于集中統(tǒng)一各部門，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即公司最高層領(lǐng)導直接管理各部門和下屬單位。這種結(jié)構(gòu)有利于克服或消除多頭領(lǐng)導、內(nèi)耗摩擦等弊端，發(fā)揮政令統(tǒng)一、決策迅捷、責權(quán)明確等優(yōu)點，同時又發(fā)揮了職能部門的專業(yè)特長，起到了參謀咨詢和決策支持的作用。但是，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，協(xié)調(diào)成本也隨之上升。這種組織模式難以適應(yīng)開辟新市場的需求，也滿足不了市場多元化的要求。 2) 事業(yè)部制(Multidivisional Structure簡稱M型結(jié)構(gòu))事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它將市場機制引入公司內(nèi)部，按照產(chǎn)品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實行集中指導下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。其本質(zhì)特征是：事業(yè)部是集團公司的分支機構(gòu)一般沒有法人資格，是實現(xiàn)公司總體目標的基本經(jīng)營單位，并獨立核算、自負盈虧。突出特點就是集團總部集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。這種結(jié)構(gòu)有利于克服控股制組織結(jié)構(gòu)過于松散的管理形式，保證集團整體利益的實現(xiàn)。能克服直線職能制過于集權(quán)的管理形式，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性。也可以讓集團高層擺脫日常經(jīng)營管理工作，保證了決策的科學性和有效性。但也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，過于集權(quán)等。3) 控股制結(jié)構(gòu)(Holding Structure簡稱H型結(jié)構(gòu))控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部作為母公司對下設(shè)的若干個子公司進行控股，并承擔有限責任。母公司對子公司既可以憑借控制股權(quán)進行直接管理，又可以通過子公司董事會、出售公司股份資產(chǎn)進行控制。其本質(zhì)特征是：母公司只能通過股權(quán)、章程協(xié)議、子公司董事會和出售公司股份資產(chǎn)對子公司進行控制，但卻不干預子公司的日常經(jīng)營實務(wù)，并對其承擔有限責任。這種結(jié)構(gòu)既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能保持子公司較大的獨立性和自由度，充分發(fā)揮其積極性和靈活性。有利于保證集團的多元化經(jīng)營促進其長遠發(fā)展。但是若是過度的分權(quán)容易導致內(nèi)部資源的重復浪費，從而降低集團整體實力和市場競爭力，而且當子公司擁有較大的自主權(quán)后，不利于資源的優(yōu)化配置。3. 集團公司財務(wù)控制模式集團公司財務(wù)控制模式是明確集團各財務(wù)層級之間的財務(wù)權(quán)限、責任和利益關(guān)系的制度，其核心內(nèi)容是如何劃分母、子公司之間的財務(wù)權(quán)限。根據(jù)財務(wù)控制集權(quán)化程度，可分為集權(quán)制、分權(quán)制和集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制三種。1) 集權(quán)制集權(quán)制是指集團公司的財務(wù)部門對子公司的管理決策進行集中統(tǒng)一，而子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，與U型集團組織結(jié)構(gòu)相匹配。這種模式最大的優(yōu)勢是財務(wù)管理效率較高，有利于集團公司發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，實現(xiàn)資源的規(guī)模效益。但是由于子公司沒有任何的財務(wù)權(quán)限，不利于發(fā)揮其參與管理的積極性，靈活性較差，子公司嚴重的本位主義不利于母公司從事戰(zhàn)略管理。2) 分權(quán)制在分權(quán)制財務(wù)控制模式下，母公司僅保留重大財務(wù)事項的決策權(quán)和審批權(quán)，子公司之將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。與H型集團組織結(jié)構(gòu)相匹配。這種模式對于子公司來的靈活性和獨立性都較強，從而降低了集團公司的財務(wù)風險。但是同時由于高度的分權(quán)體制，使內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)松散不利于集團公司的整體發(fā)展。3) 相融制集權(quán)與分權(quán)的適當結(jié)合，既能發(fā)揮母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者和子公司風險。相融制介于集權(quán)制和分權(quán)制之間，旨在以集團公司整體經(jīng)濟效益為中心，將重大財務(wù)活動決策權(quán)集中于母公司，同時賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)，是一種比較靈活的機制。2、 萬達集團財務(wù)控制模式現(xiàn)狀及問題1. 萬達集團簡介大連萬達集團自1988年創(chuàng)建以來，經(jīng)過二十多年的健康快速發(fā)展，搶抓機遇，開拓進取，堅持做強、做大做強涵蓋機電、化工、輪胎、地產(chǎn)、建安、微電子材料等六大專業(yè)化公司的總體思路，全力提升企業(yè)核心競爭力，并成功取得了經(jīng)濟和社會效益雙豐收的佳績，逐漸形成了以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的集團帝國。實現(xiàn)了由勞務(wù)型向工業(yè)型向高科技型的跨越，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為擁有總資產(chǎn)近40億元，占地300多萬平方米，員工5000多名國家大型集團公司。 其中，萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團隊、全國性的連鎖商業(yè)管理公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。已然成為中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，全球排名第一的不動產(chǎn)企業(yè)；萬達酒店建設(shè)公司是中國五星級酒店投資規(guī)模最大的企業(yè)，全球最大的五星級酒店業(yè)主；在萬達集團帶動下分別建亞洲最大的滑雪場、媲美香港迪斯尼的大型主題公園、世界最大的影視文化產(chǎn)業(yè)園、國際頂尖水平的大型舞臺秀、總數(shù)超過50家的高端旅游度假酒店，旅游投資正成為萬達新的支柱產(chǎn)業(yè)；萬達百貨2007年成立以來，經(jīng)過不斷的擴張發(fā)展，已經(jīng)成為中國最大的連鎖百貨企業(yè)。2. 萬達集團財務(wù)控制模式的現(xiàn)狀1) 高度集權(quán)化的管控模式萬達集團采用高度集權(quán)化的管控模式，除在區(qū)域公司部分實施工程管理和銷售，大部分其他職能由集團公司總部嚴格把控。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，萬達集團對其組織架構(gòu)進行了更徹底的調(diào)整，把所有部門劃歸項目前、中、后期三個部分。相對應(yīng)的安排三個總裁：一個負責前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商；一個只管施工，達到快速同意的工廠化速度；一個負責商業(yè)管理、原先、百貨的管理。以財務(wù)崗位為例，該集團的管控模式主要是以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的管控模，只有在集團公司總部中設(shè)置有財務(wù)總監(jiān)，在每個子公司將不再設(shè)置財務(wù)總監(jiān)。通過減少管理層級、壓縮職能機構(gòu)、裁減中層管理人員等方式，縮短了信息傳播途徑，提高了執(zhí)行力并加快了市場反應(yīng)速度。2) 控股公司制財務(wù)控制模式該模式是一種相對松散、扁平的管理體制模式，也是一種幾乎沒有集中控制的組織結(jié)構(gòu)類型。萬達集團下設(shè)六大專業(yè)化公司，并以母公司身份對各專業(yè)化公司進行控股，承擔有限責任，同時也不侵犯成員企業(yè)既有的自主權(quán)和積極性。3) 財務(wù)垂直管理辦法萬達集團財務(wù)管理模式中非常重要的便是財務(wù)垂直管理辦法。其財務(wù)條線是直屬萬達總部的垂直管理，即地方上的設(shè)有財務(wù)經(jīng)理而地方總經(jīng)理室沒有管理權(quán)的，反過來財務(wù)經(jīng)理有監(jiān)督權(quán)。財務(wù)垂直管理范圍涉及集團及其所屬公司、財務(wù)系統(tǒng)編制內(nèi)的全體人員、全部財務(wù)業(yè)務(wù)。而垂直的財務(wù)管理內(nèi)容包括財務(wù)人員的聘用、薪酬待遇、述職報告、晉升獎懲、工作調(diào)動、崗位輪換、團隊建設(shè)等；資金管理、稅務(wù)管理、制度管理、核算管理、業(yè)務(wù)培訓等；財務(wù)系統(tǒng)的人員和業(yè)務(wù)的考核。3. 萬達集團財務(wù)控制模式的問題1) 高度集權(quán)化管控模式的缺陷萬達集團實施的集權(quán)制和分權(quán)制不夠靈活，容易導致資金管理分散、增大資金成本、導致費用失控、利潤分配無序。在高度集權(quán)化管控模式下，可能導致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤，同時集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)和各管理階層積極性的增強，缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。而且決策信息不便與缺失容易造成效率低下甚至錯誤，管理幅度過大，加大了行政管理費用，集團總部或集團公司不能集中精力于集團長期的發(fā)展戰(zhàn)略，無法調(diào)動下屬成員集團理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，更加難以應(yīng)對復雜多變的環(huán)境。2) 控股公司制財務(wù)控制模式的弊端該控制模式的單一性存在著集團公司對子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接等問題，相比其它兩種管理體制來說，控股公司制是一種相對松散、扁平的管理體制模式，也是一種幾乎沒有集中控制的組織結(jié)構(gòu)類型。萬達控股集團有限公司下設(shè)六大專業(yè)化公司，以母公司身份對各專業(yè)化公司進行控股，承擔有限責任，同時也不侵犯成員企業(yè)既有的自主權(quán)和積極性。但這種體制也存在著集團總部沒有時間去協(xié)調(diào)和規(guī)劃成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，更缺乏信息評價，難以實現(xiàn)統(tǒng)一集中管理和控制、統(tǒng)一配置資源，使整個集團形不成合力等問題。3) 財務(wù)垂直管理辦法的不足萬達集團財務(wù)管理模式中的財務(wù)垂直管理辦法容易導致以下兩個問題：管理監(jiān)督難度大，不利于防范風險。因為垂直管理是一垂到底的形式由上一級管理下一級，財務(wù)管理監(jiān)督點多、面廣、跨度大，且受地域、時間、人力等條件的限制，對下級管理職只能靠開會、下文件、抽查、巡視、年終考核、報表等有限的手段，有時顯得鞭長莫及。在日常工作中，基層垂直管理部門主管容易“只手遮天”，一旦腐敗，往往多年不會暴露。其次與子公司聯(lián)系少。垂直管理部門由于所有政策、資金全部來自上一級，與子公司聯(lián)系少，缺乏協(xié)調(diào)。垂直管理部門財務(wù)人員在培訓、職稱評定等方面，與子公司相比存在一定差距，造成垂直管理部門財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)不盡合理，人員素質(zhì)參差不齊，知識老化陳舊，這同時也制約著垂直管理部門的財務(wù)管理等工作。4) 財務(wù)信息化的落后在2008年萬達地產(chǎn)信息化系統(tǒng)試運行之前，面對龐雜的機構(gòu)帶來的管理挑戰(zhàn)，在一次的集團內(nèi)部審計過程種，審計部門發(fā)現(xiàn)了大量的數(shù)據(jù)和賬目與集團掌握的不符甚至差別很大，這次由于大量的信息不對稱造成的問題而導致了集團總部管控不力，細節(jié)失察，想要準確審計卻無從下手，這引起了管理層對信息化的需求有了全新的認識。萬達董事長王健林在第一時間批示了全面啟動萬達信息化建設(shè)計劃。5) 萬達商業(yè)地產(chǎn)的資金瓶頸萬達集團在過去的幾年中通過快速的發(fā)展擴張，成長為國內(nèi)專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)集團。在其快速擴張下，商業(yè)地產(chǎn)的高投入性質(zhì)使其現(xiàn)金流狀況很難有一個根本性的改善。快速拓展進駐城市特別是作為商業(yè)地產(chǎn)對于一個民營企業(yè)來說，資金將是一個很大的考驗，資金占用量較大、周期較長的問題尤為突出。3、 影響財務(wù)控制模式問題的原因影響集團財務(wù)控制系統(tǒng)的選擇因素有很多，總的說來可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟政策、市場環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等，而且對于財務(wù)控制系統(tǒng)的影響主要是間接的；內(nèi)部因素包括集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、集團的發(fā)展階段、子公司的重要程度、企業(yè)文化等。就萬達集團而言，影響其財務(wù)控制模式問題的因素可以從以下兩個方面闡述：1. 內(nèi)部因素1) 集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)直接影響財務(wù)控制模式的選擇。一般來講，控股型(H型)結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團內(nèi)部，財務(wù)控制采用相對分權(quán)的模式，母公司通過強化對子公司的業(yè)績評價與考核和監(jiān)督職能加強控制；職能型(U型)結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團中，母公司將經(jīng)營管理權(quán)高度集中起來，對子公司實行較嚴格的控制，其財務(wù)控制必然體現(xiàn)集權(quán)思想，選擇集權(quán)模式；與事業(yè)部型(M型)結(jié)構(gòu)企業(yè)集團相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在現(xiàn)實中，在一個大型企業(yè)集團中，各種組織結(jié)構(gòu)往往是共存的，針對不同的成員企業(yè)，集團會采用不同的管理結(jié)構(gòu)。因此，集團財務(wù)控制只能根據(jù)實際情況靈活的選擇集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。2) 集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略集團公司在不同階段采取的具體戰(zhàn)略差異，需要不同的管理模式來支撐。在實施擴張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵子公司開拓市場，形成集團新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權(quán)利必須從嚴把握，而對資金運營方面的權(quán)利可以適當下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴大規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策權(quán)。3) 集團公司的發(fā)展階段在不同的發(fā)展階段，集團的控制體制也存在著很大的權(quán)變性。在初始階段，集團管理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進入與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權(quán)管理。隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，基于總部的戰(zhàn)略和企業(yè)文化已得到各成員企業(yè)的認同，無需集權(quán)管理，或由于總部管理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，宜采用在集團總部統(tǒng)一政策目標與領(lǐng)導控制下的分權(quán)管理模式。4) 母子公司的緊密程度及子公司的重要程度在集團內(nèi)部，母公司處于主導地位，按照緊密程度的不同，而采取不同的財務(wù)控制手段。對核心層的成員企業(yè)，采用行政控制手段，直接委派經(jīng)理層，對其經(jīng)營和財務(wù)進行全面直接的控制；對緊密層、半緊密層的成員企業(yè)，主要通過委派股權(quán)代表進入成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務(wù)監(jiān)控；對松散層成員企業(yè)，母公司只是通過約定的契約或合同來限制其行為不得損害集團整體利益，對其的財務(wù)控制也是通過章程、制度、契約來實現(xiàn)的。5) 信息化因素目前，隨著管理型財務(wù)軟件開發(fā)技術(shù)的日趨成熟，絕大多數(shù)企業(yè)集團已經(jīng)采用了計算機輔助財務(wù)管理，不少企業(yè)集團開通了局域網(wǎng)，開展了網(wǎng)上財務(wù)，實現(xiàn)了財務(wù)信息的適時傳輸。信息化技術(shù)在財務(wù)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，無疑加快了企業(yè)集團成員企業(yè)間信息傳遞的速度和準確度；借助于互聯(lián)網(wǎng)，集團公司的集權(quán)控制突破了時間和空間的限制，母公司可以快速、便捷并且低成本地收集子公司財務(wù)信息，及時與子公司進行溝通，有效地解決了集權(quán)型財務(wù)管理信息收集成本、信息遲滯等問題，提高了母公司財務(wù)決策的效率和準確度。可見，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，為集團公司統(tǒng)一的核算制度、統(tǒng)一的報告制度和統(tǒng)一的管理制度提供了保證，為企業(yè)集團進行財務(wù)集中控制提供了強有力的技術(shù)支撐。2. 外部因素1) 政治和法制因素集團公司的財務(wù)控制模式的選擇首先受一個國家的政治和法律環(huán)境的制約。萬達集團依托國家政策，發(fā)展城鎮(zhèn)化，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)和內(nèi)需經(jīng)濟。城鎮(zhèn)化決定了未來中國社會的城市功能和布局，發(fā)展內(nèi)需經(jīng)濟決定了商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)等消費型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景。萬達集團加緊在三四線城市“攻城略地”，萬達的發(fā)展思路與城鎮(zhèn)化發(fā)展相契合，更與發(fā)展內(nèi)需型經(jīng)濟相契合。以商業(yè)體為核心，增強三四線城市的城市配套和功能，強化三四線城市的城市魅力，促進三四線城市城鎮(zhèn)化的進程，讓自己的商業(yè)布局與城鎮(zhèn)化進程同步發(fā)展。2) 文化因素一國的文化環(huán)境也會對財務(wù)管理模式的選擇產(chǎn)生影響。受本國文化特征與價值觀的影響，不同地域的集團公司往往采取不同的財務(wù)控制模式。西方國家個人意識強烈，其集團公司常常采取分權(quán)型模式。從我國企業(yè)集團所處的文化環(huán)境看，比較適合于采用相對集權(quán)的財務(wù)控制模式。由于受傳統(tǒng)文化的影響，我國企業(yè)強調(diào)個人服從集體，個人利益的實現(xiàn)是建立在集體利益基礎(chǔ)上的。表現(xiàn)在企業(yè)集團成員企業(yè)之間的關(guān)系上，就是成員企業(yè)的利益必須服從集團整體利益，反映在企業(yè)集團財務(wù)管理上，則是集中決策。因此，與西方國家相比，我國企業(yè)集團采用集權(quán)型財務(wù)管理具有更為濃深厚的文化基礎(chǔ)，更具有文化上的優(yōu)勢。3) 市場因素西方發(fā)達國家企業(yè)集團的形成經(jīng)過了五次大的并購浪潮，前后花費了100多年的時間，是市場經(jīng)濟自然發(fā)育的結(jié)果。而我國企業(yè)集團的產(chǎn)生借助的是行政手段，是在行政干預下形成的。由于缺少了市場磨合和利益驅(qū)動，這樣的企業(yè)集團必然難以形成強大的凝聚力，不可避免地會出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象。為此，企業(yè)集團對各個成員企業(yè)采取集權(quán)的財務(wù)管理也是不得已而為之的。我國的公司并購，特別是上市公司的并購只是近年來才有的事情，從1993年深寶安收購延中實業(yè)算起，也不過十多年的歷史。因此，我國企業(yè)集團目前還處于發(fā)展初期，無論是集團規(guī)模還是財務(wù)管理能力，與國外大型企業(yè)集團都存在很大的差距。集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團成員企業(yè)的普遍認同，各成員企業(yè)在資源配置和和企業(yè)文化等方面尚未形成合力，有必要采用集權(quán)型財務(wù)管理模式，依靠強制性手段，快速實現(xiàn)企業(yè)集團財務(wù)整合。萬達集團作為國內(nèi)同行業(yè)的翹楚，在財務(wù)控制模式的選擇也必將受到上訴因素的影響，并在集團的日常營運中出現(xiàn)一系列的相關(guān)問題，這也是同行業(yè)集團公司需要注意和解決的問題。4、 解決萬達財務(wù)控制模式問題的措施1. 建立萬達式集分權(quán)管理模式作為一個多元化的綜合性集團公司，萬達集團運行一種相對集權(quán)式的財務(wù)控制模式，采用集權(quán)為主，分權(quán)為輔的方針。并在管財戰(zhàn)略上不斷進行調(diào)整，對管財?shù)恼w機制不斷進行完善，以應(yīng)對不斷發(fā)展壯大的集團規(guī)模。在集團財務(wù)部成立的同時還建立了財務(wù)公司，使集團財務(wù)在宏觀和微觀上都得到了系統(tǒng)的提升，使企業(yè)的發(fā)展得到更好的發(fā)展規(guī)范，更加有利于對集團的財務(wù)管理和控制，提高了整體財務(wù)資源的配置效率。目前，萬達集團在財務(wù)機制上，正由內(nèi)部結(jié)算中心向財務(wù)公司過渡，并且在業(yè)務(wù)上越來越多的包含財務(wù)公司的工作性質(zhì)。首先，建立了集團財務(wù)部和財務(wù)公司并行的財務(wù)管理模式。集團財務(wù)部側(cè)重主內(nèi)，管理財務(wù)，對公司財務(wù)一統(tǒng)到底，而財務(wù)公司側(cè)重主外，經(jīng)營財務(wù)，對財務(wù)經(jīng)營拓展開去。在具體操作上，雙方就集團層面的財務(wù)信息進行溝通，但是卻在業(yè)務(wù)開展上相對獨立；在人事安排上，基本崗位上有所兼容，但在關(guān)鍵崗位上分工明確。都對董事局負責，但相對獨立的財務(wù)數(shù)據(jù)分析和審計部審計數(shù)據(jù)，則為董事局決策提供了系統(tǒng)而又立體的信息網(wǎng)絡(luò)源，使董事局更能全面客觀的了解公司基本財務(wù)和營運狀態(tài)。其次，強化財務(wù)集分權(quán)管理，完善財務(wù)管理機制。融資權(quán)、投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)人員委派權(quán)統(tǒng)統(tǒng)被集團公司掌握，并對所屬企業(yè)實行統(tǒng)一組織管理和人員管理，統(tǒng)一財務(wù)制度和財務(wù)考核指標體系，子公司在預算內(nèi)享有計劃內(nèi)資金使用權(quán)。集團設(shè)有財務(wù)總監(jiān)，集團財務(wù)部負責監(jiān)督管理六大專業(yè)化公司以及其他子、分公司的財務(wù)部門。在這種管理模式下，集團主要抓住：組織、人員、制度三統(tǒng)一；資金管理，統(tǒng)分結(jié)合；自負盈虧，分級核算；審計考核，規(guī)范扶持。在這種財務(wù)管控模式下，集團總部財務(wù)定位是整個集團公司的投資決策中心、資源分配中心、信息中心、制度中心和資金管理中心，具有完善公司財務(wù)管理體 系、財務(wù)分析與預算管理、投融資及資金管理、會計核算與資產(chǎn)管理、成本費用管理、稅務(wù)管理和籌劃等職能；而每個集團分部定位為公司的成本費用中心、收入利潤中心、內(nèi)部制衡與自律中心、制度執(zhí)行中心以及信息反饋中心。2. 彌補控股制結(jié)構(gòu)的不足萬達集團有效利用直線職能制和事業(yè)部制的長處，來充實和完善現(xiàn)行的控股公司體制，然后再發(fā)揮其優(yōu)勢加以結(jié)合補充。具體來說，將直線職能制中通過職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營單位的運營和業(yè)績進行集中的評價和監(jiān)督；再通過事業(yè)部制中分權(quán)式的管理體制，在集團最高決策機構(gòu)下，按產(chǎn)品性質(zhì)、市場特點和顧客類別設(shè)立六大專業(yè)化公司，各專業(yè)化公司都完整地負責一種產(chǎn)品、一塊市場或一類顧客服務(wù)相關(guān)的科研、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動，使其具有較大的自主經(jīng)營權(quán)，并成為集團的利潤中心。同時，在另一方面，使用控股體制的相關(guān)管理模式，成功解決直線職能制中公司高層管理人員陷于日常經(jīng)營事務(wù)，無法做好企業(yè)長期性戰(zhàn)略規(guī)劃，以及事業(yè)部制中容易滋長事業(yè)部的本位主義和容易導致事業(yè)部失控的問題，從而完善了集團的管理流程，建立了具有萬達特色的現(xiàn)代企業(yè)模式。 3. 強化財務(wù)的垂直管理總的來說要強調(diào)垂直系統(tǒng)監(jiān)管。必須靠制度設(shè)計和嚴格監(jiān)管，財務(wù)、成本兩個垂直系統(tǒng)要強化管理，對其子公司既能配合工作又發(fā)揮制約作用；同時加強培訓，要讓各下屬公司的財務(wù)、成本人員更忠誠于系統(tǒng)。在加強系統(tǒng)監(jiān)督強化管理方面，要建立和完善財務(wù)監(jiān)督管理辦法和規(guī)章制度，規(guī)范系統(tǒng)財務(wù)行為，將財務(wù)過程全部納入質(zhì)量管理，全面梳理財務(wù)工作的工作依據(jù)。結(jié)合集團公司的工作特點，對關(guān)鍵過程、環(huán)節(jié)、崗位進行審查，加強監(jiān)督，評價各項制度運行情況。對各項管理和資金使用中存在的問題，要及時提出改進建議，規(guī)范管理，堵塞漏洞，消除隱患，防范風險。同時要加強對子公司財務(wù)的監(jiān)管，做到上行下效，政令統(tǒng)一，但又要制約子公司的相關(guān)工作，以防止子公司越位運營，造成財務(wù)的偏移。在對財務(wù)、成本人員的管理方面，為了強化財務(wù)的垂直管理，提高財務(wù)人員的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素養(yǎng)，萬達集團商業(yè)地產(chǎn)財務(wù)部會不定期的召開“加強財務(wù)垂直管理”系列培訓與相關(guān)會議。培訓會一般包括：廉潔自律、制度第一、財務(wù)垂直管理、加強企業(yè)文化、如何做好各項財務(wù)工作、防范財務(wù)風險等方面，讓培訓人員建立起基本的萬達財務(wù)理念，并提出具體的工作要求，并進行重點提示，以便快速進入角色，順利開展工作。以此來加強財務(wù)人員培訓，提高財務(wù)人員職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時萬達集團對財務(wù)、成本人員實行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受調(diào)動就會被解聘的措施，來防止時間久了因為各種關(guān)系滋生腐敗。4. 加強財務(wù)信息化建設(shè)在財務(wù)管理工作中，要有重點地狠抓財務(wù)信息化建設(shè)，要善于利用先進的信息技術(shù)手段，提高科學的管理和理財水平。在2005年10月，萬達集團通過社會公開招標，成功的與用友進行合作，全面開發(fā)萬達地產(chǎn)的信息化軟件，打造國內(nèi)唯一的行業(yè)信息化模板。從管理角度出發(fā)，萬達集團的信息化建設(shè)包括基礎(chǔ)設(shè)施、信息門戶和管理平臺三方面。最初萬達集團建立了屬于自己的專網(wǎng)，使信息傳速更加穩(wěn)定可靠。不同城市中的萬達商場、樓盤、影院可以通過各城市節(jié)點共同接入萬達集團的核心網(wǎng)絡(luò)，并由核心網(wǎng)絡(luò)共同接入全國網(wǎng)絡(luò)。系統(tǒng)中總共包括四部分，第一是ERP系統(tǒng)，萬達集團建設(shè)ERP系統(tǒng)有十個子系統(tǒng)，包含：招投標系統(tǒng)、項目過程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)（FI）、人力資源系統(tǒng)（HR）、OA系統(tǒng)、院線營銷系統(tǒng)、百貨營銷系統(tǒng)、信息門戶等，是房地產(chǎn)的經(jīng)營系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)完全的結(jié)合；第二是VOIP系統(tǒng)，萬達集團通過V2oip系統(tǒng)實現(xiàn)全國各地項目的實時溝通；第三是監(jiān)控系統(tǒng)，通過專網(wǎng)和遍布全國的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以察看所有萬達集團建設(shè)的小區(qū)動態(tài)及狀況；第四是門戶網(wǎng)站，用過萬達門戶網(wǎng)站向外界戰(zhàn)士良好的企業(yè)形象和最新的動態(tài)，并與之互動。萬達集團員工通過系統(tǒng)操作來完成自己的工作、培訓等。而且萬達集團為了實現(xiàn)一體化的概念，提出了每個萬達人都必須要嚴格遵守“一個概念、一個數(shù)據(jù)、一個入口”的三個一原則，同時在信息人員的配置上也采取高度統(tǒng)一的調(diào)配方式。在系統(tǒng)模板上的各個部門之間是相對獨立而又集成的關(guān)系，數(shù)據(jù)流是互通有無的，也從根本上杜絕了企業(yè)內(nèi)部的“信息孤島”。5. 開闊融資途徑在融資方面，萬達集團已過了資源競爭優(yōu)勢的階段，但從長遠角度考慮，為了防止爆資金型地產(chǎn)商的沖擊，萬達集團先后進行了REITs（即房地產(chǎn)投資信托）、私募以及IPO（即首次公開募股）的準備。首先在房地產(chǎn)信托方面，萬達和多家銀行都保持著良好、深度的合作關(guān)系。之前的很多項目都是從銀行貸款的，不過因為近年來，銀根緊縮，它才開始大幅度轉(zhuǎn)向信托融資。央行金融管理部門金融司把萬達列為了全國房地產(chǎn)金融改革試點企業(yè)，享受“綠色貸款”通道。2009年萬達集團開始在國內(nèi)嘗試信托融資，在萬達大幅染指的信托融資中，大部分為股權(quán)信托。股權(quán)作為進行信托融資的的代價，以及萬達的快速擴張過程中巨大的資金需求量，要求萬達需要更強勁的資金合作伙伴，由此銀行和私募更為合適。除此之外，萬達集團還通過國內(nèi)私募募集資金。為配合A股上市進程，萬達與建銀國際已經(jīng)完成股權(quán)私募，同時它還在海外融資渠道上不斷探索。后來在2009年6月份萬達集團的第二輪私募中，根據(jù)協(xié)議，萬達集團此次將其控股的大連萬達商業(yè)地產(chǎn)有限公司部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給戰(zhàn)略投資者。鑒于萬達集團高成長性帶來的可預期投資回報，第二輪私募受到投資者熱捧，在短短一個月期限內(nèi)，有近400億元資金踴躍認購，均創(chuàng)下中國民營企業(yè)私募之最。其中不乏國際國內(nèi)著名投資機構(gòu)和大型企業(yè)。最終建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等多家優(yōu)質(zhì)投資機構(gòu)獲配入股萬達商業(yè)地產(chǎn)。雖然萬達集團在沖刺IPO的路上充滿了荊棘，但是通過IPO上市仍是其解決資金問題的最佳選擇。5、 結(jié)論與建議隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的日益激烈，為了獲取更大的競爭優(yōu)勢，集團公司需要不斷的通過采用先進技術(shù)、擴大生產(chǎn)規(guī)模、全面提高產(chǎn)品質(zhì)量、投資新項目等措施進行擴張，于此快速擴張的過程中，資金的需求浮動直接影響著集團公司的發(fā)展。本文通過對萬達集團財務(wù)控制模式現(xiàn)狀、存在的突出問題以及行之有效的解決措施進行分析，探索出作為國內(nèi)著名的集團公司，面對復雜多變的國際經(jīng)濟環(huán)境，為了進一步拓寬市場占有率，在全球