企業(yè)文化論文-組織文化在企業(yè)并購中的關鍵作用.doc

企業(yè)文化論文-組織文化在企業(yè)并購中的關鍵作用摘要隨著經濟的發(fā)展和企業(yè)競爭趨勢的加強，企業(yè)并購亦愈演愈烈。由于文化和價值觀等方面的調適不當，企業(yè)并購的失敗率往往達50以上。企業(yè)組織文化的整合是企業(yè)并購后整合最關鍵的因素。文本以90年代最成功的并購案例之一:思科（Cisco）為例，探討文化整合的要點及程序，期望能對我國企業(yè)并購提供指引。關鍵詞企業(yè)并購組織文化文化整合作用在全球范圍內，并購已經成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并購市場發(fā)展迅速，并購交易額為1.95萬億美元，同比增長了36%，創(chuàng)2000年以來最高紀錄。中國并購市場2006年上半年發(fā)展良好，跨國并購總額超過20億美元，其中傳統(tǒng)行業(yè)的跨國并購事件總數(shù)最多，平均規(guī)模也最大。然而，這一浪高過一浪的大并購，結果卻有些令人失望。據(jù)著名的企業(yè)咨詢公司凱尼公司調查，以往并購中約有70%沒有達到預期目標，約有50%甚至出現(xiàn)了利潤下降的情況。調查研究還表明，忽視組織文化整合在很大程度上導致了并購的失敗。本文以案例分析的方式，論述組織文化在企業(yè)并購中的關鍵作用，期望能對我國企業(yè)并購提供指引。一、組織文化及企業(yè)并購理論簡述根據(jù)近年來對國內外并購案例的研究，并購雙方能否接受對方的文化，員工能否真正合作，組織文化在企業(yè)并購中有著重要的意義及作用。1.組織文化人類學家認為，文化是一個群體或社會所共有的復雜體系，包含信仰、價值觀、制度、規(guī)范、語言、器物、裝飾等，其功用在滿足人類生理及心理的需求。不僅社會和國家擁有文化，每個組織也有其獨特的文化模式。Schein認為，當組織在面對外在環(huán)境的適應問題，及組織內部的整合問題時，會逐漸發(fā)展出一套基本假設，并藉以傳授給新進的組織成員，而這套假設就是組織的文化。我國學者張德歸納各家學說，認為組織文化就是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的、為組織所特有的，且為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總合，及其在組織活動中的反映。2.企業(yè)并購企業(yè)并購是英文merger&acquisition(簡寫為,M&A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統(tǒng)稱，既區(qū)別于企業(yè)重組、資產重組等概念，又區(qū)別于戰(zhàn)略聯(lián)盟。從本質上看，企業(yè)并購是指在市場經濟的體制條件下，兩個或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，通過簽定一組市場合約的形式合并為一個企業(yè)的行為。二、文化整合的模式研究對于企業(yè)并購中文化整合應采取怎樣的模式，理論界爭論不一。研究者認為，根據(jù)組織文化的特性、并購企業(yè)在并購后得到的控制權范圍、并購方面臨的風險大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式和文化消亡式。1.吸納式文化整合模式(Assimilation)被并購方完全放棄了原有的習慣、慣例、價值觀及基本假設，全盤接受并購企業(yè)的文化。并購方對被并購方擁有最大的控制權，整合風險極小。奈哈邁德(Nahavandi)認為這種整合模式理論上看來非常簡單，但操作起來很困難，只適用于被并購方企業(yè)文化很弱且對并購方組織文化有認同感這樣一種情況。2.滲透式文化整合模式(Integration)并購雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。伊萬斯(G.Evans)通過分析丹麥最大兩家銀行的并購案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于并購雙方組織文化各有優(yōu)缺，強度相似，彼此都較欣賞對方的組織文化的情況。而且他認為與吸納式相比，這種模式的操作性較強，但是并購方將放棄部分控制權，承擔的風險增大。3.分離式文化整合模式(Separation)并購企業(yè)和被并購企業(yè)在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小。夏普羅(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析過這種整合模式的可行性。他們認為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提:被并購企業(yè)擁有優(yōu)質強文化，企業(yè)員工不愿放棄原有文化，并且并購后雙方接觸機會也不太多，文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。所以，他們最后得出結論:這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)并購企業(yè)文化變動很小，被并購企業(yè)放了原有的組織文化但同時又不愿接受并購企業(yè)的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態(tài)。貝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)認為這種模式既可能是并購企業(yè)有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與具說是一種文化整合模式，不如說是文化整合失敗的結果。所以，在任何情況下，被并購企業(yè)都不會愿意選擇這種模式。三、組織文化在企業(yè)并購中的關鍵作用企業(yè)并購本身只是一個過程，其目的是追求企業(yè)進一步的發(fā)展。并購的整合過程并不止于并購交易的結束，而是從并購前的可行性分析到并購后新企業(yè)的管理，這是一個連續(xù)的過程。從某種意義上來說，企業(yè)并購就像在做人體器官移植手術，手術是否成功不僅僅取決于其操作過程是否順利，更取決于手術后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購后各種要素的整合就顯得更加重要。作為企業(yè)的一種核心競爭能力，組織文化對企業(yè)的經營績效有著至關重要的影響。在企業(yè)并購的過程中既是原有組織文化模式被打破的過程，又是新組織文化模式形成和發(fā)展的過程，同時也是兩種組織文化相互交融、整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調整和再造的過程。所以，企業(yè)并購后進行必要的文化整合是保證并購成功必不可少的一個環(huán)節(jié)。但實踐證明，目前，許多企業(yè)仍沒有對并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業(yè)為達到獲取必需的資源、降低成本、新業(yè)務戰(zhàn)略轉移、優(yōu)勢互補提高經營效率、擴大市場份額拓展市場協(xié)同能力、實現(xiàn)規(guī)模經濟或范圍經濟以及財務協(xié)同效應等目的而開展并購活動時，人們往往只重視企業(yè)有形資產和無形資產的合并重組，卻忽視了雙方組織文化的融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購的結果。四、思科公司并購案例分析思科自成立以來到2005年末，已經收購了105家公司，思科公司技術產品有三分之一來自并購，而思科公司并購上百家公司的成功率已達70。超越微軟與奇異，思科公司在其進入的每一個領域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1.典型案例介紹1998年以前，思科還沒有自己專門的光纖技術，并有被擠出市場的危險。在這一年，它買進了Cerent公司9%的股份作試探性持股。接下來的一年，思科的錢伯斯與Cerent的首席執(zhí)行官卡爾魯索就坐到了一起談判收購事項。同年8月中旬談判價格敲定。8月下旬，當Cerent公司的員工聚集在一個飯店的舞廳時，魯索先生向員工宣布公司被思科收購。在大家還沒有來得及反應時，思科公司的并購同化專家吉歌格斯小姐立即開始工作。她和助手給思科員工每人一個文件夾，里面是思科公司的基本資料，加上主要負責人的電話號碼和電子郵箱地址，還有思科和Cerent兩個公司的假期、醫(yī)療、退休等待遇的對照表。兩天之后，思科公司主持了幾次對話，目的是減少Cerent員工的顧慮，全力投入工作。11月，思科正式接管