《目標(biāo)管理辦法》PPT課件.ppt

【目標(biāo)管理與績效考核】,* 人力資源部,【目標(biāo)管理】,第一部分,目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：,業(yè)績的提高 成本降低 提高工作效率 個(gè)人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具,HEWITT 1994 統(tǒng)計(jì),目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克,只要他們照者劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣,目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系,定義：目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives簡稱：MBO 關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個(gè)人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。,目標(biāo)管理執(zhí)行過程,1設(shè)立總目標(biāo),.制定部門目標(biāo)、 個(gè)人目標(biāo)、工 作期限、衡量 標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目 標(biāo)的計(jì)劃,3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì) 劃的各項(xiàng)工作,6.最終目標(biāo)：降低 成本；提高經(jīng)營 管理績效；健全 企業(yè)體制,5.追蹤及檢查未達(dá) 成原因，發(fā)掘及 改善異?，F(xiàn)象,4.考核執(zhí)行成果,目標(biāo)管理與“P-D-S”循環(huán),目標(biāo)管理的P 計(jì)劃階段 目標(biāo)管理的D 實(shí)施階段 目標(biāo)管理的C 檢查階段 目標(biāo)管理的A 處置階段,舉例：海外造船公司P-D-S目標(biāo)管理制度,計(jì)劃階段 目標(biāo)分為總目標(biāo)、單位目標(biāo)、分項(xiàng)目標(biāo)。 擬定總目標(biāo)。 設(shè)定各一級單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。 設(shè)定各二級單位目標(biāo)及工作計(jì)劃。 制定目標(biāo)體系圖、制定目標(biāo)計(jì)劃單匯編。 執(zhí)行目標(biāo)追蹤單。 執(zhí)行階段 目標(biāo)執(zhí)行與追蹤。 考評階段 目標(biāo)執(zhí)行成果自我考評 目標(biāo)管理推行成效與報(bào)告 綜合績效評估與獎(jiǎng)勵(lì),設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo) （KPI- Key Process Indication ）,什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？ 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系； 關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織目標(biāo)又增值作用的績效指標(biāo)； 通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通；,目標(biāo)種類,1、量化目標(biāo) 銷售量或銷售額 生產(chǎn)量 利潤或利潤率 市場占有率 良品率 投資回報(bào)率 存活周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 2、項(xiàng)目與進(jìn)度目標(biāo) 人事考核制度及改進(jìn) 建立ISO9000質(zhì)量管理體系 開展5S管理活動(dòng),3、改善目標(biāo) 降低生產(chǎn)成本 提高設(shè)備開機(jī)率 減少庫存 減少員工數(shù)量 質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo) 員工素質(zhì) 4、集體目標(biāo) 員工滿意度 提案改善數(shù)量 安全目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)建設(shè),SMART 目 標(biāo),Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 雙方同意的 Realties 現(xiàn)實(shí)的 Time bound 有時(shí)限的,目標(biāo)設(shè)定的來源,公司戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客意見 越來越重要 主管目標(biāo) 同事的意見 員工意見 職位說明書 市場 / 同行 / 競爭對手,設(shè)定目標(biāo)的程序,1、自上而下 2、自下而上,最高 管理層,中層主管 經(jīng)理 ,基層主管 科長、主任、職員 ,設(shè)定目標(biāo)的形態(tài),第一類形態(tài),第二類形態(tài),第三類形態(tài),理想目標(biāo)的設(shè)定要件,目標(biāo)要與員工溝通達(dá)成 目標(biāo)應(yīng)是只要努力，就可以達(dá)成 目標(biāo)盡量具體化、量化 盡量將目標(biāo)種類濃縮在5項(xiàng)之內(nèi) 下一級目標(biāo)要與上一級目標(biāo)有關(guān) 與各部門的目標(biāo)相互配合 依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重,設(shè)定目標(biāo)的步驟,上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬 部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論 部屬設(shè)定本身的目標(biāo) 上級與部屬討論所設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)修訂及整理 將目標(biāo)加以書面化,主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo),一、目標(biāo)溝通的重要性 設(shè)定目標(biāo)有上下級人員共同會(huì)上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達(dá)成總目標(biāo)而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。 二、會(huì)談溝通的心理運(yùn)用技巧 不受干擾 激勵(lì)部屬 說出面談的目的 讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考 切忌爭論 做好記錄,三、協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟 主管將目標(biāo)、方針告知部屬 部屬提出自己的草案目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃 主管審閱草案目標(biāo) 主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào) 主管與部屬進(jìn)行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時(shí)調(diào)整工作分配職責(zé)范圍、工作內(nèi)容 修改后定稿，建立目標(biāo)體系圖,目標(biāo)體系圖,將“總目標(biāo)”、“部門目標(biāo)”、“個(gè)人目標(biāo)”，按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。 目標(biāo)體系圖的優(yōu)點(diǎn)： 可一目了然，并增強(qiáng)對企業(yè)的連帶感和職務(wù)意識(shí)； 管理者可全盤掌握部屬的目標(biāo)，輕松的作重點(diǎn)平衡的管理； 可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標(biāo)，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；,目標(biāo)體系圖,總目標(biāo),經(jīng)理目標(biāo) 科長目標(biāo) 員工目標(biāo),與組織目標(biāo)直接 相關(guān)程度高 與組織目標(biāo)直接 相關(guān)程度低 為間接目標(biāo) ,總 目 標(biāo),一、總目標(biāo)的重要性 即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年） 二、總目標(biāo)的種類 利潤目標(biāo) 銷售目標(biāo) 產(chǎn)量目標(biāo) 成本目標(biāo),研究發(fā)展目標(biāo) 投資目標(biāo) 管理改進(jìn)目標(biāo),三、有誰來訂立總目標(biāo) 最高管理者：董事長或總經(jīng)理 企業(yè)所設(shè)立的專職部門 由各部門主管參與制定 四、公布總目標(biāo) 等中層主管的目標(biāo)訂立完成后，年底或年初公布,單 位 目 標(biāo),一、單位目標(biāo)的重要性 總目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的有力保證； 承上啟下，目標(biāo)分解的樞紐； 二、單位目標(biāo)的類型 直線部門目標(biāo)； 幕僚部門目標(biāo)； 三、要有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 計(jì)劃的時(shí)間性、階段性要明確； 計(jì)劃要有可操作性； 最好要有備選方案； 要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的因素及對策；,KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級KPI,部們級KPI：分解到人力資源部,目標(biāo)管理卡,課堂練習(xí),以下是某公司總經(jīng)理2002年經(jīng)營目標(biāo)： 提高20%市場份額； 增加20%銷售額； 降低20%成本； 減少10%員工人數(shù)； 推廣績效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部； 產(chǎn)品一次合格率提高5%； 要求：請對以上目標(biāo)進(jìn)行分解 角色：銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、 生產(chǎn)經(jīng)理,目標(biāo)管理的追蹤,一、目標(biāo)管理追蹤的目的 發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程的偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的糾正； 依靠和手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)； 提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會(huì)；,二、目標(biāo)管理追蹤的原則 確保目標(biāo)原則 效率原則 責(zé)任原則 標(biāo)準(zhǔn)原則 關(guān)鍵因素原則 例外原則 行動(dòng)原則,三、目標(biāo)管理追蹤管制的注意重點(diǎn) 定期追蹤 信息反饋系統(tǒng)的建立 目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)的建立 目標(biāo)管理結(jié)果與績效考核、獎(jiǎng)懲掛鉤 按時(shí)填寫目標(biāo)管理卡或追蹤卡，做好會(huì)議記錄,目標(biāo)管理的修正,一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不 能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因： 機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)； 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)； 遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是； 二、目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年,三、目標(biāo)修正程序,目標(biāo)修正申請 （說明修正目標(biāo) 內(nèi)容或數(shù)量及 原因）,在部門例會(huì)中 組織討論,最高管理層 核準(zhǔn),上級主管簽署 意見,修改目標(biāo)管理 卡及相關(guān)文件,目標(biāo)管理的績效評估,以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的 印象，到期而臨時(shí)作的決定，帶有較強(qiáng)的主管色彩， 難免有失公允。 一、目標(biāo)績效評估的重要性 加強(qiáng)責(zé)任觀念 保持目標(biāo)管理的正常功能 促進(jìn)溝通，了解下級的業(yè)績及困難 評估結(jié)果作為獎(jiǎng)金及薪資發(fā)放的依據(jù) 升遷與調(diào)整的參考 可作為訓(xùn)練與能力開發(fā)的參考,二、有誰來評估績效 執(zhí)行者本人 目標(biāo)執(zhí)行者的上司 主辦評價(jià)部門（稽核、管理部門、總經(jīng)理慕僚等） 三、評估什么 達(dá)成結(jié)果的評價(jià)（ 績效高低？成果滿意否？偏差度 多少？） 達(dá)成過程的評價(jià)（目標(biāo)活動(dòng)是否順利進(jìn)行？是否安 進(jìn)度進(jìn)行？當(dāng)環(huán)境變動(dòng)是如何處理？ ） 執(zhí)行者的評價(jià)（ 針對執(zhí)行者的能力、應(yīng)變狀況、 能力成長狀況、處事方法等）,四、何時(shí)評估 日常評估（工作告一段落，或進(jìn)展到某種程度時(shí)） 定期評價(jià)（周期性評價(jià)，如：每周一次、每月、 每季度或年終） 總評價(jià)（目標(biāo)或?qū)嵤╉?xiàng)目完成終了時(shí)或年底）,舉例：了解目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的各種會(huì)議,問 與 答,【績效考核】,第二部分,績效考核：出了什么問題?,主管人員認(rèn)為這件事沒有意義，人們對此敷衍了事，走走過場； 主管人員擔(dān)心與員工發(fā)生沖突，怕得罪人； 員工怕受批評或懲罰； 害怕自身的弱點(diǎn)暴露出來； 有時(shí)又變得命運(yùn)有關(guān)，晉升、獎(jiǎng)金、出國培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，所有好事都與他聯(lián)系起來，成為激發(fā)矛盾的導(dǎo)火索；,績效管理,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責(zé),處職責(zé),部門宗旨職責(zé),公司年度目標(biāo),處季度目標(biāo),部門年度目標(biāo),部門季度目標(biāo),崗位目標(biāo),作業(yè)程序,核心業(yè)務(wù)流程,系統(tǒng)流程,要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？,這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？,做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？,如何保證把事情做對、做好？,為什么要對績效進(jìn)行管理,為什么要對績效進(jìn)行管理,通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋 工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn) 被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體 工作方法和工作績效的提升。,保證企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、 層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用,成為管理者的 有效管理手段,有效激勵(lì),作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整 （人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的 依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。,實(shí)施績效考核的關(guān)鍵因素,關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出 開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程 績效評估后必須伴隨有績效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng),績效管理的位置,一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具,競爭優(yōu)勢,差異化的產(chǎn)品 或服務(wù),成本 領(lǐng)先,以員工為中 心的結(jié)果,以組織為中 心的結(jié)果,人力資源 管理實(shí)踐,生產(chǎn)力,價(jià)值,公司 形象,勝任力,動(dòng)機(jī),態(tài)度,人力 資源 規(guī)劃,工 作 分 析,招 聘 選 拔,績 效 管 理,薪 酬 體 系,培 訓(xùn) 體 系,二、績效管理：人力資源管理的核心,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),人力資源規(guī)劃,職位輪廓,績效指標(biāo)的形成,人員招聘選拔,績效管理,職位評估,薪酬體系,培訓(xùn)與開發(fā),目標(biāo) 管理,工作分析,績效考核的基礎(chǔ),目標(biāo)管理 工作分析,實(shí)施績效考核的目的,作為薪資或績效獎(jiǎng)金調(diào)整的依舊 作為賞罰的依據(jù) 作為晉升或降級的依據(jù) 作為員工提高競爭意識(shí)與危機(jī)意識(shí)的手段 識(shí)別培訓(xùn)的需求 將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來 改進(jìn)員工的績效 提高員工的工作能力,績效考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性； 因此考核要： 確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的； 確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效； 確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善； 確認(rèn)如何改善員工的能力和行為； 確認(rèn)管理者和管理方法的有效性； 確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法；,實(shí)施績效考核的目的,實(shí)施績效考核的目的,考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因?yàn)椋?考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績效就是他自己的績效； 認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,因此： 各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！,績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系,一、績效管理與工作分析 工作分析實(shí)際孝管理的重要基礎(chǔ)。工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。 二、績效管理與薪酬體系 績效是決定薪酬的重要因素。通常職位價(jià)值決定了薪愁中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。 三、績效管理與培訓(xùn)開發(fā) 培訓(xùn)開發(fā)是績效評估之后的重要工作。,績效考核都考核員工的那些方面,業(yè)績貢獻(xiàn)：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時(shí)間、 創(chuàng)新。 工作態(tài)度：積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感、協(xié)作、尊紀(jì)。 業(yè)務(wù)能力：專業(yè)技術(shù)能力、計(jì)劃能力、組織能力、 控制能力、激勵(lì)能力、溝通能力,討論：業(yè)績、態(tài)度、能力,如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)重？ 業(yè)績： 態(tài)度： 能力：,討論：業(yè)績、態(tài)度、能力,能力為何為： 0 能力在業(yè)績中體現(xiàn) 做中學(xué) 不引起誤導(dǎo),低 中 高 業(yè)績,態(tài)度 楷模 一般 需改進(jìn),討論：業(yè)績、態(tài)度、能力,生產(chǎn)性的企業(yè)：態(tài)度較為重要 知識(shí)性的企業(yè)：能力較為重要 能力的構(gòu)成：一是常識(shí)、專業(yè)知識(shí)和相關(guān)專業(yè)知識(shí)； 二是技能、技術(shù)或技巧； 三是工作經(jīng)驗(yàn)； 四是體力。,績效考核指標(biāo)的來源,業(yè)績指標(biāo)：目標(biāo)管理中的目標(biāo)、崗位說明書中 的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 態(tài)度指標(biāo)：崗位說明書中的衡量標(biāo)準(zhǔn)及資質(zhì)要求。 能力指標(biāo)：崗位說明書中的資質(zhì)要求。 業(yè)績指標(biāo)是定量的 態(tài)度指標(biāo)是定性的 在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)針對上述三個(gè)大的方面，再加以 細(xì)分成若干小項(xiàng)目，并給予權(quán)數(shù)。,績效考核指標(biāo)的總結(jié),盡量找出定量的考核指標(biāo) 沒有定量的考核指標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)決的使用定性的考核指標(biāo) 有時(shí)定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量指標(biāo)更重要 定性的衡量指標(biāo)可以被監(jiān)督/矯正 上級主管介入 委員會(huì),績效管理工作流程圖,組織目標(biāo)分解,績效計(jì)劃： 活動(dòng)：與員工一起確定 績效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。 時(shí)間：新績效期間開始,績效評估： 活動(dòng)：評估員工的績效。 時(shí)間：績效間隔期間,績效實(shí)施與管理： 活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績 效，反饋、探討、指導(dǎo)。 時(shí)間：整個(gè)績效期間,績效反饋面談： 活動(dòng)：主管就評估的結(jié) 果與員工討論。 時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí),績效管理循環(huán),評估結(jié)果適用： 員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng) 薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn),績效計(jì)劃,一、績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約 如果對績效進(jìn)行評估之前沒有能夠就什么是好 的績效、什么使壞的績效達(dá)成一致的標(biāo)準(zhǔn)，那么在 績效評估的過程中就容易產(chǎn)成爭議和矛盾。,舉例：宏正公司績效目標(biāo)計(jì)劃表,受,約,人：,XXX,職,位：,大客戶部經(jīng)理,直接主管：,XXX,績效期間：,一年,工作目標(biāo),主要產(chǎn)出,完成期限,衡量標(biāo)準(zhǔn),評估來源,所占權(quán)重,完善達(dá),客戶管理,規(guī)范,修訂后的,達(dá)客戶,管理規(guī)范,2000年8,月底,職責(zé)明確,流程清晰,規(guī)范體現(xiàn)客戶,的需求,主管評估,20%,完成對大,客戶的銷,售目標(biāo),大客戶的,數(shù)量,銷售額,客戶保持,率,2000年,12月底,大客戶的數(shù)量,達(dá)到30個(gè),銷售額達(dá)到,2.5億元,客戶保持率不,低于80%,銷售記錄,50%,調(diào)整部門,內(nèi)的組織,結(jié)構(gòu),新的團(tuán)隊(duì),組織結(jié)構(gòu),2000年2,月底,能夠以小組的,形式面對大客,戶團(tuán)隊(duì)成員的,優(yōu)勢能夠進(jìn)行,互補(bǔ)和發(fā)揮,主管評估,10%,二、績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程 管理人員向被管理者解釋和說明的是： 組織整體的目標(biāo)是什么？ 為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么？ 為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對被管理者的期望是什么？ 對被管理者的工作應(yīng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限？,被管理這應(yīng)該向管理者表達(dá)的是： 自己對工作目標(biāo)和如何完成的認(rèn)識(shí)。 自己所存在的對工作的疑惑和不解之處。 自己對工作的計(jì)劃和打算。 在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源。 三、參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提 人們堅(jiān)持態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主 要取決于兩個(gè)因素： 是否參與態(tài)度的形成過程。 是否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。,績效實(shí)施與管理,一、持續(xù)的績效溝通 員工是否完全按計(jì)劃開展工作？ 計(jì)劃是否周全、考慮是否全面？ 激勵(lì)人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結(jié)果？ 目的： 通過持續(xù)溝通對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整 員工需要在執(zhí)行計(jì)劃過程中了解有關(guān)信息 經(jīng)理人員需要了解有關(guān)信息,二、溝通方式 1、書面報(bào)告 工作日志 周報(bào) 月報(bào) 季報(bào) 年報(bào) 2、會(huì)議溝通 3、面談溝通,績效考核（評估）,一、確定考核的責(zé)權(quán) 人力資源部門： 負(fù)責(zé)制定及定期修訂績效考核制度 負(fù)責(zé)組織績效考核的工作 負(fù)責(zé)培訓(xùn)考核的各階層主管 負(fù)責(zé)監(jiān)督及控制考核的工作 各階層主管： 了解考核的程序及方法 確保考核的公平、公正,績效考核（評估）,二、確定考核流程 績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式。 自我評定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實(shí)施，并且自評的結(jié)果，還是要與上級考核加以對比，才能產(chǎn)生最后的結(jié)果，一般用來做發(fā)展用。 上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，建議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。,舉例：三級考核流程表,績效考核（評估）,三、績效考核的方法 等級評定法 排序法 行為觀察法 目標(biāo)管理法 四、考核時(shí)機(jī) 月度、季度、半年、年度,考核表應(yīng)用實(shí)例,1、管理職位,2、技能職位,績效考核（評估）,五、考核結(jié)果分等（在人數(shù)上做強(qiáng)制分配） 3等分法：A（優(yōu)秀）、B （普通） 、C （差） 5等分法： A（優(yōu)秀）、B （優(yōu)） 、C （普通）、D （差） 、E （極差） 考核分配舉例：,績效考核（評估）,六、績效考核的注意事項(xiàng) 過于寬松或過于嚴(yán)厲 這是考核者的性格因素 對策：強(qiáng)制分配 集中趨勢 這是考核者怕得罪人 對策：強(qiáng)制分配,績效考核（評估）,暈輪效應(yīng) 考核者評感覺造成的偏差 對策：制定具體的評價(jià)項(xiàng)目，盡量量化 感情 考核者與被考核這是同學(xué)、同鄉(xiāng)、朋友 對策：同上 壓力 與上級有關(guān)系的人，考核者有顧忌 對策：同上,績效考核（評估）,七、人力資源部門在績效考核中的作用 發(fā)展一套適合企業(yè)使用的“績效考核系統(tǒng)” 對參與考核這施予訓(xùn)練 對“績效考核系統(tǒng)”的運(yùn)行應(yīng)執(zhí)行督導(dǎo)與控制 建立申訴制度 協(xié)同直接主管的績效面談,績效反饋面談,一、績效反饋面談的目的 對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法 使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn) 支出員工有待改進(jìn)的方面 制定績效改進(jìn)計(jì)劃 協(xié)商下一績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn),績效反饋面談,二、績效反饋面談前的準(zhǔn)備 選擇適宜的時(shí)間 做好計(jì)劃、不宜選擇接近下班的時(shí)間。 準(zhǔn)備適宜的場地 建議面談位置 準(zhǔn)備面談資料 績效評估表、各種記錄,績效反饋面談,三、面談要點(diǎn) 排除干擾因素 排除緊張氣氛 目的與過程 聆聽 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),問題對本人的影響 著重發(fā)展 員工建議 支持但不承諾 征求意見,績效考核結(jié)果的應(yīng)用,一、績效考核結(jié)果的用途 用于薪酬的分配和調(diào)整 用于員工的選拔與職位的變動(dòng) 作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù),績效考核結(jié)果的應(yīng)用,二、整年績效不滿意的結(jié)果 解雇 換崗 降級 終止合同 三、評估之后 績效提高計(jì)劃（PIP）。注：一般在外企,應(yīng)注意的問題與實(shí)施的培訓(xùn),一、關(guān)于績效管理系統(tǒng)的重要提示 從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 如果將績效與薪酬聯(lián)系起來，即以績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠 現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計(jì)劃的實(shí)施 不到萬不得已，不要直接改變績效管理系統(tǒng) 為了成功地實(shí)施績效