有限公司人才梯隊(duì)建設(shè)方案

本資料選自國(guó)內(nèi)最權(quán)威的HR經(jīng)理人實(shí)戰(zhàn)大典-2015版/每年更新一次/全國(guó)貨到付款官方唯一指定購(gòu)買(mǎi)咨詢(xún)QQ：5144 57731 （其它任何qq號(hào)均為假冒，請(qǐng)注意識(shí)別） 北京銳安科技有限公司2014年度人才梯隊(duì)建設(shè)方案人才梯隊(duì)搭建及管理思路：根據(jù)各層級(jí)人員管理的不同思路，將人才梯隊(duì)的搭建細(xì)分為：1） 指揮層、高管層繼任計(jì)劃2） 2）管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃3） 基層骨干干部計(jì)劃人才梯隊(duì)的搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃涉及崗位：綜合管理類(lèi)：集團(tuán)分管副總、分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)：分公司總監(jiān)、分公司副總監(jiān)參選條件：綜合管理類(lèi)崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)2年或以上資歷；專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)1年或以上資歷；上一年度所負(fù)責(zé)單位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)考核完成 %；本人無(wú)重大違規(guī)違紀(jì)行為；決策層、高管層繼任計(jì)劃發(fā)展通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁分公司總經(jīng)理中心副總分公司副總分公司總監(jiān)部門(mén)經(jīng)理說(shuō)明：1） 綠色代表專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)；紅色代表綜合管理類(lèi)；2） 各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選撥，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3人或以下的，可順延至再下一職級(jí)；3） 專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)崗位人員可作為綜合管理類(lèi)崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類(lèi)崗位，則需具備綜合管理類(lèi)崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。決策層、高管層繼任計(jì)劃選定方法選定方法：根據(jù)參選條件及人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單；執(zhí)行委員會(huì)與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單（各崗位1-2人）確定素質(zhì)模型：學(xué)歷（以制造副總為例）學(xué)歷為本科及以上，具有制造專(zhuān)業(yè)或機(jī)電一體化；年齡：3848歲10年以上管理經(jīng)驗(yàn)勝任能力成就導(dǎo)向影響力（領(lǐng)導(dǎo)力）決策能力溝通表達(dá)能力人際敏感靈活性基本素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)果斷性、邏輯思維能力開(kāi)拓能力EQ承受能力(AQ)決策層、高管層繼任計(jì)劃實(shí)施測(cè)評(píng)及選出測(cè)評(píng)合格者制定詳細(xì)測(cè)評(píng)計(jì)劃按照計(jì)劃實(shí)施測(cè)評(píng)確定選擇原則實(shí)施篩選，領(lǐng)導(dǎo)討論決策，確定合格人員決策層、高管層繼任計(jì)劃實(shí)施系統(tǒng)培訓(xùn)1）培訓(xùn)需求分析：戰(zhàn)略層面部門(mén)層面2）制定培訓(xùn)計(jì)劃：培訓(xùn)目的培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)課程設(shè)置培訓(xùn)師資培訓(xùn)時(shí)間4） 開(kāi)展培訓(xùn)：培訓(xùn)學(xué)積分制度出勤管理出勤和紀(jì)律要考核5） 效果評(píng)估：所有課程學(xué)完之后筆試心得報(bào)告專(zhuān)項(xiàng)課題研習(xí)向部署傳授6） 述職演講7） 實(shí)習(xí)（完成不同的專(zhuān)題作業(yè)）實(shí)習(xí)要求：有目的、有計(jì)劃的安排在高層崗位上實(shí)習(xí)；在高層崗位上實(shí)習(xí)都指定一名高層領(lǐng)導(dǎo)作為指導(dǎo)教練；學(xué)習(xí)該領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和核心技術(shù)；每一階段實(shí)習(xí)完畢，必須提交專(zhuān)題報(bào)告專(zhuān)題報(bào)告交由評(píng)審團(tuán)審定，并給出指導(dǎo)意見(jiàn)。決策層、高管層繼任計(jì)劃全面測(cè)評(píng)驗(yàn)收與就職：經(jīng)過(guò)3個(gè)月的培養(yǎng)和3個(gè)月的實(shí)習(xí)，必須進(jìn)行全面驗(yàn)收；評(píng)估結(jié)果合格者，分配到相應(yīng)的高層崗位上任職，不合格者繼續(xù)接受培訓(xùn)；上崗后的KPI考核指標(biāo)和有關(guān)考評(píng)細(xì)則、薪資、福利待遇等方面的事項(xiàng)由公司制定。人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃涉及崗位：綜合管理類(lèi)：專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)：參選條件：為核心骨干人員；本職級(jí)任職滿(mǎn)2年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成 %管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃發(fā)展通道選定方法儲(chǔ)備人員的確認(rèn)：根據(jù)參選條件及人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲(chǔ)備人員的管理層自行提報(bào)人員名單；各單位分管副總審批確認(rèn)，報(bào)人力資源部；各崗位2-4人。人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃：涉及崗位：部門(mén)副經(jīng)理以下人員；大區(qū)部門(mén)副經(jīng)理以下人員參選條件：為核心骨干人員；本職級(jí)任職滿(mǎn)一年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)瞬盘蓐?duì)管理一、 環(huán)節(jié)一：人才盤(pán)點(diǎn)部門(mén)姓名現(xiàn)崗位級(jí)別職級(jí)學(xué)歷血型性格優(yōu)勢(shì)方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，選撥有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點(diǎn)關(guān)注和重用的人員。精化定位，找到最合適的人；德才兼?zhèn)?以德為先環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)上級(jí)主管或指導(dǎo)師在工作中經(jīng)常直到下屬對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋。職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在公司內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門(mén)內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識(shí)和技能。項(xiàng)目參與員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能；鍛煉員工技術(shù)和管理能力自我學(xué)習(xí)員工通過(guò)自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。環(huán)節(jié)四：溝通與反饋與員工日常的溝通是管理者一項(xiàng)非常重要的工作職責(zé)；根據(jù)盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，需要對(duì)盤(pán)點(diǎn)出來(lái)的骨干人員進(jìn)行以半年度為周期的跟進(jìn)、溝通和反饋；環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展在有晉升機(jī)會(huì)的情況下，在同等競(jìng)爭(zhēng)條件下，梯隊(duì)人員享有優(yōu)先晉升的權(quán)利；梯隊(duì)人員是流動(dòng)和資源共享的，梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員或主管領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任和義務(wù)推薦梯隊(duì)人員晉升到合適的位置；若進(jìn)入梯隊(duì)2年或以上，因?yàn)闊o(wú)崗位空缺而無(wú)法晉升，但的確符合梯隊(duì)人員條件的，將附以例如“加大授權(quán)”、“外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)”、“加薪”等激勵(lì)。給梯隊(duì)人員提供更多的內(nèi)部競(jìng)聘、階段性輪崗等機(jī)會(huì)，提高梯隊(duì)隊(duì)伍的綜合素質(zhì)及能力；人才梯隊(duì)培訓(xùn)實(shí)施1、 培養(yǎng)模型：以教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)為核心環(huán)節(jié)的后備培養(yǎng)體系。2、 具體培養(yǎng)方式培養(yǎng)類(lèi)別培養(yǎng)方式學(xué)習(xí)方式考核方式說(shuō)明中層梯隊(duì)高層梯隊(duì)現(xiàn)職高層教育培訓(xùn)課堂培訓(xùn)公司安排個(gè)人選擇學(xué)校組織培訓(xùn)總結(jié)表、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核運(yùn)用內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識(shí)、技能類(lèi)相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。學(xué)歷提升課程研修個(gè)人選擇提交畢業(yè)證/結(jié)業(yè)證由公司指定或個(gè)人申請(qǐng)參加公司外的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)，包括各種學(xué)歷提升和課程研修班如EMBAMB等，外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)組織的公開(kāi)課、論壇、交流會(huì)等。外部考察公司安排提交考察報(bào)告、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)及質(zhì)量考核根據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。以此增強(qiáng)對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長(zhǎng)職員見(jiàn)識(shí)，促進(jìn)各項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐在公司的落地。個(gè)人提高交流研討公司安排個(gè)人選擇提交研討報(bào)告發(fā)掘內(nèi)外部資源開(kāi)展高層對(duì)話(huà)交流及專(zhuān)業(yè)優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以開(kāi)拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新；通過(guò)讀書(shū)活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)等選擇相關(guān)管理主題組織研討進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流與分享。書(shū)籍閱讀個(gè)人選擇提交讀書(shū)心得通過(guò)閱讀各類(lèi)對(duì)崗位有幫助的優(yōu)秀書(shū)籍，獲取各方面知識(shí)、技能及素養(yǎng)的提升。資格認(rèn)證個(gè)人選擇提交資格證書(shū)通過(guò)參加各部門(mén)或協(xié)會(huì)舉辦的職稱(chēng)/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證。導(dǎo)師指導(dǎo)一帶一導(dǎo)師輔導(dǎo)公司安排個(gè)人選擇提交導(dǎo)師輔導(dǎo)記錄“一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級(jí)人員，同時(shí)，另一方面每一名員工確保有一名上級(jí)作為其職業(yè)輔導(dǎo)人。高層示范公司安培提交談話(huà)心得與公司高層管理者接觸，定期進(jìn)行職業(yè)談話(huà)行動(dòng)學(xué)習(xí)工作歷練公司安排提交報(bào)告、心得、案例或考核表主要是讓后背梯隊(duì)人員主導(dǎo)相關(guān)工作項(xiàng)目，通過(guò)實(shí)際工作歷練，促進(jìn)理論與實(shí)踐相互結(jié)合，同時(shí)通過(guò)發(fā)表工作實(shí)踐案例檢驗(yàn)其學(xué)習(xí)成果。主導(dǎo)工作項(xiàng)目次數(shù)原則上一年度不低于5次。離崗測(cè)試公司安排通過(guò)將被培養(yǎng)者的直接上級(jí)抽調(diào)進(jìn)行公司專(zhuān)業(yè)課題的研究或擔(dān)任其他職務(wù)，而由被培養(yǎng)者全權(quán)代理上級(jí)職務(wù)。通過(guò)對(duì)被培養(yǎng)者代理期間工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過(guò)程中有待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來(lái)晉升后的不勝任。測(cè)試次數(shù)一年度不低于3次。見(jiàn)習(xí)培養(yǎng)公司安排個(gè)人選擇針對(duì)不同層級(jí)的后備人才，可以作為本系統(tǒng)部門(mén)或高職領(lǐng)導(dǎo)助理的形式見(jiàn)習(xí)，可以參與各類(lèi)會(huì)議、決策、項(xiàng)目等。周期原則上一般分為：中級(jí)為六個(gè)月或一年，高級(jí)為一年或兩年，具體見(jiàn)習(xí)時(shí)間由公司根據(jù)實(shí)際情況確定。跨專(zhuān)業(yè)實(shí)踐公司安排個(gè)人選擇在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練的基礎(chǔ)上，可以采取跨部門(mén)跨專(zhuān)業(yè)工作實(shí)踐鍛煉。注意節(jié)點(diǎn)：（一） 過(guò)程管控1、 溝通機(jī)制：加強(qiáng)與后備隊(duì)的溝通，了解其所思所想并及時(shí)解決相關(guān)問(wèn)題，解除其后顧之憂(yōu)；2、 反饋機(jī)制：及時(shí)將學(xué)員課堂表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管；3、 考核機(jī)制：實(shí)施階段考核，對(duì)優(yōu)秀者給予表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力；（二） 培養(yǎng)考核1、 考核指標(biāo)：專(zhuān)業(yè)知識(shí)（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質(zhì)（20分）。詳見(jiàn)后備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表2、 考核數(shù)據(jù)記錄：分教育培訓(xùn)、個(gè)人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動(dòng)學(xué)習(xí)四大培訓(xùn)內(nèi)容，每一類(lèi)根據(jù)實(shí)際培養(yǎng)情況進(jìn)行細(xì)分，比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書(shū)心得、工作歷練表現(xiàn)、工作案例發(fā)表、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估、考察報(bào)告撰寫(xiě)質(zhì)量評(píng)估等。此類(lèi)過(guò)程數(shù)據(jù)統(tǒng)一記錄到后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表3、 考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核，考核得分80分以上者合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格；4、 每位梯隊(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)，每月對(duì)培養(yǎng)過(guò)程進(jìn)行效果反饋記錄，定期向人力資源部報(bào)備，人資部進(jìn)行跟蹤整理，分析培養(yǎng)效果，以便及時(shí)做出方案調(diào)整。（三） 后備人才梯隊(duì)建設(shè)激勵(lì)（詳見(jiàn)梯隊(duì)培養(yǎng)導(dǎo)師輔導(dǎo)機(jī)制）根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)培養(yǎng)導(dǎo)師實(shí)施激勵(lì)，共分為以下四類(lèi)：A類(lèi)：考核結(jié)果為優(yōu)秀（95分以上，后期得以晉升，獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)導(dǎo)師2000元）B類(lèi)：考核結(jié)果為合格（80分以上，后期得以晉升，獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)導(dǎo)師1000元）C類(lèi)：考核結(jié)果為合格（65分以上，繼續(xù)給予培養(yǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)導(dǎo)師0元）D類(lèi)：考核結(jié)果為不合格（65分以下，取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格，罰款培養(yǎng)導(dǎo)師1000元）培養(yǎng)費(fèi)用投入及約束機(jī)制1、 高層人員：每人每年核定培養(yǎng)費(fèi)用上限3萬(wàn)元。每1.5萬(wàn)需服務(wù)一年，即：1.5萬(wàn)