KPI指標(biāo)的建立和分解.ppt

部門KPI指標(biāo)的建立和分解,10年11月9日,* Training Course,目 錄 一、認(rèn)識KPI 二、KPI指標(biāo)的分解方法 三、KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序,一、KPI概念導(dǎo)入,1、KPI： Key Performance Indicators （關(guān)鍵績效指標(biāo)）： 是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。 2、基于兩個假設(shè)： 2.1 Y理論 2.2 二八原則 3、滿足三個基本條件： 3.1 必須反映組織的目標(biāo)； 3.2 對組織的成功是關(guān)鍵的； 3.3 是可以量化的。,KPI指標(biāo)之“關(guān)鍵”的含義：動態(tài)、目的,KPI的選擇是動態(tài)的、有目的和針對性的,公司發(fā)展戰(zhàn)略,部門和崗位主要職責(zé),工作中的短板（急需解決的問題）,KPI,一、KPI概念導(dǎo)入,5、KPI與目標(biāo)的關(guān)系,KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具 目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時間 舉例： 模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。 用指標(biāo)化的語言描述： 2011年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月 2011年產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80 設(shè)計(jì)引起的客戶投訴次數(shù)下降50 其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時間、計(jì)劃完成率、客訴次數(shù) 程度：8個月、80、50 時間：2011年,一、KPI概念導(dǎo)入,6、KPI示例,財務(wù)類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入增長率 客戶類：市場占有率，客戶流失率 內(nèi)部流程類：交貨準(zhǔn)期率，成品合格率 學(xué)習(xí)成長類：核心員工流失率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、 員工滿意度,請問：員工積極性是不是KPI ？出勤率？,一、KPI概念導(dǎo)入,7、為什么要引入KPI,因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ),如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它！,*管理原則之一： 實(shí)事求是，一切以事實(shí)來反映，以數(shù)據(jù)來衡量。 KPI的建立過程是一個企業(yè)戰(zhàn)略思考的過程； KPI最終表達(dá)的是企業(yè)各層次的戰(zhàn)略； KPI是企業(yè)戰(zhàn)略的語言、 KPI是目標(biāo)衡量的工具、 KPI是戰(zhàn)略落地的降落傘！,一、KPI概念導(dǎo)入,目 錄 一、認(rèn)識KPI 二、KPI指標(biāo)的分解方法 三、KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序,二、KPI指標(biāo)分解方法,FAST：功能分析系統(tǒng)技術(shù)（Function Analysis System Technique） 原則： 上下級之間必能回答“WHY”和“HOW” 下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的必要條件 下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的充分條件 例如：,最大利潤,單位利潤,績效,分維績效,WHY,HOW,上一級KPI,下一級KPI,1、 基于崗位和流程的KPI指標(biāo), FAST分析,公司戰(zhàn)略目標(biāo),核心技術(shù)能力,利潤與增長,客戶服務(wù),流程和IT,市場占有,人力資源,供應(yīng)能力,二、KPI指標(biāo)分解方法,1、 基于崗位和流程的KPI指標(biāo), FAST分析（魚骨圖）,公司戰(zhàn)略目標(biāo),核心技術(shù)能力,新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量,測試能力,專利數(shù)量,利潤與增長,銷售收入,成長性,利潤,客戶服務(wù),外部顧客滿意度,響應(yīng)及時性,質(zhì)量,市場占有,市場份額,銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性,公司品牌,人力資源,員工能力/素質(zhì),員工滿意度,人才流動性,供應(yīng)能力,成本,交貨,質(zhì)量,流程和IT,信息系統(tǒng)集成性,流程管理能力,內(nèi)部客戶滿意度,二、KPI指標(biāo)分解方法,1、 基于崗位和流程的KPI指標(biāo), FAST分析（魚骨圖）,二、KPI指標(biāo)分解方法,1、 基于崗位和流程的KPI指標(biāo), FAST分析（魚骨圖）,舉例：供應(yīng)能力FAST分析,PAST：流程分析系統(tǒng)技術(shù)（Process Analysis System Technique） 流程是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的實(shí)際過程和方式，是牽引組織成員達(dá)成共同目標(biāo)的紐帶； 原則： 基于流程；面向客戶；責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向；關(guān)鍵的少數(shù)； 部門和崗位目標(biāo)來源于流程（關(guān)鍵）和組織（補(bǔ)充）的這兩方面的要求。 推動力：部門領(lǐng)導(dǎo)、各增值鏈負(fù)責(zé)人,流程黑匣,輸入端,輸出端,T、Q、C、S,T、Q、C、S,二、KPI指標(biāo)分解方法,1、 基于崗位和流程的KPI指標(biāo), PAST分析法,準(zhǔn)時交貨率D,供應(yīng)商,生產(chǎn)計(jì)劃,制造檢驗(yàn),配送發(fā)貨,客戶,供應(yīng)商交付準(zhǔn)時率,物料齊套率,生產(chǎn)指令及時完成率,配送及時率,崗位級,舉例：準(zhǔn)時交貨率PAST分析,二、KPI指標(biāo)分解方法,1、 基于崗位和流程的KPI指標(biāo),2、“價值樹”法,資本投 資回報,利潤,投資 資本,銷售 收入,成本,流動 資本,固定 資本,潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,產(chǎn)品市場價格,市場占有率,倉儲利用率,產(chǎn)出率,原料成本,存貨天數(shù) 應(yīng)收款天數(shù),投資資本,生產(chǎn)能力利用率,二、KPI指標(biāo)分解方法,2.1 確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選,市場占有率 生產(chǎn)能力利用率 每噸產(chǎn)品價格 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資 倉儲能力利用率 應(yīng)付款平均天數(shù),如果變化10%，則對回報影響的情況 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行,暫不選定,二、KPI指標(biāo)分解方法,2、價值樹法,（頭腦風(fēng)暴）,2.2 確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達(dá)到30%,將經(jīng)營利潤率提高4個百分點(diǎn),資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%,銷售收入提高30%,生產(chǎn)成本降低10%,2009 2010 2011 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70,舉例二,產(chǎn)出率提高6%,每年提高生產(chǎn)能力利用率2%,產(chǎn)品價格每年提高5%,市場占有率每年提高2個百分點(diǎn),電耗下降30%,說明性目標(biāo),二、KPI指標(biāo)分解方法,2、價值樹法,公司戰(zhàn)略目標(biāo),提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長方面,控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管理水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,二、KPI指標(biāo)分解方法,3、 基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,部門級關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,核心指標(biāo),一般指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,公司級關(guān)鍵績效指標(biāo),二、KPI指標(biāo)分解方法,3、 基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo),財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,主要負(fù)責(zé)部門,提高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,公司級關(guān)鍵績效指標(biāo),核心指標(biāo),一般指標(biāo),二、KPI指標(biāo)分解方法,3、 基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo),部門級關(guān)鍵績效指標(biāo),內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,部門級關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,公司級關(guān)鍵績效指標(biāo),二、KPI指標(biāo)分解方法,3、 基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo),學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,部門級關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,公司級關(guān)鍵績效指標(biāo),二、KPI指標(biāo)分解方法,3、 基于平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo),利用BSC設(shè)定和推行KPI,BSC作為改進(jìn)方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進(jìn)業(yè)務(wù)的必要措施。,客戶投訴率 產(chǎn)品質(zhì)量合格率,銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率 廢棄產(chǎn)品比重 制造成本下降比例 新吹產(chǎn)品開發(fā)周期,產(chǎn)品質(zhì)量,成本,開發(fā)缺陷 生產(chǎn)缺陷 檢驗(yàn)不足 環(huán)境問題 ,過多的產(chǎn)品開發(fā) 銷售計(jì)劃差 產(chǎn)品開發(fā)周期過長 生產(chǎn)流程不合理,BSC指標(biāo),表示薄弱環(huán)節(jié),KPI,可能的原因,和,按優(yōu)先級排序的行動清單,行動清單 1._； 2._； 3._； 4._； 5._； 6._； 7.,二、KPI指標(biāo)分解方法,示例：基于職責(zé)和流程的指標(biāo),示例：基于業(yè)務(wù)流程的指標(biāo),示例：基于BSC的KPI指標(biāo),績效考核內(nèi)容來源,（1）一級部門績效合同 公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系分解 （2）二級部門績效合同 一級部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解 + 部門職責(zé) （3）一級部門負(fù)責(zé)人績效合同 各一級部門績效指標(biāo)+ 個人能力態(tài)度指標(biāo) （4）二級部門負(fù)責(zé)人績效合同 各二級部門績效指標(biāo) + 個人能力態(tài)度指標(biāo) （5）其他人員績效合同 崗位職責(zé) + 個人能力態(tài)度指標(biāo),目 錄 一、認(rèn)識KPI 二、KPI指標(biāo)的分解方法 三、KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)程序,KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個步驟（）,指標(biāo)來源 說 明 公司戰(zhàn)略目標(biāo)（BSC）分解 通過BSC的業(yè)績矩陣分解有助于個人理解 部門BSC分解 自己的KPI對公司業(yè)績的貢獻(xiàn) 崗位職責(zé)常規(guī)指標(biāo) 從崗位說明書中取得 工作最需要改進(jìn)的方面（薄弱環(huán)節(jié)） 改善工作最需要的薄弱環(huán)節(jié)，以提高全面績效 內(nèi)部客戶（流程配合）需求 暢通整個業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，控制關(guān)鍵輸入輸出點(diǎn) 防范性扣分指標(biāo) 安全、事故等指標(biāo) 方法： 可以采用頭腦風(fēng)暴法 參考現(xiàn)有考核指標(biāo) 參考崗位說明書職責(zé)及主要溝通關(guān)系輸入輸出要求,羅列KPI指標(biāo),修改確認(rèn),確定衡量標(biāo)準(zhǔn),篩選KPI指標(biāo),選擇權(quán)重,1,越是基層的崗位，除了部門職責(zé)的向下分解外，更多的考核指標(biāo)來自于崗位職責(zé),崗位說明書,KPI指標(biāo),示 例,KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個步驟（）,羅列KPI指標(biāo),修改確認(rèn),確定衡量標(biāo)準(zhǔn),篩選KPI指標(biāo),選擇權(quán)重,2,SMART原則,Specific： 明確的、具體的 Measurable ： 可衡量的，可評估的 Attainable ： 可實(shí)現(xiàn)的 Realistic : 現(xiàn)實(shí)的 Time-bound：有時限的,KPI指標(biāo) 制定的原則,具體講：,針對不同考核對象選取不同KPI,SMART原則舉例,符合SMART原則的指標(biāo)舉例,不符合SMART原則的指標(biāo)舉例,示 例,KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個步驟（）,專家經(jīng)驗(yàn)法或權(quán)度計(jì)算法,羅列KPI指標(biāo),修改確認(rèn),確定衡量標(biāo)準(zhǔn),篩選KPI指標(biāo),選擇權(quán)重,3,KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個步驟（）,對于定量指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評分人操作 對于定性指標(biāo)提取出評價要素明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，從四個程度打分，以便于評分人做出公正的評價,羅列KPI指標(biāo),修改確認(rèn),確定衡量標(biāo)準(zhǔn),篩選KPI指標(biāo),選擇權(quán)重,4,指標(biāo)的分類：第一類是定量KPI指標(biāo),分?jǐn)?shù),0,85,100,底限值,目標(biāo)值,挑戰(zhàn)值,當(dāng)實(shí)際完成值 底限值時，考核得分 0； 當(dāng)實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時，考核得分 100； 當(dāng)?shù)紫拗?實(shí)際完成值 目標(biāo)值時， 考核得分 85(實(shí)際完成值底限值) /(目標(biāo)值底限值); 當(dāng)目標(biāo)值 實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時， 考核得分 85（15(實(shí)際完成值目標(biāo)值) /(挑戰(zhàn)值目標(biāo)值)）,計(jì)算公式：,示 例,定量KPI考核結(jié)果計(jì)算舉例,若實(shí)際銷售收入130萬， 則考核得分 8515(130120) /(150120) 90 分,若實(shí)際銷售收入110萬， 則考核得分 85(11080) /(12080) 64 分,示 例,第二類是定性KPI指標(biāo),制定定性KPI的標(biāo)準(zhǔn)需首先確定定性KPI的考核維度，考核維度應(yīng)反映該指標(biāo)完成情況的主要方面，一般從及時性、準(zhǔn)確性、效果、完整性、系統(tǒng)性等方面去衡量定性指標(biāo)。,示 例,當(dāng)評價維度單一且可衡量的情況，定性指標(biāo)用扣分法來計(jì)算,示 例,KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括以下五個步驟（）,羅列KPI指標(biāo),修改確認(rèn),確定衡量標(biāo)準(zhǔn),篩選KPI指標(biāo),選擇