(精品論文)百川化工有限公司績(jī)效管理研究 論文

本 科 畢 業(yè) 論 文百川化工有限公司績(jī)效管理研究 Study on Performance Management Of Baichuan Chemical 畢業(yè)論文中文摘要百川化工有限公司績(jī)效管理研究摘 要：隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代的企業(yè)管理理念逐步被中國(guó)企業(yè)所接受并逐漸應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐，人力資源管理作為企業(yè)存在與發(fā)展所必需的基本管理技術(shù)已經(jīng)在大多數(shù)企業(yè)得到了推廣與發(fā)展。了解目前中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，對(duì)于提升中國(guó)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，促進(jìn)中國(guó)人力資源管理理論發(fā)展都具有重要的參考價(jià)值和指導(dǎo)意義。通過(guò)對(duì)百川化工人力資源績(jī)效管理的調(diào)查，筆者認(rèn)為很有必要對(duì)百川化工的人力資源績(jī)效管理提出相關(guān)的意見(jiàn)和建議。本人從五個(gè)方面來(lái)描述了百川化工在人力資源績(jī)效管理上所存在的問(wèn)題。其具體表現(xiàn)在：缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐；職位分析不到位；盲目追求指標(biāo)量化；反饋機(jī)制不健全以及相關(guān)措施不匹配。如何讓百川化工在人力資源的發(fā)展帶動(dòng)下蓬勃成長(zhǎng)，是需要大家認(rèn)真思索找出答案的問(wèn)題。針對(duì)百川化工所存在的問(wèn)題提出了相關(guān)建議，首先，百川化工要增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的可操作性；其次，百川化工要建立健全的績(jī)效反饋機(jī)制并迅速而廣泛地運(yùn)用績(jī)效成績(jī)；最后，百川化工更要實(shí)施績(jī)效考核體系的運(yùn)行的保障。關(guān)鍵詞：百川化工 人力資源 績(jī)效管理畢業(yè)論文外文摘要Study on Performance Management Of Baichuan ChemicalAbstract: With the development of Chinese socialist market economy and modern enterprise management philosophy has been gradually accepted by Chinese enterprises and gradually applied to the practice of business management, human resources management as a corporate existence and development necessary for basic management technology has been in the majority of enterprises promotion and development. So, Chinese companies try to acquire a knowledge of the current status of human resources management for Chinese enterprises to enhance human resource management practices, and promote Chinas development of human resources management theories is an important reference and guidance. Chemical rivers through the performance management of human resources investigation, I believe that it is necessary for all-chemical performance of the management of human resources-related comments and suggestions. This paper describes the five rivers in terms of chemical performance management in human resources on the problem. Their specific performance in the following: lack of strategic guidance and cultural support; post analysis is not in place; blind pursuit of quantifiable indicators; feedback mechanisms as well as the related measures do not match. How to make chemical rivers in the human resource development, driven by vigorous growth, that we need to seriously think about the issue and find out the answer. This article from the actual situation, in view of the existence of chemical Baichuan made recommendations, first of all, all-chemical to enhance the operability of performance appraisal; Secondly, the rivers of the chemical industry to establish and improve the performance of a feedback mechanism and the rapid and widespread use of performance results . Finally, chemical Baichuan more performance appraisal system to implement the operation of the protection.Keywords: Baichuan chemical; performance management; human resources.目 錄1引言 11.1研究背景11.2研究方法 12人力資源績(jī)效管理理論綜述12.1企業(yè)人力資源績(jī)效管理12.2人力資源績(jī)效考核重要性22.3人力資源績(jī)效考核原則32.4人力資源績(jī)效考核的信度與效度32.5人力資源績(jī)效考核方法32.6績(jī)效管理信息系統(tǒng)42.7人力資源中績(jī)效管理的幾大誤區(qū)53百川化工概況83.1百川化工簡(jiǎn)介 83.2百川化工人力資源績(jī)效管理狀況 103.3管理者素質(zhì)現(xiàn)狀分析 134百川化工人力資源績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題144.1缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過(guò)程一盤(pán)散沙144.2職位分析不到位，考核跟著感覺(jué)走144.3盲目追求指標(biāo)量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)154.4反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲154.5相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)165百川化工人力資源績(jī)效管理存在的問(wèn)題的解決對(duì)策175.1增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的可操作性 175.2建立健全績(jī)效反饋機(jī)制 185.3迅速而廣泛地運(yùn)用績(jī)效成績(jī) 195.4績(jī)效考核體系的運(yùn)行保障 19結(jié)論 21致謝 22參考文獻(xiàn)23 淮海工學(xué)院二九屆畢業(yè)論文 第23頁(yè) 共23頁(yè)1 引言1.1 研究背景 隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代的企業(yè)管理理念逐步被中國(guó)企業(yè)所接受并逐漸應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)踐，人力資源管理作為企業(yè)存在與發(fā)展所必需的基本管理技術(shù)已經(jīng)在大多數(shù)企業(yè)得到了推廣與發(fā)展。目前，中國(guó)3/4的企業(yè)擁有獨(dú)立的人力資源部門(mén)，另有近1/4企業(yè)的人力資源職能由其他部門(mén)代為執(zhí)行。但作為一項(xiàng)進(jìn)入中國(guó)不足30年并且面臨文化與傳統(tǒng)沖突的管理技術(shù)，其理論發(fā)展與實(shí)踐應(yīng)用還處于探索階段。了解目前中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，對(duì)于提升企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理理論發(fā)展都具有重要的參考價(jià)值和指導(dǎo)意義。一個(gè)企業(yè)人力資源績(jī)效考核水平的先進(jìn)與否，關(guān)系著這個(gè)企業(yè)在人力資源管理工作是否能夠順利進(jìn)行。作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一,績(jī)效考核在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中起著舉足輕重的作用。一方面,績(jī)效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個(gè)員工的工作結(jié)果,從而確定企業(yè)整體的績(jī)效水平;另一方面,績(jī)效考核的項(xiàng)目(KPI)和標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上成為組織/企業(yè)對(duì)員工的工作行為和結(jié)果的期望和要求,進(jìn)而成為塑造員工行為的工具。因此,績(jī)效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的制定就必須與企業(yè)所提倡的文化價(jià)值觀相一致,否則會(huì)起到適得其反的作用。因此，對(duì)績(jī)效考核的研究存在著一定的必要性。1.2 研究方法人力資源績(jī)效管理研究涉及對(duì)績(jī)效管理的理解和認(rèn)識(shí)，人力資源績(jī)效管理環(huán)境分析，人力資源績(jī)效管理風(fēng)格與人力資源績(jī)效管理創(chuàng)新等諸多方面的內(nèi)容?；谖覈?guó)私營(yíng)企業(yè)人力資源績(jī)效管理現(xiàn)狀，本文主要針對(duì)本文主要針對(duì)百川化工的人力資源績(jī)效管理展開(kāi)，根據(jù)該公司所處的內(nèi)外部環(huán)境，做出評(píng)估，并最后提由于作者知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)的限制，本文在具體的分析過(guò)程中存在著不少缺陷，但出戰(zhàn)略上的建議。本文的最終目的是為全面了解、評(píng)估百川化工職員工作績(jī)效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，保證各項(xiàng)管理工作有序開(kāi)展。本文以百川化工績(jī)效考核為方向，運(yùn)用調(diào)查法、計(jì)算法等一系列方法對(duì)百川化工在績(jī)效考核所存在的問(wèn)題做出分析和研究。2 人力資源績(jī)效管理理論綜述2.1 企業(yè)人力資源績(jī)效管理企業(yè)人力資源績(jī)效管理是管理者和員工持續(xù)溝通的過(guò)程,它是由績(jī)效計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效溝通以及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程人力資源績(jī)效管理是企業(yè)內(nèi)人力資源管理最強(qiáng)有力的措施之一，它可以為人力資源管理的其他方面提供反饋信息和科學(xué)的決策依據(jù) 績(jī)效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中作用越來(lái)越受到重視，績(jī)效管理的產(chǎn)生、發(fā)展、成熟經(jīng)歷了一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)期,概括起來(lái)主要有: 1900年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財(cái)務(wù)比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ROI），通過(guò)考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效。1911年泰勒科學(xué)管理原理一書(shū)的出版，標(biāo)志著管理學(xué)作為一門(mén)學(xué)科從此誕生。1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤(rùn)率等基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的績(jī)效。當(dāng)時(shí)的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時(shí)代。 1928年，亞歷山大沃爾提出了綜合比率評(píng)價(jià)體系，把若干個(gè)財(cái)務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來(lái)。 1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他們的著作中企業(yè)的迷惑：管理會(huì)計(jì)的興衰(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法真實(shí)地反映企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r的觀點(diǎn)。這促使了企業(yè)在純財(cái)務(wù)指標(biāo)上增加了客戶的指標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的績(jī)效。 1980年企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)上供過(guò)于求，企業(yè)的營(yíng)銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無(wú)績(jī)效度量等企業(yè)績(jī)效管理方法。 1989年，為了達(dá)到成本和非成本、內(nèi)部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones三個(gè)人提出了績(jī)效度量矩陣的概念 。 1991年， Lynch R. 和Cross K.改善了績(jī)效度量矩陣的指標(biāo)，附加了貫穿整個(gè)公司的分層次度量的概念，提出了新的戰(zhàn)略度量和報(bào)告技術(shù)（SMART金字塔）。1992年，Kaplan、Norton 提出平衡計(jì)分卡概念。 1990年后期，強(qiáng)調(diào)知識(shí)資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)、無(wú)形價(jià)值的管理。 1995年，德魯克在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的經(jīng)理們真正需要的信息一文，提出了向信息要績(jī)效的概念，預(yù)測(cè)了信息系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理的重要作用。 1996年，Kaplan、Norton將平衡計(jì)分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出績(jī)效棱鏡的概念：績(jī)效棱鏡的內(nèi)容包括五個(gè)方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的貢獻(xiàn)。企業(yè)會(huì)根據(jù)這五個(gè)方面的排列順序來(lái)選擇評(píng)估指標(biāo)。2.2 人力資源績(jī)效考核重要性 績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的有效性?？?jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。 績(jī)效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績(jī)效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。整個(gè)績(jī)效考核體系的有效性還對(duì)組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核不會(huì)起到積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給組織人力資源管理帶來(lái)重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績(jī)效考核的意義所在。 在績(jī)效考察期結(jié)束時(shí)，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，管理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核?？?jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效考察期開(kāi)始時(shí)，雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中，所收集到的能夠說(shuō)明被考評(píng)者績(jī)效的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考評(píng)者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù)。2.3 人力資源績(jī)效考核原則 實(shí)施績(jī)效考核時(shí)要掌握以下原則：公開(kāi)性原則：以讓被考評(píng)者了解考核的程序、方法和時(shí)間等事宜，提高考核的透明度?？陀^性原則：以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。開(kāi)放溝通原則：通過(guò)考核者與被考評(píng)者溝通，解決被考評(píng)者工作中存在的問(wèn)題與不足。差別性原則：對(duì)不同類型的人員進(jìn)行考核內(nèi)容要有區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。發(fā)展性原則：考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長(zhǎng)，而不是懲罰。立體考核原則：增強(qiáng)考核結(jié)果的信度與效度。及時(shí)反饋原則：便于被考評(píng)者提高績(jī)效，考核者及時(shí)調(diào)整考核方法。2.4 人力資源績(jī)效考核的信度與效度 信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。影響考績(jī)信度的因素有考核者和被考評(píng)者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對(duì)所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)識(shí)等，這些因素都會(huì)降低考績(jī)的信度。為了提高考績(jī)的信度，在進(jìn)行考核前應(yīng)首先對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并使考核的時(shí)間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。 效度是指考核結(jié)果與真正的工作績(jī)效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測(cè)到的是否是真正想測(cè)評(píng)的東西。為了提高考績(jī)的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級(jí)設(shè)定的級(jí)差數(shù)以及不同維度的權(quán)重?cái)?shù)，并著重考核具體的、可量化測(cè)定的指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核?？?jī)效考核過(guò)程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績(jī)效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。2.5 人力資源績(jī)效考核方法績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),績(jī)效考核決定著績(jī)效管理過(guò)程的有效性。運(yùn)用績(jī)效考核技巧,設(shè)定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核,才能有效達(dá)到管理員工目標(biāo)和人力發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，有效的績(jī)效考核必須建立在有效的績(jī)效考核方法上。1. 平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard, BSC)是目前績(jī)效管理的先進(jìn)管理方法之一,是一種以信息為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡以平衡為訴求,尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡短期與長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡滯后與促進(jìn)指標(biāo)之間的平衡以及外部與內(nèi)部指標(biāo)之間的平衡它把實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的行為過(guò)程,分為同時(shí)進(jìn)行的財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)績(jī)效板塊,它們彼此推動(dòng)發(fā)展,共同構(gòu)成體系性上升的循環(huán) 績(jī)效指標(biāo)既是溝通的手段,也是對(duì)總體績(jī)效要求加以協(xié)調(diào)展開(kāi)的基礎(chǔ)因此,注重新的管理思想和方法在績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中的運(yùn)用,提取能配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有很現(xiàn)實(shí)的意義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicators,KPI)法是通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功因素的分析得到企業(yè)級(jí)KPI,然后結(jié)合部門(mén)職責(zé)當(dāng)前業(yè)務(wù)重點(diǎn)來(lái)分解企業(yè)級(jí)KPI從而得到部門(mén)級(jí)KPI,最后再分解到個(gè)人KPI的過(guò)程 KPI法和BSC法各有特色,在實(shí)施過(guò)程中也各有優(yōu)缺點(diǎn):KPI法雖然在指標(biāo)設(shè)計(jì)上比較簡(jiǎn)單,但是卻容易關(guān)注短期效益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展;BSC法雖然能夠同時(shí)考慮企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo),但是其設(shè)立和操作過(guò)程比較復(fù)雜平衡計(jì)分卡體現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提供了一個(gè)最優(yōu)的框架因此,將兩者結(jié)合起來(lái)建立基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是一個(gè)更為有效的管理方法 根據(jù)這一方法,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)部門(mén),然后再分解到部門(mén)里的每個(gè)員工對(duì)每個(gè)績(jī)效指標(biāo)要分解出具體的執(zhí)行方案,方案要具體可行,盡可能量化這樣就把員工的日常工作跟部門(mén)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立起一個(gè)自然的聯(lián)系分解流程見(jiàn)圖1 企業(yè)戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)則績(jī)效指標(biāo)具體措施部門(mén)目標(biāo)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)具體措施個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)具體措施圖1 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析圖轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化分解分解2.6 績(jī)效管理信息系統(tǒng)2.6.1 績(jī)效管理信息系統(tǒng)概述就企業(yè)信息系統(tǒng)而言，績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)分析性的過(guò)程，通過(guò)該過(guò)程評(píng)價(jià)系統(tǒng)如何通過(guò)交付IT服務(wù)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)賦予它的使命?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該包括結(jié)果（有效滿足預(yù)期使命目標(biāo)的結(jié)果）以及過(guò)程（為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而進(jìn)行的整個(gè)過(guò)程）等方面的成效。因此，企業(yè)信息系統(tǒng)的績(jī)效可以定義為企業(yè)信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度，績(jī)效是信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)價(jià)值的綜合表現(xiàn)。信息系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該作為企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)的子集。為了優(yōu)化企業(yè)信息系統(tǒng)績(jī)效，必須設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，利用績(jī)效指標(biāo)來(lái)監(jiān)控信息系統(tǒng)的行為，并監(jiān)督和激勵(lì)管理者，從而優(yōu)化整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。 建立良好的績(jī)效管理信息系統(tǒng)需要做好以下3個(gè)方面的工作:一是明確系統(tǒng)目標(biāo);二是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各部門(mén)和崗位制定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo);三是系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 企業(yè)人力資源績(jī)效管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)是將員工表現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相互聯(lián)系,建立員工和管理層進(jìn)行工作期望工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展方面溝通的操作平臺(tái)系統(tǒng)可以為各級(jí)管理者提供能夠相對(duì)真實(shí)地反映員工績(jī)效水平的量化數(shù)據(jù)和定性分析,為制訂管理目標(biāo)和人力資源協(xié)調(diào)方案提供參考 2.6.2 績(jī)效管理信息系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源績(jī)效管理信息系統(tǒng)包括基礎(chǔ)設(shè)置績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效交流績(jī)效分析系統(tǒng)幫助和系統(tǒng)管理七大功能模塊 績(jī)效計(jì)劃模塊是確定相應(yīng)部門(mén)和人員的績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),制訂出詳細(xì)的績(jī)效工作計(jì)劃它是績(jī)效管理的依據(jù),包括對(duì)部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃的生成 績(jī)效考核的部署方式因企業(yè)員工工作崗位不同而不同,根據(jù)職務(wù)分析將人員分成決策層管理層基本操作層輔助運(yùn)作層等職級(jí)系統(tǒng)中可以靈活設(shè)置考核人及其評(píng)分權(quán)重,按照月份季度年度進(jìn)行考核績(jī)效交流模塊提供管理申訴與日志的功能,方便進(jìn)行各級(jí)人員之間的溝通 績(jī)效分析模塊包括分類統(tǒng)計(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià)和考核報(bào)表3個(gè)子模塊分類統(tǒng)計(jì)可以統(tǒng)計(jì)出不同指標(biāo)的年平均得分部門(mén)平均得分等;指標(biāo)評(píng)價(jià)可以了解到哪些指標(biāo)在制定上是否合理,評(píng)價(jià)是否偏高或者偏低,哪些指標(biāo)是否可以繼續(xù)作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等,從而指導(dǎo)下一期績(jī)效計(jì)劃的制訂考核報(bào)表包括考核方被考核方考核項(xiàng)目號(hào)考核總體結(jié)果,其中考核總體結(jié)果又包括分值范圍等級(jí)描述考核結(jié)果可以與與獎(jiǎng)懲薪酬員工培訓(xùn)職業(yè)規(guī)劃等進(jìn)行數(shù)據(jù)連接,生成可供利用的數(shù)據(jù)2.7 人力資源中績(jī)效管理的幾大誤區(qū)2.7.1 以承包責(zé)任制的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理 這在國(guó)有企業(yè)或從國(guó)有企業(yè)改制過(guò)來(lái)的股份制企業(yè)中比較常見(jiàn)，表現(xiàn)形式一般采取資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制或目標(biāo)責(zé)任書(shū)的形式，將企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解與落實(shí)到各部門(mén)和部門(mén)負(fù)責(zé)人，到年底對(duì)應(yīng)責(zé)任書(shū)中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)承包制的思想，是改革開(kāi)放初期企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困難時(shí)普遍采用過(guò)的辦法，它存在于特定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，適合純粹利潤(rùn)中心（如事業(yè)部），對(duì)管理部門(mén)實(shí)行這種考核，無(wú)法與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略緊密結(jié)合，不能有效地往關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素上牽引，不能真實(shí)、全面地度量各部門(mén)工作團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作績(jī)效。同時(shí)，部分指標(biāo)是被考核部門(mén)不可控的，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制名不符實(shí)，各部門(mén)起不到承擔(dān)對(duì)各自單位“資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)保值增值的目的。 另一方面，責(zé)任制的考核一般到年底兌現(xiàn)，只能關(guān)注于結(jié)果，事后管理，忽視了對(duì)過(guò)程的管理，而且到了年底真正考核時(shí)，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場(chǎng)內(nèi)外環(huán)境的變化造成的影響都有可能使得考核陷于扯皮、尋找借口推托的境界，最后績(jī)效管理留于形式。 2.7.2 將績(jī)效管理與制度管理混為一談 企業(yè)推行績(jī)效管理存在一種比較普遍的現(xiàn)象，就是把質(zhì)量、安全、工藝執(zhí)行紀(jì)律、考勤等本應(yīng)該屬于制度管理層面的內(nèi)容也納入績(jī)效管理體系的范疇，導(dǎo)致“績(jī)效指標(biāo)”達(dá)數(shù)十項(xiàng)之多，嚴(yán)重混淆了績(jī)效管理的本質(zhì)，即績(jī)效管理應(yīng)該關(guān)注于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵績(jī)效的考核與管理，考核的重點(diǎn)要突出，而不是現(xiàn)行一些企業(yè)的做法，設(shè)計(jì)多套考核體系、多個(gè)部門(mén)、多個(gè)角度、多個(gè)指標(biāo)的全方位參與考核，考核范圍大而全，面面俱到，最后使得績(jī)效考核重點(diǎn)不突出、考核重點(diǎn)的權(quán)重不能突顯；同時(shí)，也使得績(jī)效考核體系過(guò)于復(fù)雜，在執(zhí)行中受干擾影響因素多，最后的實(shí)施效果也受影響。 2.7.3 重績(jī)效考核，輕績(jī)效管理 說(shuō)起“績(jī)效”這個(gè)詞，大家首先就會(huì)想到這個(gè)詞后面跟著“考核”，而少有人想到“管理”，這其實(shí)也反映了企業(yè)在績(jī)效管理中重考核、輕管理的思想?？?jī)效考核盡管是績(jī)效管理的核心，但考核并不是目的，績(jī)效考核并不是為考核而考核，而是為了促進(jìn)被考核責(zé)任主體改進(jìn)績(jī)效，這就需要考核者與被考核者就績(jī)效存在的問(wèn)題，交流、溝通制定提高績(jī)效改進(jìn)的辦法；同時(shí)，考核主體要督促被考核者按期、保質(zhì)的完成績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，雙方在考核、溝通的動(dòng)態(tài)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的本質(zhì)。 績(jī)效管理就是個(gè)績(jī)效溝通的過(guò)程，其溝通機(jī)制除了在績(jī)效考核過(guò)程中強(qiáng)化溝通管理之外，還包括績(jī)效管理理念的培訓(xùn)、上下宣貫、績(jī)效指標(biāo)制定和績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值確定過(guò)程的溝通。企業(yè)上下、考核者與被考核者對(duì)績(jī)效管理理念、體系、方法等是否認(rèn)同，績(jī)效考核指標(biāo)及其目標(biāo)值是考核者自己制定，還是與被考核責(zé)任主體相互溝通制定，這種溝通機(jī)制的建立與否將極大影響績(jī)效管理實(shí)踐的效用。2.7.4 重員工績(jī)效管理，輕部門(mén)績(jī)效管理 在從事管理咨詢接觸的眾多企業(yè)中，大家一提績(jī)效管理，往往就想到員工績(jī)效管理，繼而從人力資源管理的角度來(lái)思考，而績(jī)效管理除了員工績(jī)效管理，還包括部門(mén)績(jī)效管理。作為企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程之一的績(jī)效管理流程中，首先是確定企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)，然后分解到各部門(mén)，再由部門(mén)分解到關(guān)鍵崗位。按管理學(xué)的“二八原則”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的應(yīng)是企業(yè)最重要的20%的責(zé)任者來(lái)承擔(dān)，這里可將責(zé)任者理解為承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的重要職能部門(mén)，只有當(dāng)這些重要職能部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)完成了，企業(yè)的績(jī)效才能達(dá)成。因此，企業(yè)應(yīng)首先關(guān)注于部門(mén)績(jī)效的管理，對(duì)績(jī)效管理從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的角度而非人力資源管理的角度來(lái)思考。對(duì)績(jī)效管理的理解與認(rèn)識(shí)，將直接影響績(jī)效管理職責(zé)在企業(yè)部門(mén)的歸屬，也將間接影響企業(yè)績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)的效果。 事實(shí)上，企業(yè)優(yōu)先關(guān)注于部門(mén)績(jī)效還是員工績(jī)效，與企業(yè)的管理水平與發(fā)展階段密切相關(guān)。一些知名的外資企業(yè)，其管理水平到了一定程度，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與崗位扁平化，員工的責(zé)任主體意識(shí)強(qiáng)，其具備了直接關(guān)注于員工績(jī)效管理的條件，而對(duì)我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)管理基礎(chǔ)依然不夠厚實(shí)，部門(mén)間相互扯皮職責(zé)不清普遍存在，對(duì)部門(mén)的績(jī)效管理一直是薄弱的管理環(huán)節(jié)，這個(gè)階段仍然需要以關(guān)注部門(mén)績(jī)效為主，兼顧部門(mén)內(nèi)部的員工績(jī)效管理，在部門(mén)績(jī)效管理水平與效果提升的基礎(chǔ)上，再?gòu)?qiáng)化員工的績(jī)效管理，這也是外企在發(fā)展階段中曾走過(guò)的必由之路；反之，如果企業(yè)對(duì)部門(mén)績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)的效果還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到，而將管理的重點(diǎn)關(guān)注于追求員工績(jī)效管理的改善上，就變成了本末倒置，無(wú)助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2.7.5 重階段性績(jī)效管理，輕績(jī)效管理的持續(xù)改善 企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)管理的持續(xù)改善，績(jī)效管理作為管理的一個(gè)體系，其管理水平和目標(biāo)期望值并不是一步到位，也需要有個(gè)持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程。績(jī)效管理的持續(xù)改善包括績(jī)效管理體系的優(yōu)化，考核方法的改進(jìn)，績(jī)效指標(biāo)合理性的提高，如：是否屬于部門(mén)可控的指標(biāo)、指標(biāo)是否引導(dǎo)企業(yè)真正往績(jī)效改進(jìn)的方向前進(jìn)、指標(biāo)目標(biāo)值是否為部門(mén)通過(guò)努力能達(dá)到、指標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取能否客觀實(shí)現(xiàn)、獲取的難度與成本是否合適等等。在對(duì)企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往重視階段性的績(jī)效管理，在一個(gè)考核期，對(duì)考核指標(biāo)完成情況非常重視，考核者與被考核者往往就某些指標(biāo)制定的合理性、考核獎(jiǎng)罰的力度、考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等問(wèn)題糾纏不清，上下達(dá)不成共識(shí)。這種在績(jī)效管理過(guò)程中的不認(rèn)同或一時(shí)利益之爭(zhēng)，影響了被考核者的情緒，加大了績(jī)效管理推進(jìn)中的阻力；再加上企業(yè)高層對(duì)由于績(jī)效管理造成企業(yè)當(dāng)期效率與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效率得失權(quán)衡上的把握不當(dāng)，不能有效克服這種阻力，結(jié)果阻礙了企業(yè)各階層對(duì)績(jī)效管理在推動(dòng)企業(yè)管理效益提升上的認(rèn)同，造成企業(yè)每年都在考核，年復(fù)一年，效果沒(méi)有多大改進(jìn)，最后成了下面應(yīng)付上面的一項(xiàng)工作。 績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)多大的效果，受企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的制約，也受企業(yè)文化背景的影響。所以企業(yè)在推動(dòng)績(jī)效管理實(shí)施的初期，要建立一種導(dǎo)向，培育一種執(zhí)行力的文化和不講借口的工作態(tài)度，或許績(jī)效考核方法、流程、績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值及考核獎(jiǎng)罰比例不一定最合理或最優(yōu)，但要將績(jī)效管理的這種理念與思想，在企業(yè)先灌輸下去，在執(zhí)行中調(diào)整、在接受中優(yōu)化，通過(guò)幾個(gè)績(jī)效管理周期的持續(xù)改善，最后達(dá)到企業(yè)上下認(rèn)同的程度。如績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的確立，在企業(yè)歷史數(shù)據(jù)缺乏的情況下，可以依靠企業(yè)在最近三個(gè)績(jī)效考核期整理的數(shù)據(jù)平均值來(lái)做參考，在滾動(dòng)中優(yōu)化完善。同時(shí)，隨著企業(yè)發(fā)展，這種績(jī)效管理體系可能又會(huì)遇到新的挑戰(zhàn)，又需要進(jìn)行新的優(yōu)化或變革績(jī)效管理成為一種螺旋式上升的企業(yè)動(dòng)態(tài)管理體系。 績(jī)效管理是動(dòng)態(tài)的，只重視于當(dāng)前績(jī)效管理的得失，而不去建立這種績(jī)效管理持續(xù)改善的理念，這正是我國(guó)企業(yè)管理思想普遍存在的短板。 2.7.6 重績(jī)效考核形式，輕績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用 相比對(duì)績(jī)效指標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)值的制定、考核流程與制度上規(guī)定等方面的關(guān)注，企業(yè)往往對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上重視不夠，這里的應(yīng)用表現(xiàn)主要指兩方面：一是績(jī)效考核的結(jié)果是否公開(kāi)、公平、公正；另一方面指績(jī)效完成情況對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)罰是否及時(shí)，是否有效是否真正對(duì)被考核者起到激勵(lì)、鞭策與導(dǎo)向作用。如果在上述兩個(gè)層面的應(yīng)用做不到位，無(wú)疑使績(jī)效管理效用的發(fā)揮大打折扣。當(dāng)前一些國(guó)有企業(yè)大鍋飯的思想依然存在，承擔(dān)不同經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的部門(mén)和員工收入分配上的差距拉不開(kāi)，績(jī)效表現(xiàn)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)罰力度不大，起不到明顯的促進(jìn)作用，以及績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用周期的不及時(shí)性，如一些企業(yè)對(duì)部門(mén)中層實(shí)行年薪制，部門(mén)績(jī)效好壞只在年底進(jìn)行掛鉤等等，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用缺乏科學(xué)的設(shè)計(jì)都使得績(jī)效管理虎頭蛇尾，也影響了大家對(duì)績(jī)效管理推行的動(dòng)力。重視企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)當(dāng)從兩方面來(lái)著手改善，一是建立與績(jī)效管理體系相配套的薪酬體系和晉升制度，通過(guò)科學(xué)的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，真正讓績(jī)效管理的激勵(lì)與導(dǎo)向作用在企業(yè)中體現(xiàn)。另一方面，績(jī)效考核結(jié)果在企業(yè)的應(yīng)用，也與企業(yè)的文化密切相關(guān)，企業(yè)員工對(duì)通過(guò)績(jī)效考核拉開(kāi)收入分配這種形式接受程度如何，這種文化氛圍與基礎(chǔ)是否具備，也是一個(gè)相當(dāng)重要的因素，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)與理念宣灌。 2.7.7 盲目追求績(jī)效管理時(shí)髦的理論 近些年，一些績(jī)效管理理念被引入到企業(yè)中，如360度考核、戰(zhàn)略績(jī)效BSC、打分強(qiáng)制分布法、末位排序法等，每一種管理理論都有其適應(yīng)的企業(yè)環(huán)境與背景，先進(jìn)的績(jī)效管理理念的思想可以吸收，但企業(yè)特點(diǎn)不同，所處發(fā)展階段不同，以及本身文化特點(diǎn)的不同，需要在借鑒吸收的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身情況，建立有企業(yè)自己特點(diǎn)的績(jī)效管理體系；反之，盲目追求時(shí)髦的這些績(jī)效管理理念，最后反而會(huì)弄巧成拙，如當(dāng)前很多企業(yè)在推行360度考核，采取直接上級(jí)、相關(guān)部門(mén)、自我評(píng)價(jià)、直接下級(jí)參與，設(shè)置任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效、管理績(jī)效、能力、素質(zhì)、態(tài)度等指標(biāo)，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀的評(píng)價(jià)一個(gè)人的績(jī)效貢獻(xiàn)，實(shí)際上到考核時(shí)大家礙于相互的情面，“你好我好大家好”，盡管設(shè)置了明確的打分細(xì)則與判斷標(biāo)準(zhǔn)，最后的打分仍然流于形式，這種績(jī)效管理方法實(shí)施幾個(gè)考核周期后，大家都心照不宣，考核時(shí)做做樣子，根本起不到績(jī)效導(dǎo)向的作用，最終導(dǎo)致大家對(duì)企業(yè)推行績(jī)效管理的期望值也降低了。盡管本身這種績(jī)效理念沒(méi)有錯(cuò)，但績(jī)效管理理念的執(zhí)行是企業(yè)人來(lái)執(zhí)行，就特別需要考慮這種理念在企業(yè)實(shí)施過(guò)程中，具體的考核操作方法上的可控性、操作成本、操作難度因素，以及執(zhí)行過(guò)程中企業(yè)文化與環(huán)境的制約影響。由于績(jī)效管理和考核辦法過(guò)于復(fù)雜、操作難度大、數(shù)據(jù)獲取成本過(guò)高，最終績(jī)效管理成效不佳甚至導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象在企業(yè)不乏先例。3 百川化工概況3.1 百川化工簡(jiǎn)介3.1.1 企業(yè)整體概況無(wú)錫百川化工股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱百川化工）是從事高技術(shù)精細(xì)化工產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)，由江陰市百川化學(xué)工業(yè)有限公司以整體變更的方式設(shè)立，現(xiàn)擁有一家全資子公司百川化工（如皋）有限公司。2007年8月，中國(guó)-比利時(shí)直接股權(quán)投資基金以增資擴(kuò)股的方式投資本公司，成為百川化工的第二大股東。百川化工現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量和環(huán)保設(shè)施等在同行業(yè)中居于領(lǐng)先地位。主營(yíng)產(chǎn)品為工業(yè)用乙酸正丁酯。2006年百川化工承擔(dān)了該產(chǎn)品國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)修訂的負(fù)責(zé)起草工作。我公司是國(guó)內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)偏苯叁酸酐工業(yè)化生產(chǎn)的企業(yè)，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 百川化工是阿克蘇諾貝爾、PPG工業(yè)集團(tuán)、巴斯夫、立邦涂料、帝斯曼和花王等國(guó)際著名公司的原材料供應(yīng)商，還是杜邦公司在漆包線漆生產(chǎn)方面的合作伙伴。公司實(shí)行全方位管理模式包括以下組成部分： 3.1.2 質(zhì)量管理 質(zhì)量管理由來(lái)已久，其發(fā)展到今天主要經(jīng)歷了操作者自檢之品質(zhì)管理、班組長(zhǎng)之品質(zhì)管理、專職檢驗(yàn)員之質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理階段。它是包括企業(yè)一系列活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程包括市場(chǎng)調(diào)查研究設(shè)計(jì)試制工藝與工裝的設(shè)計(jì)制造原材料供應(yīng)生產(chǎn)制造檢驗(yàn)出廠和銷售服務(wù)。用戶的意見(jiàn)又反饋到企業(yè)加以改進(jìn)，這整個(gè)過(guò)程可以看作是一個(gè)循環(huán)過(guò)程?？梢?jiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量的提高依賴于整個(gè)過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量的提高。因此，質(zhì)量管理必須對(duì)這種全部過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行管理。為了做好百川化工質(zhì)量管理工作，百川化工制定了企業(yè)質(zhì)量方針。質(zhì)量方針是企業(yè)經(jīng)營(yíng)總方針的組成部分，是企業(yè)管理者對(duì)質(zhì)量的指導(dǎo)思想和承諾。企業(yè)最高管理者應(yīng)確定質(zhì)量方針并形成文件。不同的企業(yè)可以有不同的質(zhì)量方針，但都必須具有明確的號(hào)召力?！耙再|(zhì)量求生存，以產(chǎn)品求發(fā)展”，“質(zhì)量第一，服務(wù)第一”，“趕超世界或同行業(yè)先進(jìn)水平”等等這樣一些質(zhì)量方針（服務(wù)企業(yè)稱之為服務(wù)宗旨）很適于企業(yè)對(duì)外的宣傳，因?yàn)樗菍?duì)企業(yè)質(zhì)量方針的一種高度概括而且具有強(qiáng)烈的號(hào)召力。但是，就對(duì)企業(yè)內(nèi)部指導(dǎo)活動(dòng)而言，這樣的描述、概括就顯得過(guò)于籠統(tǒng)，因此需要加以明確，使之具體化。企業(yè)質(zhì)量方針的基本要求應(yīng)包括供方的組織目標(biāo)和顧客的期望和需求，也是供方質(zhì)量行為的準(zhǔn)則。百川化工質(zhì)量方針是：創(chuàng)新意識(shí)：提高八項(xiàng)質(zhì)量管理原則意識(shí) 管理創(chuàng)新：持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系 精益求精：塑造優(yōu)質(zhì)安全可靠品質(zhì) 優(yōu)質(zhì)服務(wù)：追求顧客滿意 為了做好質(zhì)量管理工作，百川化工積極開(kāi)展質(zhì)量認(rèn)證工作，質(zhì)量認(rèn)證也叫合格評(píng)定，是國(guó)際上通行的管理產(chǎn)品質(zhì)量的有效方法。質(zhì)量認(rèn)證按認(rèn)證的對(duì)象分為產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證和質(zhì)量體系認(rèn)證兩類；按認(rèn)證的作用可分為安全認(rèn)證和合格認(rèn)證。產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證是指依據(jù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)技術(shù)要求，經(jīng)認(rèn)證機(jī)構(gòu)確認(rèn)并通過(guò)頒發(fā)認(rèn)證證書(shū)和認(rèn)證標(biāo)志來(lái)證明某一產(chǎn)品符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)技術(shù)要求的活動(dòng)。 百川化工至2004年就順利通過(guò)了ISO9001:2000及ISO14001認(rèn)證，這充分說(shuō)明公司的質(zhì)量管理制度得到權(quán)威機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，也表明了公司嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)的決心和勇氣。3.1.3 人才與技術(shù)資源 公司通過(guò)對(duì)員工不斷培訓(xùn)，不斷引進(jìn)高技術(shù)人才來(lái)提高員工的整體技術(shù)水平，現(xiàn)已擁有高級(jí)工程師、專業(yè)人員占公司員工26%以上的雄厚專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍。我們還保持著和上海、北京、江蘇等化工研究機(jī)構(gòu)、高等院校密切合作關(guān)系。獲得了國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)，江蘇省最佳經(jīng)濟(jì)企業(yè)、工業(yè)明星企業(yè)。 引進(jìn)了具有國(guó)際水平的生產(chǎn)線和設(shè)備，并自行研制開(kāi)發(fā)了填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白的生產(chǎn)線和設(shè)備。擁有全套產(chǎn)品的檢驗(yàn)設(shè)備。3.1.4 主營(yíng)產(chǎn)品三羥甲基丙烷|2,2-二羥甲基丁醇|2-乙基-2-羥甲基-1,3-丙二醇|TMP|雙三羥甲基丙烷|DiTMP|乙酸乙酯|醋酸乙酯|醋酸丁酯|乙酸丁酯|偏苯三酸酐|1,2,4-苯三酸酐|偏酐| 甲酸鈉|偏苯三酸三辛酯|偏苯三酸三(2-乙基己酯)|TOTM。3.1.5 百川的宗旨宗旨，也是企業(yè)文化的一部分。比如一個(gè)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品，對(duì)客戶的服務(wù)都要灌輸一種標(biāo)準(zhǔn)。簡(jiǎn)單的說(shuō)企業(yè)的口號(hào)也算是企業(yè)宗旨。這對(duì)企業(yè)外圍的形象很重要，讓別人感覺(jué)到這個(gè)企業(yè)做事認(rèn)真，規(guī)范化等等。而作為一個(gè)新興的成長(zhǎng)型企業(yè)，百川化工有限公司也有自己的宗旨。 “和諧發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展”是百川化工的發(fā)展戰(zhàn)略。 “以質(zhì)量求生存、求發(fā)展，不斷滿足顧客的新要求”是百川化工的宗旨。 “團(tuán)結(jié)、奮斗、創(chuàng)新”是百川化工的理念。3.2 百川化工人力資源績(jī)效管理狀況3.2.1 確定對(duì)象 由于該公司原先的考核方案中的考核對(duì)象是不分類別的，所有的員工、經(jīng)理都是一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)并且考核的內(nèi)容基本上相似，許多關(guān)鍵的考核指標(biāo)沒(méi)有設(shè)立，以至于員工工作積極性不高甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。為此，需要重新劃分考核對(duì)象，公司的所有員工(總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門(mén)人員除外) 均屬考績(jī)對(duì)象?？伎?jī)對(duì)象依據(jù)其所擔(dān)負(fù)的不同的職責(zé)劃分，具體劃分情況見(jiàn)表2、表3所示。 表2 考核對(duì)象劃分表職層劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分范圍高層負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略策劃以及目標(biāo)遠(yuǎn)景的定制；監(jiān)督其他部門(mén)經(jīng)理開(kāi)展日常工作公司總經(jīng)理，董事會(huì)中層擔(dān)負(fù)知道整個(gè)部門(mén)工作，參與公司某專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)；在本部門(mén)擁有廣泛職權(quán)，承擔(dān)本部門(mén)的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)；指導(dǎo)下屬的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)培養(yǎng)其專長(zhǎng)與技能公司部門(mén)經(jīng)理基層 認(rèn)真完成崗位工作，執(zhí)行公司有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)公司員工根據(jù)考績(jī)對(duì)象工作的不同性質(zhì)來(lái)劃分，具體劃分情況如下圖所示：表3 考核對(duì)象劃分表職類劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分范圍管理類以公司經(jīng)營(yíng)，管理，決策為主公司部門(mén)經(jīng)理營(yíng)銷類以開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，銷售，顧客服務(wù)，提供市場(chǎng)信息為主業(yè)務(wù)部員工設(shè)計(jì)類 以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)策劃為主設(shè)計(jì)類員工 3.2.2 績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定 分析法來(lái)確定該公司績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。以該公司的管理人員為例，來(lái)確定其績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重：設(shè)該公司的管理人員有A,B,C三個(gè)指標(biāo)(A=相關(guān)績(jī)效，B=能力績(jī)效，C=崗位績(jī)效)，要確定A,B,C各自的權(quán)重，根據(jù)斯塔相對(duì)重要性等級(jí)表，將考核指標(biāo)兩兩比較，按照前表2-3規(guī)定的標(biāo)度定量化，并寫(xiě)成矩陣形式，如下表4所示。表4 考核權(quán)重確定一覽表 A B C wi A 1 1/3 1/4 12% B 3 1 1/2 32% C 4 2 1 56% j=1 8 10/3 7/4上表中權(quán)重分配的具體方法是，A與B相比較，若認(rèn)為B比A略為重要，則在B行A列交叉處給B標(biāo)3，在A行B列交叉處給A標(biāo)上1/3；A與C相比較，若認(rèn)為C比A稍微基本重要，則在C行A列交叉處給C標(biāo)上4，在A行C列交叉處給A標(biāo)上1/4；若認(rèn)為C比B稍微重要，則在C行B列處給C標(biāo)上2，在B行C列交叉處給B標(biāo)上1/2，得到表2-4A,B,C三行的三列的交叉處的數(shù)據(jù)。然后按列求和，得到,分別為8,10/3,7/4，然后按照公式： j=1 Wi=1/n求各指標(biāo)的權(quán)重：WA=1/3*（1/8+1/3/10/3+1/4/7/4）=12% WB=1/3*（3/8+3/10+2/7）=32%WC=1/3*（4/8+3/5+4/7）=56%且=100%j=1 這樣，分別得到該公司的管理人員的一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重即相關(guān)績(jī)效的權(quán)重為:12%,能力績(jī)效的權(quán)重為:32%,崗位績(jī)效的權(quán)重為:56%。然后重復(fù)這個(gè)過(guò)程得到二級(jí)指標(biāo)和三級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，最后得到該公司管理人員的權(quán)重分配表。3.2.3 考核流程該公司的現(xiàn)行考核周期是以年為周期的，考核時(shí)間也不固定，并且沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定的考核流程。各個(gè)部門(mén)的考核指標(biāo)也不一樣，公司只在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行考核，這樣會(huì)導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生，而且也不利于公司統(tǒng)一管理。因此，需要結(jié)合該公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出一個(gè)符合該公司特點(diǎn)的考核流程。該公司的考核周期以月和季度考核為宜，考核流程如圖5，這樣便于公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一考核。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)工作日志數(shù)據(jù)收集崗位考核能力考核相關(guān)考核考核反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)運(yùn)用改進(jìn)圖5績(jī)效考核流程3.2.4 績(jī)效考核結(jié)果 該公司現(xiàn)行的績(jī)效考核結(jié)果是用優(yōu)秀，良好，中等，合格，不合格來(lái)統(tǒng)計(jì)的，做了定性的分析，但是沒(méi)有做定量的分析，加上人情味方面的原因操作起來(lái)也不容易，考核結(jié)果往往難以令員工信服，為了使結(jié)果更趨科學(xué)性，考核結(jié)果用0-100分的量化形式表現(xiàn)?？己嗽u(píng)分一般分為四個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)表示如下:圖6考核結(jié)果等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)具體表現(xiàn)優(yōu)秀員工90分以上工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、部門(mén)或個(gè)人管理方面超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；得到客戶極其他員工的高度好評(píng)；具有超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的能力良好員工80-89分工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求經(jīng)常在在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、部門(mén)或個(gè)人管理方面超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；得到客戶極其他員工的高度好評(píng)；具有略高于本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的能力合格員工60-79分工作績(jī)效基本維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求基本在在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、部門(mén)或個(gè)人管理方面超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；基本沒(méi)有客戶有不滿意評(píng)價(jià)；基本達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的能力問(wèn)題員工60分以下工作績(jī)效基本維持或偶爾未達(dá)到位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求偶爾有小的疏忽，基本在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、部門(mén)或個(gè)人管理方面有時(shí)達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶爾有客戶及其他員工的投訴發(fā)生；基本維持或略低于本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求3.2.5 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用員工績(jī)效驅(qū)動(dòng)的因素很多，不同維度及其組合顯示的績(jī)效信息，反映出員工在不同側(cè)面的強(qiáng)弱優(yōu)勢(shì)和總體發(fā)展趨勢(shì)，可以為不同的人力資源管理決策提供依據(jù)。下面通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效分析模型進(jìn)行說(shuō)明。假定員工績(jī)效考核包括態(tài)度、能力兩個(gè)維度， 針對(duì)不同員工的績(jī)效分析結(jié)果，如表7所示：表7： 考核結(jié)果運(yùn)用員工能力態(tài)度管理措施A差好組織培訓(xùn)B好差加強(qiáng)溝通，積極爭(zhēng)取C好好職位晉升D差差直接淘汰對(duì)不同的考核結(jié)果及組合的分析，組織可以采取針對(duì)性的管理舉措。這一方面提高了管理舉措的針對(duì)性、管理的效率及效果；另一方面也節(jié)省了管理成本，促進(jìn)了績(jī)效管理與其他管理活動(dòng)的銜接。3.2.6 考核結(jié)果反饋以及績(jī)效溝通 為了更好的保證績(jī)效考評(píng)實(shí)施的效果，達(dá)到績(jī)效考評(píng)的目的，績(jī)效溝通必不可少，為此，行政及人力資源部設(shè)定了如下步驟，以保證考評(píng)溝通的順暢?？?jī)效溝通讓考核擺脫走形式。事實(shí)上，目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效溝通才是真正的核心，目標(biāo)設(shè)定好了，績(jī)效溝通有成效，完成績(jī)效結(jié)果是水到渠成的事情。一個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程，就是一個(gè)績(jī)效溝通的過(guò)程。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，績(jī)效溝通有助于管理者及時(shí)了解員工工作狀況，針對(duì)員工問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對(duì)員工來(lái)講，能及時(shí)得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進(jìn)不足。通過(guò)績(jī)效溝通，使管理者與員工能夠直誠(chéng)合作，形成績(jī)效伙伴關(guān)系，管理者的工作