人力資源管理概論第09章.ppt

第九章 績效考評管理,第一節(jié) 績 效 考 評 一、績效 目前公認的觀點是：績效是個體或群體工作表現(xiàn)、直接成績和最終貢獻的統(tǒng)一體。即績效包括兩方面的含義：一方面是指員工個體或群體的工作結(jié)果，也就是員工個體或群體所完成工作或履行職務的結(jié)果；另一方面則是指影響員工個體或群體工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)及素質(zhì)等。 績效受多種因素影響，是員工個人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結(jié)果。這些因素包括：第一，技能，是指員工本身的工作能力，是員工的基本素質(zhì)。第二，激勵，指員工的工作態(tài)度，包括工作積極性和價值觀等各種因素。第三，環(huán)境，是指員工進行工作的客觀條件，包括物質(zhì)條件、制度條件、人際關(guān)系條件等。第四，機會，是指可能性或機遇，主要由環(huán)境的變化提供。 技能和激勵是主觀方面的原因，是創(chuàng)造績效的主動因素。而環(huán)境和機會則是影響績效的客觀原因，是績效狀況的外部制約因素。,二、績效考評 績效考評是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果的活動和過程。簡稱“考評”或“考績”。 具體來說，績效考評的內(nèi)涵包括以下兩層含義：一方面是對員工在工作中的素質(zhì)能力及態(tài)度進行評價；另一方面是對員工的工作業(yè)績或工作結(jié)果，即其在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。 績效考評管理的內(nèi)容一般是：從組織目標出發(fā)進行考評，并使考評和之后的人力資源管理活動有助于組織目標的實現(xiàn)；作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的、一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；對員工在日常工作中顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的考評。 三、績效考評的內(nèi)容 因為員工工作性質(zhì)不同，所以績效考評的內(nèi)容也不完全相同。但是，績效考評的內(nèi)容一般包括德、能、勤、績等方面的考評。具體包括： (1) 德，包括思想政治、工作作風、社會道德及職業(yè)道德水平等方面。思想政治主要指員工的政治傾向、理想志向、價值取向，思想政治是起統(tǒng)率作用的；,工作作風是員工辦事時的風格，如是否雷厲風行、是否尊重別人、是否實行民主、是否尊重科學以及知錯必改等；社會道德是指員工在處理個人與社會關(guān)系方面的傾向，如是否遵紀守法、維護社會公共利益等；職業(yè)道德是指員工在履行職務方面表現(xiàn)出來的道德傾向，如對待客戶的態(tài)度、是否保守商業(yè)秘密和是否公正對待下屬等。 (2) 能，是指員工從事工作的能力。包括體能、學識和智能、技能等內(nèi)容。體能取決于年齡、性別和健康狀況等因素。學識包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等項目。智能包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力。技能包括操作、表達、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制等能力。體能、學識、智能和技能是4個相互聯(lián)系而又有區(qū)別的能力因素。體能和學識是基礎(chǔ)；人的學識為智能和技能的運用奠定堅實的基礎(chǔ)；智能和技能則是把體能、學識轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的關(guān)鍵。 (3) 勤，是指員工的工作態(tài)度。工作態(tài)度包括工作積極性、工作熱情、責任感和在工作中的表現(xiàn)，包括出勤、紀律性、干勁、責任心、主動性等，積極性決定著人的能力發(fā)揮程度。只有將積極性和能力結(jié)合起來考評，才能發(fā)揮員工的潛力。 (4) 績，是指對員工工作業(yè)績考評。對員工工作業(yè)績的考評通常包括：員工完成工作量的大小、員工完成工作的質(zhì)量、成本費用，以及為組織做出的其他貢獻等。,四、績效考評的分類 按考核的時間和性質(zhì)的不同進行分類，績效考核可以分為以下幾種。 1. 正式和非正式考評 員工的績效考評有正式和非正式兩種。正式考評有明確的目的和周密的計劃，有一套完整的體系和程序；非正式考評則事先無系統(tǒng)計劃，只是上級對員工的口頭式的贊揚與鼓勵。作為人力資源管理重要組成部分的員工績效考評，是指正式的績效考評。績效考評的結(jié)果可以直接影響到有關(guān)員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等眾多切身利益。 2. 日常考評 日常考評也是日?？己?，指企業(yè)對每個員工每天都要進行的考核。主要考核員工的生產(chǎn)成績、勞動態(tài)度、業(yè)務知識、安全生產(chǎn)等，并認真進行記錄統(tǒng)計。 3. 定期考評 定期考評是每年或每半年對員工進行的政治、技術(shù)、業(yè)務的全面考核。包括學徒學習期滿轉(zhuǎn)正、合格可以轉(zhuǎn)為正式工人、不合格的延期轉(zhuǎn)正、成績優(yōu)異的提前轉(zhuǎn)正等考核。還包括職工參加各種訓練班或?qū)I(yè)學校的結(jié)業(yè)考試、考核等。這種考核的績效應放入員工技術(shù)、業(yè)務檔案，作為晉升、使用和獎懲的依據(jù)。,4. 關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位工種的考評 關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位工種的考評是對關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位，從事危險性作業(yè)的工種，或要害部門工作的人員進行的考核。這些崗位和部門的員工要嚴格挑選，專門培訓，經(jīng)考核合格發(fā)給“技術(shù)等級證書”，才準許上崗位獨立操作。 5. 晉升考評 晉升考評是為了對員工升級加薪而進行的考核。員工升級加薪要進行嚴格的考核，內(nèi)容包括勞動態(tài)度好壞、技術(shù)水平高低、貢獻大小。工人的技術(shù)等級標準考核，也包括技術(shù)理論和實際操作考試，其成績作為升級的依據(jù)。對管理人員和工程技術(shù)人員的晉升考評按照職務、職稱和責任制要求進行考試，看其是否熟悉崗位職責和業(yè)務技術(shù)，是否能勝任本職工作，工作表現(xiàn)如何。對于領(lǐng)導干部的晉升考評還要看他們的政治水平、政策水平、組織領(lǐng)導能力以及執(zhí)行民主集中制的態(tài)度等。 五、績效考評的原則 1. 公開透明原則 公開透明原則包括3方面的要求：第一，公開考評目標、標準和方法。第二，考評的過程要公開。第三，考評結(jié)果要公開。,在績效考評中堅持公開透明原則的優(yōu)點是：第一，由于增加了公開性，消除了考評對象對于績效考評工作的疑慮，提高了績效考評結(jié)果的可信度。第二，由于公開了績效考評的標準、過程和結(jié)果，有利于考評對象弄清問題和差距，找到努力工作的目標和方向，激發(fā)員工進一步改進工作、提高素質(zhì)的積極性。第三，增加了績效考評工作的透明度和公開性，也增強了人力資源部門的責任感，促使他們不斷改進和提高工作質(zhì)量。 2. 客觀公正原則 績效考評中的客觀公正原則包括兩個要求：第一，在制定績效考評標準時應從客觀、公正的原則出發(fā)，堅持定量與定性相結(jié)合的方法，建立科學適用的績效指標評價體系。第二，制定績效考評標準時多采用可以量化的客觀尺度，盡可能采用客觀的考評手段與方法，盡量減少個人主觀意愿的影響，要用事實說話，切忌主觀武斷或長官意志。 在績效考評中堅持客觀公正原則有兩方面的好處：一是比較公平。對每個考評對象都以同一的、較為客觀的考評標準來衡量，可以較為真實地反映其工作狀況，考評結(jié)果客觀、公正，有較強的說服力。二是可以減少矛盾，維護社會組織內(nèi)部團結(jié)。,3. 全方位評價的原則 在績效考評中要做到科學評價員工績效是很困難的，因為員工在不同時間、不同場合往往有不同的行為表現(xiàn)。為此，人力資源部門在進行績效考評時，應多方收集信息，建立起多層次、多渠道、全方位的考評體系。這一考評體系應包括上級考核、同級評定、下級評議、專家鑒定、員工自評等幾個方面。 4. 經(jīng)常化制度化的原則 由于社會組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動是連續(xù)的過程，員工的工作也是持續(xù)不斷的行為，因此，組織績效考評工作也必須作為一項長期化、制度化的工作，這樣才能最大限度地發(fā)揮出績效考評的各項功能。有利于調(diào)動、保持員工工作積極性，有利于激發(fā)起員工改進工作、提高質(zhì)量的強烈愿望。 在實施經(jīng)?；?、制度化的考評工作時，要建立有效的考評指標體系。在考評指標系統(tǒng)中，應在組織總目標、考評指標、考評目的、考評內(nèi)容、考評方法、考評手段多方面之間取得一致。同時，要將定性與定量的考評方法相結(jié)合，動態(tài)考評與靜態(tài)考評相結(jié)合，才能全面考評員工的績效。,六、績效考評的作用 1. 是確定員工獎懲和薪酬的重要依據(jù) 定期的、規(guī)范的績效考評可以為員工報酬的確定提供客觀有效的依據(jù)，使工資、獎金等物質(zhì)報酬的高低與員工的貢獻大小相聯(lián)系，從而使員工感到公平合理，以激勵其為社會組織的發(fā)展多作貢獻。 2. 是決定員工升降調(diào)配的基本前提 人力資源管理就是要用人取其長避其短，只有通過各種考核。對于職務的客觀要求，可以通過職務分析來衡量；對于人的特點，則有兩種測量方法，一是人員測評，側(cè)重于對員工的素質(zhì)和能力進行考察；二是績效考評，側(cè)重于對員工的工作成果及工作過程進行考察。通過績效考評，可以提供有關(guān)員工的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。根據(jù)這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動等人力資源管理工作。 3. 是對員工進行培訓工作的準備條件 績效考評可以考查出員工在知識、技能、素質(zhì)等方面的長處與不足、優(yōu)勢與劣勢，并以此根據(jù)工作發(fā)展的實際需要制訂培訓計劃。有效的員工培訓必須針對員工目前的表現(xiàn)、業(yè)績和素質(zhì)特征與其所在崗位的崗位規(guī)范、組織發(fā)展要求等方面的差距來進行，并以此合理地確定培訓目標、培訓內(nèi)容，選擇相應的培訓方法。,4. 是社會組織與員工合理建立目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 一方面，績效考評工作為員工建立自我發(fā)展的目標明確了方向。另一方面，現(xiàn)代績效考評工作要求上下級之間對考評標準、考評方式以及考評結(jié)果進行充分溝通。因此，績效考評有助于社會組織員工之間信息的傳遞和感情的融合。通過溝通，可以促進員工相互之間的了解和協(xié)作，有助于使員工加深對社會組織目標的理解，使個人目標同組織目標達成一致，建立共同遠景追求，增強組織吸引力和凝聚力，從而提高社會組織的競爭能力。 七、績效考評的角色和功能 1. 績效考評的角色 一方面，它扮演著協(xié)作性的角色，提供社會組織現(xiàn)存人力資源的基本信息。為員工的使用、員工的升遷、員工的訓練、員工的薪酬確定等提供依據(jù)，在晉升、培訓、報酬等方面提供了重要的參考作用。使得這些管理在實施上有正確的根據(jù)。另一方面，績效考評也扮演著功能性角色。因為績效評估本身具有改善員工工作態(tài)度和能力的作用。在績效考評中，通過上級或同事的信息反饋，員工可以更了解自己的優(yōu)點及缺點，以致更自覺地改善自身的態(tài)度及行為。 績效考評作為功能性角色，既有決策性的目的，又有戰(zhàn)略性目的。,2. 績效考評的功能 第一，控制功能。績效考評是人事管理中主要的控制手段。通過績效考核，使工作過程保持合理的數(shù)量、質(zhì)量、進度和協(xié)作關(guān)系，使各項管理工作能夠按計劃進行。對員工本人來說，績效考評也是一種控制手段，使員工時時記住自己的工作職責，起到促進員工按照規(guī)章制度工作的自覺性。第二，激勵功能?？冃Э荚u對員工的工作成績給以肯定，本身就能使員工能夠體驗到成功的滿足、對成就的自豪感，由此調(diào)動員工的積極性。第三，標準功能。績效考評為各項人事管理提供了一個客觀而公平的標準，并依據(jù)這個績效考核的結(jié)果決定晉升、獎懲、調(diào)配等。不斷地績效考評，并按照標準進行獎懲與晉升，會使社會組織形成事事按標準辦事的風氣，使組織的人力資源管理標準化。第四，發(fā)展功能?？冃Э荚u的發(fā)展功能主要表現(xiàn)在兩個方面，一方面是組織根據(jù)績效考評的結(jié)果，制定正確的培訓計劃，達到提高全體員工素質(zhì)的目標，以推動社會組織的發(fā)展；另一方面，在績效考評中可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和特點，根據(jù)其特點決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個人的長處，促進個人的發(fā)展。第五，溝通功能?？冃Э荚u的溝通功能也是十分明顯的?？冃Э荚u的結(jié)果出來以后，人力資源管理者要和員工談話，說明績效考評的結(jié)果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導與員工溝通提供了機會，增進相互的了解。,第二節(jié) 績效考評的程序,一、制定績效考評計劃 為了保證績效考評順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評價目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇考評的對象、內(nèi)容、時間。 不同的考評目的，其考評的對象也不一樣。如晉升職務，只需考察和評價具有晉升資格的那部分人；而加薪或評先進，其考評對象就應包括全體員工。 不同的考評目的、對象，其重點考察的內(nèi)容也不樣。如發(fā)獎金，則應以工作成績?yōu)橹饕疾靸?nèi)容；而評定專業(yè)職稱則應重點考察其專業(yè)技術(shù)水平。 不同的考評目的、對象、內(nèi)容，其評價時間會有所差別。如一個人的思想品質(zhì)在一段時間內(nèi)是比較穩(wěn)定的，其考察時間可以長一些，一般是一年一次，對于某些職位，特別是對直接從事生產(chǎn)、銷售活動的員工而言，其工作業(yè)績變化可能很快，因此考察期應短一些，可以按月考察。,二、確定考評的標準和方法 1. 考評的標準 績效考評標準就是指對員工績效進行考核的標準和尺度?？荚u標準可分為絕對標準和相對標準兩類： (1) 絕對標準。如出勤率要達到96%，廢品率要為零，文化程度要達到大學本科等。這種標準是以某種客觀現(xiàn)實為依據(jù)，不以被考評者或考評者的個人意志為轉(zhuǎn)移，因而有較強的客觀性。 絕對標準又可分為業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三大類。第一，業(yè)績標準。如對生產(chǎn)工人的定額要求、對獨立核算單位的利稅指標，均屬業(yè)績標準。第二，行為標準。如上班時間不準看報紙，不準扎堆閑聊，不準在辦公室吸煙，不得在工作場所喧嘩、打鬧等。第三，任職資格標準。如要求社會組織的財會主管必須有大學以上學歷、具有高級會計師職稱、有5年以上從事財會工作的經(jīng)驗等。 (2) 相對標準。如在評選先進工作者時，規(guī)定15%的員工可評為各級先進工作者，于是采取相互比較的辦法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同的被考評群體中往往存在差別。,2. 編制考評標準的原則 績效考評標準對于一定時期員工的努力方向和積極性的發(fā)揮有重要影響，因此在編制績效考評標準時應慎重對待。在編制績效考評標準時應遵循以下幾項原則： (1) 績效考評定量要準確?？荚u標準能用數(shù)量表示時應盡可能使用數(shù)量表示。同時，標準的定量必須準確。定量準確包括三個方面：第一，各種指標標準的起止水平應是合理的。第二，各標準的含義，相互間的差別應是明確合理的，評分應是等距的。第三，選擇的等級檔次數(shù)量要合理。 (2) 績效考評內(nèi)容要科學合理。所謂科學是指考評標準要反映社會組織的技術(shù)水平、管理水平。所謂合理是指考評標準不能太嚴也不能太松，既不能使員工的考核分數(shù)都較低；也不能使員工的每項指標都達到滿分。一般情況下，應以多數(shù)員工都能達到的水平為考核的及格分。 (3) 績效考評標準要針對不同的崗位及承擔該崗位被考核者的特點而制定。同樣的指標，對于不同的崗位其要求是不同的。 (4) 績效考評文字應簡潔、通俗。在績效考評標準中，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，專業(yè)術(shù)語及模棱兩可的詞句盡量不用，以減少因考核者對詞匯概念理解的不同而產(chǎn)生的評定差異。,3. 考評的方法 在確定考評目標、對象、標準以后，就要選擇相應的考評方法。需要注意的是，績效考評的方法很多，每種方法都有自己的特點，在實際工作中，應根據(jù)具體的考評要求有針對性地加以選擇。 三、收集數(shù)據(jù) 績效考評是一項長期、復雜的工作，因此對作為考評基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。在這方面，許多社會組織的經(jīng)驗是注重長期跟蹤、隨時收集相關(guān)信息，使數(shù)據(jù)收集工作形成一種制度。其主要做法包括以下內(nèi)容。 1. 生產(chǎn)記錄法 對生產(chǎn)、加工、銷售、運輸、服務的數(shù)量、質(zhì)量、成本等，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。 2. 定期抽查法 定期抽查生產(chǎn)、加工、服務的數(shù)量、質(zhì)量，用以評定期間內(nèi)的工作情況。 3. 考勤記錄法 對出勤、缺勤及原因、是否請假等，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。,4. 項目評定法 采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工逐項評定。 5. 減分抽查法 按職務(職位)要求應遵守的項目，定出對違反規(guī)定的扣分辦法，定期進行登記。 6. 限度事例法 對優(yōu)秀行為，如在完成自己工作的同時，主動給予同事幫助的行為；或不良行為，如不但不能完成自己的工作任務，還干擾他人工作的行為予以記錄。 7. 指導記錄法 不僅記錄部下的行動，而且將其主管的意見及部下的反應也記錄下來，這樣既可考察部下，又可考察主管的領(lǐng)導工作。 四、分析評價 1. 評定等級 對員工每一個考評項目評定等級，如工作質(zhì)量、出勤、協(xié)作精神等。一般可分為35個等級，如，可分為好、中、差，也分為優(yōu)、良、合格、稍差、不合格。,2. 量化考評項目 為了將不同性質(zhì)的考評項目結(jié)果綜合，就必須分別對各個項目予以量化，即賦予不同評價等級以不同分數(shù)值，用以反映實際特征。以好、中、差為例，可以把“好”這一等級定為10分、“中”這一等級定為6分，“差”這一等級定為3分。 3. 計分評定 在考評過程中，要對每一個員工每一考評項目進行評定打分，然后還要做出綜合的評定。在進行綜合評定時，有以下兩種情況要區(qū)別對待： (1) 對同一項目不同考評結(jié)果的綜合。有時，同一項目由若干人對某一員工同時進行考評，但得出的結(jié)果不一定相同，為綜合這些考評意見，可采用算術(shù)平均法或加權(quán)平均法進行綜合。 (2) 對不同項目的考評結(jié)果加以綜合。在考評時，往往需要從總體上對一個人進行評價，需要將其知識能力、判斷能力、社會交際能力等綜合起來考評，而這些項目由于受考評的目的、被考評人的具體職務的影響，同一項目在整個評價體系中的地位是不同的，因此，必須將各個項目分配以合適的權(quán)數(shù)。,五、績效考評反饋 績效考評反饋是指將考評的意見反饋給被考評者。一般有兩種形式。 1. 績效考評意見認可 所謂績效考評意見認可，是考評者將書面的考評意見反饋給被考評者，由被考評者予以同意認可，并簽名蓋章。如果被考評者有不同意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定。 2. 績效考評面談 績效考評面談，則是通過考評者與被考評者之間的談話，將考評意見反饋給被考評者，征求被考評者的看法?？冃Э荚u面談記錄和績效考評意見，也需要被考評者簽字認可。 六、績效考評結(jié)果運用 在績效考評過程中獲得的大量有用信息可以運用到社會組織的各項管理活動中。首先，可以利用向員工反饋評價結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作、提高工作績效會有促進作用。其次，也為人力資源決策如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。最后，還可以用來檢查社會組織管理的各項政策的運用結(jié)果，如人員配置、員工培訓等方面是否有失誤，還存在哪些問題等。,第三節(jié) 績效考評的方法,一、等級排序法 所謂等級排列法，也稱分級法、排序法，是按照分級程序的不同，將社會組織內(nèi)全體員工按總體工作表現(xiàn)、績效狀況的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次，即從最好到最差或者從最差到最好依序排列下來的方法。 如何排列員工考評的順序是等級排列法的關(guān)鍵。 1. 簡單排序法又稱簡單分級法 即在全體被考評員工中挑選出績效最出色的一名列于序首，再找出次優(yōu)的列作第二名，直到最差的一名列于序尾。 2. 交替排序法又稱交替分級法 即首先列出所有被評價員工的名單，然后根據(jù)評價因素從中挑選出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最劣者；將最優(yōu)者列于榜首，最劣者列于榜尾。再在剩下的員工中挑出次優(yōu)者、次劣者；分別置于首二和尾二，依此類推，績效中等者較為接近，必須仔細辨別，直到將所有員工評價排列完畢為止。,3. 范例對比排序法又稱范例對比法 此法通常是選擇幾個關(guān)鍵工作行為因素作為考評維度進行考評，如把品德、智力、領(lǐng)導能力、對職務的貢獻等，作為考評的標準尺度；而每一維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個等級。然后就每一維度的每一等級，先選出一名適當?shù)膯T工作為范例。在實施績效考核時，再將每位被考評的員工和范例逐一對照，按他們與各相應范例的近似程度來給他們評出等級分，最后以各維度分數(shù)的總和，作為此被考評員工的績效等級分類。 4. 對偶比較排序法又稱對偶比較法、配對比較排序法 此法是將全體員工逐一配對比較，按照配對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。即將員工兩人編成一組，根據(jù)考評要素輪流編組進行比較；考評者只需在每組中選出較優(yōu)者，較優(yōu)者得2分，如果兩人不分上下，則各得1分，較差者得0分。最后，將每一位員工得到的分數(shù)相加，就能夠排出順序。這是一種比較系統(tǒng)的程序，但此法通常只考評總體狀況，沒有分解維度，也不測評具體行為，其結(jié)果也是僅有相對等級順序。當被考評人員達10人以上時，對偶比較次數(shù)太多，其方法也就不可行了。,5. 強制分配排序法又稱強制分配法 此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好被考評對象各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若將被考評對象劃分成優(yōu)、中、劣三等級，則分別占總數(shù)的30%、40%和30%；若被考評對象分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10%、20%、40%、20%與10%。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級序列。 二、量表考評法 量表考評法又稱為標尺評估法。這種方法簡單實用，是運用得最普遍的工作績效評價技術(shù)之一。它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表(即尺度)可實現(xiàn)量化考評，而且操作也比較簡單，只要考評者適當勾選就行了。 見表9-2一種典型的考評尺度表。,三、目標管理法 目標管理法的特點在于，它是一個領(lǐng)導者與下屬之間雙向互動的過程。在進行目標制定時，上級和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標，然后雙方進行溝通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標、再進行溝通和討論，直至取得一致意見。一旦目標被雙方認可并確定下來，就必須嚴格地執(zhí)行，并按照目標的要求進行定期考評和互相督促。一旦出現(xiàn)意外變動，雙方應立即進行溝通，以便根據(jù)實際情況對目標進行調(diào)整。目標管理法既是計劃的方法、管理的方法，也是績效考評的方法。目標管理法的執(zhí)行過程中，應當注意以下幾個方面的問題。 1. 目標的確定 員工的績效目標不是憑空產(chǎn)生的，必須依據(jù)社會組織的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標確定，應當使之與前面兩個目標盡可能一致。 目標確定時應當考慮到員工的能力、素質(zhì)和以往業(yè)績，必須歷史地考察，不可孤立判斷。 目標的數(shù)目不宜太多，應當有針對性。一般而言，應當符合以下要求：第一，目標數(shù)目控制在56個左右；第二，目標是可以衡量和比較的；第三，目標是成果導向型的。,2. 目標管理的實施 在目標任務的實施過程中，執(zhí)行者應當有充分的自主權(quán)。當然，領(lǐng)導者應當進行有效的控制，而不是放任自流。但領(lǐng)導者也不能過分集權(quán)，不能對下屬的一言一行都加以干涉。在執(zhí)行中，如出現(xiàn)了不能克服的變化，上下級之間可以進行溝通，對目標適度調(diào)整。關(guān)鍵是要激發(fā)員工的積極主動性，努力多作貢獻。為此，反饋和溝通的渠道必須暢通。 3. 針對目標進行考核 對于員工的成果，關(guān)鍵要看目標的落實情況，找出完成任務的成功原因或者沒有達到目標的失敗原因，為下一次制定目標奠定基礎(chǔ)。目標管理還應當與其他人力資源管理聯(lián)系起來，如報酬、晉升等。 在目標管理工作中，往往需要一些具體的操作工具，如目標、目標責任書、績效考核表、業(yè)績考核表等。 四、關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法是通過列舉一些事例來證明員工實際工作表現(xiàn)的考評方法。這種方法評價的是具體工作行為，而不是個人品質(zhì)，采用這種方法時，要求考評者平時要將被考評者的一些與日常工作有關(guān)系的重要或特殊事件記錄下來，這些事件是被考評者獲得工作績效的關(guān)鍵。,進行績效考評時，考評者運用這些記錄和其他資料對被考評者的績效進行考評。 這種方法的優(yōu)點在于，可以為考評提供一些確切的事實根據(jù)，從而使考評的依據(jù)是員工的一貫表現(xiàn)，而不是近期的一時表現(xiàn)。 不過，記錄關(guān)鍵事件需要花很多時間。這種方法常常與其他考評方法結(jié)合使用，它在認定員工特殊的最佳表現(xiàn)和最差表現(xiàn)方面十分有效，能起到補充作用。關(guān)鍵事件法很少單獨使用，因為在對員工的比較或評價涉及加薪、晉職決策時，它的用處不大。 類似的評價的方法還有行為錨定等級法。 五、行為錨定等級法 行為錨定等級法，也稱行為定位法。行為錨定等級法是一種將同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分的考評辦法。 行為錨定等級法實質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與量表考評法結(jié)合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級法是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張錨確定行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。,使用行為錨定等級法的關(guān)鍵在于確定關(guān)鍵事件構(gòu)成“行為錨”，并建立一個合理的錨定評分表。行為錨定等級法通常要求按照以下五個步驟來進行： (1) 進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，確定“行為錨”，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進行描述。 (2) 建立進行評價等級。一般分為59級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。 (3) 記錄關(guān)鍵事件。一般應當由工作執(zhí)行者或者直接主管采用記錄日志的方式，隨時記載那些突出的、與該員工工作效果直接相關(guān)的重要事件，既包括優(yōu)良績效和成功的事件；也包括劣等績效和失敗的事件。 (4) 進行整理和規(guī)范化表述。將所收集的關(guān)鍵事件加以歸納整理，用規(guī)范的語言來描述。 (5) 系統(tǒng)全面的進行比較、進行形式設(shè)計。對已經(jīng)加以規(guī)范表述的關(guān)鍵事件確定考評等級，作為考評績效水平的依據(jù)，建立最終的錨定評分表。 行為錨定等級法的使用比較復雜，而且需要耗費較多時間進行評分表的設(shè)計。但這種方法具有其他方法難以比擬的優(yōu)點： (1) 績效考核比較客觀、明確。每一個關(guān)鍵事件都可以為考核者提供判斷的直接依據(jù)；同時，由于關(guān)鍵事件構(gòu)成的“行為錨”又是由工作者及其上級共同制定的，因而在評價時容易取得合理的結(jié)果。,(2) 具有良好的溝通和反饋效果。員工可以對照“行為錨”上的關(guān)鍵事件評價自己的行為，不僅可以督促員工不斷改進自己的工作，而且減少了由于考評結(jié)果的理由不明確而引起的糾紛，減少了員工對于考評的申訴。 行為錨定等級法的缺點是設(shè)計錨定標準比較復雜，而且考核某些復雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨確定事件進行考核。 六、關(guān)鍵業(yè)績指標法 關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)法指運用關(guān)鍵業(yè)績指標進行績效考評，這是現(xiàn)代社會組織特別是企業(yè)中受到普遍重視的辦法。這一辦法的關(guān)鍵、是建立合理的KPI。一般說來，KPI的制定，要研究組織內(nèi)部各種工作流程的輸入和輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，通過對這些參數(shù)的衡量，制定評價績效的關(guān)鍵業(yè)績指標，即KPI。 KPI法之所以可行，是因為它符合一個重要的人力資源管理原理，即“二八原理”：在一個生產(chǎn)組織的價值創(chuàng)造中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干員工創(chuàng)造生產(chǎn)組織80%的價值。而在每一個員工身上，“二八原理”同樣有效，即80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，應當抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這就把握住了業(yè)績考評的重心。如果試圖對員工的每一項具體行為都加以考核，不僅操作起來很困難，而且由于主次不分，也難以取得好的效果。,建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系時，應當遵循以下幾項原則： (1) 目標導向。KPI必須依據(jù)工作目標確定，包括組織目標、部門目標、職務目標。 (2) 注重工作質(zhì)量。工作質(zhì)量是組織競爭力的核心要素，而又往往難以衡量，因此，對工作質(zhì)量設(shè)立指標進行控制特別重要。 (3) 注意可操作性。關(guān)鍵指標再好，如果難以操作，也沒有實際價值。因此，必須從技術(shù)上保證關(guān)鍵指標的可操作性，并對每一個指標都給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 (4) 強調(diào)輸入和輸出過程的控制。在設(shè)PKI時，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。比如準時交貨率，就是將整個經(jīng)營過程視為一個整體，只對輸入點(簽訂交貨合同)和輸出點(成品交付)進行控制。 運用關(guān)鍵業(yè)績指標法進行績效管理大致包含如下程序： (1) 由績效管理部門將組織的整體目標及各個部門的目標傳達給相關(guān)員工。 (2) 各部門將自己的工作目標分解為更詳細的子項目。在進行分解時，可以運用魚骨圖分析法，盡可能將每一個項目內(nèi)容都指標化和具體化。如企業(yè)規(guī)定市場營銷部的管理職責是：負責企業(yè)的品牌管理、市場調(diào)查和市場策劃、價格管理、客戶資源管理。,如對于品牌管理，可以用魚骨圖分解，見圖9-1。 通過魚骨圖分解，將與品牌有關(guān)的每一項工作細化，并測算出可以度量的指標。 確立關(guān)鍵業(yè)績指標時，應把握以下幾點：第一，把個人和部門的目標同組織的整個戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題。第二，指標應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應有較大的變動。第三，指標應當可以控制并可以達到。第四，關(guān)鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。 (3) 對關(guān)鍵業(yè)績指標進行規(guī)范定義。 (4) 根據(jù)社會組織績效考評制度及有關(guān)規(guī)定，由各相應權(quán)限部門進行考核操作，得出考評結(jié)果。 (5) 將考評結(jié)果所得的數(shù)據(jù)應用于管理工作的有關(guān)方面，改進組織效率。,圖9-1 魚骨圖,七、360度評價法 360度評價法也稱全方位評價法，是一種將績效考評和人才培養(yǎng)相結(jié)合的管理創(chuàng)新。 360度評價法的具體做法是： (1) 評價者要聽取被考評者36名同事和36名下屬的意見，并讓被考評者進行自我評價。聽取意見和進行自我評價的方法是填寫調(diào)查表。 (2) 考評者根據(jù)這些調(diào)查表對被考評者的工作表現(xiàn)作出合理的評價，評價的標準包括人際交往、概念思維、分析能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、質(zhì)量意識、領(lǐng)導才能、發(fā)展?jié)摿?、適應能力等。 (3) 考評結(jié)果出來后，考評者要將所有同事和下屬的考評調(diào)查表全部銷毀。 (4) 考評者與被考評者會面，考評者將他的考評報告拿出來與被考評者一起討論。在這之后，雙方一起討論定出被考評者下一年度的績效目標、考評標準和事業(yè)發(fā)展計劃。,表9-5 績效考評方法比較表,第四節(jié) 績效考評的實務,一、績效考評誤差及調(diào)整 在現(xiàn)實中許多員工常常懷疑績效考評的結(jié)果是否公正、合理。事實上，由于各種因素的影響，在績效考評中也往往會發(fā)生績效考評的誤差問題。因此，人力資源管理者應對這些問題給予高度重視，應監(jiān)督考評人員盡量防止和避免這些問題，真正做到公平、公正、合理。 具體的講，績效考評的誤差主要表現(xiàn)為以下幾方面。 1. 考評標準理解誤差 圍繞著考評指標而出現(xiàn)的誤差，可能是兩方面的原因：一是，考評標準不明確，有模糊性而引起的誤差。二是，由于考評人對考評指標理解的差異而造成的誤差。 要有效地防止標準理解誤差，應注意以下幾點：第一，應盡可能采用客觀的、量化的、多維的標準尺度。第二，避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，使員工之間的考評結(jié)果具有可比性。第三，不同職務之間的比較可靠性較差，要避免對不同職務的員工考評結(jié)果進行比較。,2. 暈輪效應誤差 暈輪效應誤差也稱光環(huán)效應誤差，即當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點，而可能對其弱點視而不見。這就是光環(huán)或暈輪效應。在考評中也是如此，如被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。這是人的心理特點，考核者對此應有清醒的認識。 在進行考評時，考評人應該將所有被考評人的同一項考評內(nèi)容同時考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效地防止光環(huán)效應。 3. 刻板印象誤差 刻板印象誤差也稱類別印象誤差，是指考評者對被考評者進行評價時，往往受到對后者所屬社會群體類型印象的左右，即用某一群體的類型特征衡量該群體中的具體成員；如認為婦女的工作能力、工作效率不如男性；認為年紀較大的人開拓性不夠，比較保守，于是按此印象對某位女員工或老員工進行評價，從而影響評價的準確性。 要求考評人嚴格按照考評要求進行考評，可以有效地防止刻板印象誤差。,4. 平均趨中誤差 平均趨中誤差是考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生平均趨中的現(xiàn)象。這主要的原因有：一是由于考評人害怕承擔責任，二是對被考評人不熟悉，三是為了不得罪人，采取“老好人”的做法。這樣，績效考評的實施者給每個人打分都是平均水平，使評價失去價值。 這種傾向，防止平均趨中誤差的有效方法有：一是，進行強制分布，如硬性規(guī)定評價結(jié)果中優(yōu)、良、中、差的比例。二是，在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的后顧之憂。三是，避免讓考評人對不熟悉的被考評人進行考評。 5. 個人偏見誤差 個人偏見誤差是考評人在考評中以自己主觀的喜好為標準而出現(xiàn)的誤差。考評人喜歡或不喜歡或者熟悉或不熟悉被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。考評人往往會給自己喜歡或熟悉的人較高的評價，而對自己不喜歡或不熟悉的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效地防止個人偏見誤差。,6. 分布不均誤差 分布不均誤差指評價者因為個人的主觀理解，在考評時形成過于極端結(jié)果而導致的誤差。這樣，在考評中或是評價過寬，人人得高分；或是評價過嚴，幾乎無人合格。一旦多人執(zhí)行考評操作，則可能因不同考評者的寬嚴程度掌握不同，而對同樣績效者得出不同的考核結(jié)論，從而導致評價不公平。 要求考評人嚴格按照考評要求進行考評，采取小組評價或員工互評，可以有效地防止分布不均誤差。 7. 完美主義誤差 完美主義誤差是考評人從完美主義的角度過分要求而導致的誤差?？荚u人往往會放大被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。 解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和操作方法，另外可以增加員工自評，與考評人的考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現(xiàn)了完美主義錯誤。,8. 類己傾向誤差 類己傾向誤差是指考評者對被考評者進行評價時，常常根據(jù)本人的偏好打分而出現(xiàn)的誤差。比如給予自己興趣相同、性格相向等有共性特征的人員較高的分數(shù)，而給予與自己不同的人員分數(shù)較低。 采取多層次考評的方法可以有效地防止類己傾向誤差。 9. 對比效應誤差 對比效應誤差是考評者在考評中把握不準被考評者和背景之間關(guān)系而出現(xiàn)的誤差。對比效應誤差可以分為兩個方面：一是歷史對比。如隨著時間的推移，評價者對向一個考評對象的打分可能產(chǎn)生逐年升高的趨勢，這種趨勢可以形成一種壓力，迫使評價的標準降低。也可能是越比越低，使標準變相提高。二是橫向?qū)Ρ取＜纯荚u者將被評價者與其周圍的人進行比較后，根據(jù)比較結(jié)果給予評價分數(shù)，而不是根據(jù)考評標準和實際績效作出判斷。 向考評人講明考評的原則和操作方法，另外可以增加員工自評，可防止向考評人講明考評的原則和操作方法，另外可以增加員工自評。,10. 自我比較誤差 自我比較誤差是考評人不自覺地將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準而出現(xiàn)的誤差。例如，考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點。 解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。 11. 近因效應誤差 近因效應誤差也稱為近期誤差，是由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，從而產(chǎn)生的誤差。如考評人往往會用被考評人近一個月的表現(xiàn)來評判一個季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。 消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。 12. 信息壓力誤差 信息壓力誤差是考評人擔心本次考評的結(jié)果會影響到被考評人的某些行為而產(chǎn)生的誤差。如考評人擔心會影響到被考評人的薪酬或職務變更，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。,解決信息壓力誤差，一方面要注意對考評結(jié)果的用途進行保密，另一方面在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。 綜上所述，可見績效考評誤差的原因，除了那些無法左右的外部影響因素外，考評人員與考評標準、方法是影響考評的主要因素。其中，標準不明確、不具體是進行績效考評時最容易出現(xiàn)的問題。 因此，為了避免或者減少上述考評誤差問題出現(xiàn)：第一，應當盡可能采用客觀的、量化的、多維的尺度，讓考評標準更加明晰、更加準確。這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評，對員工業(yè)績進行合理準確的衡量。第二，應當對績效考評人員進行必要的專業(yè)指導，還要考慮對考評者進行足夠的監(jiān)督。第三，在整個考評工作中，要建立和健全考評工作的申訴、反饋、監(jiān)控機制，選擇信度和效度較高的評價技術(shù)和工具，完善實際使用的具體考核方法和措施。只有這樣，才可能真正做到績效考評的公平、公正、合理。,二、完善績效考評工作制度 1. 績效考評工作制度的內(nèi)容 在績效考評中，人力資源管理部門作為職能部門，主要作用是制定完善考評工作制度，對考評工作進行指導和監(jiān)督。具體包括：起草、制定組織的績效考評制度，提供相應的考評方法和考評工具；在績效考評過程中，從專業(yè)角度提供操作咨詢和技術(shù)指導；對績效考評進行監(jiān)督和調(diào)控，以保持考評的公正性與合理性；負責對考評實施者進行有關(guān)的培訓和教育。將績效考評信息收集上來，進行加工整理，用于支持人力資源管理和整個組織的經(jīng)營管理工作。 2. 建立績效考評工作操作系統(tǒng) 績效考評由誰具體操作是關(guān)系到考評效果的關(guān)鍵問題。一般而言，以下5種人員可以從事這項工作： (1) 直接主管人員。績效考評大都是由直接主管進行或者參與進行的。社會組織通常在制度上規(guī)定直接主管對于下級擁有考核的責任和權(quán)力。直接主管對下屬的工作最熟悉，有的主管甚至以前就是從事下屬目前的工作，可以把握考核的重點及關(guān)鍵。主管的考核權(quán)與他們擁有的獎勵或懲罰下屬的權(quán)力是相應的。,(2) 員工本人。員工本人對自己進行評價，在組織管理中有著重要意義。自我評價有利于員工對考核的認同，減少他們的逆反心理，增強員工參與