管理學首都經濟貿易大學出版社第七章課件.ppt

第七章 組織職能,第一節(jié) 組織職能概述,一.組織職能的概念,二.組織設計的基本概念,三.管理層次與管理幅度,第二節(jié) 組織結構的類型,二.職能制,一.直線制,三.直線職能制,四.事業(yè)部制,五.矩陣制組織,六.網絡型組織,第一節(jié) 組織職能概述,一.組織的概念,組織的原意是和諧、協(xié)調（希臘文）,組織的一般含義：,組織泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學校、機關、醫(yī)院等，它們是為了一定的目標，通過分工與合作所構成的人的集合。,從管理學和系統(tǒng)論的角度定義組織,動詞指建立具有超越個人能力和 效率的協(xié)作系統(tǒng)的過程,名詞指存在密切聯(lián)系的群體,組織職能的概念：P144,1.目標任務原則,二.組織設計的基本概念,4.責權利相結合的原則,3.分工協(xié)作的原則,5.精干高效原則,2.統(tǒng)一指揮、分級管理的原則,6.實事求是的原則,組織設計的原則,（一）專業(yè)化（P147） （二）部門化（P148） （三）職權與職責（P149） （四）管理層次與管理幅度 （五）直線職權、參謀職權與職能職權（P152）,1.管理幅度 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目,影響管理幅度的因素有： 1.主管人員及其下屬的素質和能力。 2.工作的性質 3.工作的類別 4.管理者及其下屬的傾向性 5.組織溝通的狀況 6.組織環(huán)境和組織自身的變化速度,2.管理層次 管理層次是指一個組織設立的 行政等級的數目,一個組織，其管理層次的多少，一般是根據 組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。 工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些， 反之管理層次就比較少。,3.如何確定管理幅度和管理層次,管理幅度的大小與管理層次數目的多少成反比例關系,管理幅度管理層次組織規(guī)模,第二節(jié) 組織結構的類型,一.直線制組織結構,企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長(或經理) 直接指揮和管理，不設專門的職能機構的組織形式。,條件：適用于縱橫不大，人員不多，生產管理比較簡單的情況。 直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式。 它需要企業(yè)領導精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和 生產技能知識。,根源：對管理工作沒有專業(yè)化,優(yōu)點：管理結構簡單，管理費用低，命令統(tǒng)一，決策迅速， 責任明確，指揮靈活，上下級關系清楚， 維護紀律和秩序比較容易,缺點：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差,二.職能制組織結構,隨著人員的增多，管理工作增加了， 開始有了職能科室，出現了職能制。,優(yōu)點：可以發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體， 從而彌補了行政領導管理能力的不足,缺點：容易形成多頭領導，造成下級無所適從,三.直線職能制組織結構,直線職能制又稱為U型結構。是一種權力集中于高層的組織結構. 基本特征： 在各級行政領導下，按照功能劃分 、設置相應的職能部門； 一個部門是一個垂直管理系統(tǒng)，由最高層領導直接進行管理。 即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。,優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮， 又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用,缺點：不重視信息的橫向溝通，工作易重復， 造成效率不高； 行政機構龐大，各部門之間的協(xié)調困難； 體制僵化，管理成本上升,四.事業(yè)部制組織結構,事業(yè)部制組織結構形式又稱為“斯隆模型”， 最早設立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是 管理學家斯隆，也稱之為“聯(lián)邦分權化”，因為它是一種 分權制的組織形式。,以總公司為決策中心，在總公司下按產品、市場 或地區(qū)分為多個事業(yè)部或分公司，每一個事業(yè)部都有 自己的產品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤 中心，實行獨立核算，自主經營。再下面的生產企業(yè) 則是成本中心。,優(yōu)點 （1）權力下放，有利于高層領導集中精力研究大政方針和戰(zhàn)略 問題； （2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和 創(chuàng)造性； （3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率； （4）便于培訓管理人才。,缺點 （1)需要較多素質較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部； （2)管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經理要求高； （3)分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制； （4)事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調也較困難。,實行事業(yè)部制，需具備條件,1.具備專業(yè)化原則劃分的條件，確保獨立性，以便承擔利潤責任 2.事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊； 3.保持事業(yè)部之間適度競爭； 4.公司有管理的經濟機制，盡量避免單純使用行政手段； 5.適時而動：1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2)外部環(huán)境不好，應收縮，集中力量度過難關。,五.矩陣制組織,矩陣制組織結構，把按職能劃分的部門和按產品劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時組織，項目任務完成之后就解散了，其成員回原職能部門工作。 所以也叫“非長期固定性組織 ”。,條件 適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關的項目或企業(yè),缺點：（1）項目組是臨時性的組織，容易使人 員產生短期行為； （