企業(yè)研究論文-競爭戰(zhàn)略的三種定位.doc

企業(yè)研究論文-競爭戰(zhàn)略的三種定位邁克波特的企業(yè)競爭理論在國內(nèi)學界和企業(yè)界影響深遠。波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產(chǎn)業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。波特競爭戰(zhàn)略的不適應性但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實踐上，如果你仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是，你可以說它的成功是源于“最佳產(chǎn)品”嗎？微軟的產(chǎn)品占據(jù)了個人電腦操作系統(tǒng)90%以上的市場份額。是因為它便宜嗎？顯然不是，一個WINDOWS98的拷貝就賣好幾千塊。是因為它獨具特色嗎？也不是。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的；至今還有不少人宣稱，蘋果（APPLE）公司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的。所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶、企業(yè)競合關系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。因此，好多人對波特的理論進行了補充，其中麻省理工學院的阿諾德哈克斯的思想尤其對我們有啟發(fā)作用。競爭戰(zhàn)略的三種定位阿諾德哈克斯和他的團隊調(diào)查了上百家的公司，提出了戰(zhàn)略選擇的三角模型（見下圖），代表企業(yè)戰(zhàn)略選擇的三個方向：最佳產(chǎn)品、客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定。最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的思路還是基于傳統(tǒng)的低成本和產(chǎn)品差異化的策略。企業(yè)通過簡化生產(chǎn)過程、擴大銷售量來獲得成本領先地位?；蛘呤峭ㄟ^技術(shù)創(chuàng)新、品牌或特殊服務來強化產(chǎn)品的某一方面的特性，以此來增加客戶價值?？蛻艚鉀Q方案戰(zhàn)略的出發(fā)點是，通過一系列產(chǎn)品和服務的組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰(zhàn)略的重點是鎖定目標顧客，提供最完善的服務；實施手段是學習和定制化。學習具有雙重效應：企業(yè)通過學習可以更好地增強顧客的滿意度；客戶不斷的學習增加了轉(zhuǎn)換成本，提高了忠誠度。實施這種戰(zhàn)略往往意味著和供應商、競爭對手和客戶的合作和聯(lián)盟，大家一起來為客戶提供最好的方案。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了產(chǎn)品和客戶的范圍，考慮了整個系統(tǒng)創(chuàng)造價值的所有要素。尤其要強調(diào)的是，這些要素中除了競爭對手、供應商、客戶、替代品之外，還要包括生產(chǎn)補充品的企業(yè)。典型的例子有：手機廠家和電信運營商，計算機硬件和軟件，Hi-Fi音響設備和CD唱片等等。實施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合補充品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對手擋在門外，最終達到控制行業(yè)標準的最高境界。新競爭戰(zhàn)略的應用研究幾個現(xiàn)實例子，看我們能夠得到什么啟發(fā)。最佳產(chǎn)品定位：采取最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功企業(yè)有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美國第四大的鋼鐵企業(yè)。它的目標是作全美鋼鐵業(yè)成本最低的廠商。它每噸鋼材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的這一成就來自于它對低成本產(chǎn)品戰(zhàn)略的執(zhí)著，正如CEO約翰克倫蒂所說，它們在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企業(yè)文化，只有20%是因為技術(shù)的革新。在低成本戰(zhàn)略的指導下，努克公司對團隊和個人制訂了一系列相應的測評和激勵措施，在行業(yè)不景氣的情況下取得了驕人的業(yè)績。努克公司的市值在32年里的平均增長率達到35%，成為美國鋼鐵行業(yè)一顆耀眼的明星。西南航空公司是另外一個依靠最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略取得巨大成功的企業(yè)。它不斷地降低成本，有時甚至是取消一些服務項目，通過一系列刪繁就簡的措施，達到了低成本的戰(zhàn)略目標。比如，它的航班不提供飲料、食品、顧客訂票和留座等服務；班機全部采用波音737，而不是各種各樣的客機，這就大大降低了維護和培訓的費用。西南航空公司也采取了差異化的戰(zhàn)略，如強調(diào)城市之間的往返航班，而不是一般航空公司采用復雜的調(diào)度和轉(zhuǎn)機系統(tǒng)；在追求最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略定位的過程之中，新進入的企業(yè)往往具有后發(fā)優(yōu)勢，因為它們可以對行業(yè)的模式重新定義，而老企業(yè)現(xiàn)有的運作系統(tǒng)、流程往往增加了革新的成本。許多后起的企業(yè)，像努克、西南航空、戴爾等，往往可以更清晰地定義細分市場。它們不但滲透進入一個成熟的行業(yè)，還取得了成本上的領導地位。所有這些企業(yè)都有一個模式：相對于現(xiàn)有企業(yè)，它們提供的產(chǎn)品和服務的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢a(chǎn)品的部分特點，在價值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，在余下的環(huán)節(jié)實施低成本或產(chǎn)品差異的策略?？蛻艚鉀Q方案定位客戶解決方案定位反映了戰(zhàn)略定位的重心從產(chǎn)品向客戶轉(zhuǎn)移，它強調(diào)給客戶帶來的價值，以及客戶的學習效應。全球500強企業(yè)之一的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（ElectronicDataSystems,EDS）是實行客戶解決方案戰(zhàn)略的很好的例子。它的定位就是，為客戶提供最好的服務，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，它們?yōu)槊恳晃活櫩吞峁﹥r位合理的量身定做的解決方案。作為客戶解決方案的供應商，EDS的績效評價指標是：多大程度上提升了客戶的能力，幫助客戶節(jié)省了多少經(jīng)費？為了實現(xiàn)這些目標，EDS把它的服務擴展到那些原來是由客戶自己來完成的活動，通過對IT技術(shù)的專注和運作經(jīng)驗的積累，它們能不斷地降低成本、提高服務質(zhì)量。在金融服務市場，美林銀行首先引入了客戶管理賬戶，這個賬戶是根據(jù)用戶的情況定制的，客戶可以選擇不同的賬單支