現(xiàn)代管理學基礎第3章計劃與決策.ppt

現(xiàn)代管理學基礎,信息系統(tǒng)與管理學院 管理系 李菊芳,第三章 計劃與決策,2,內容提要,計劃的概念 計劃工作的步驟 計劃的方法 目標管理 決策問題及其模型 決策方法,3,調查統(tǒng)計：有計劃和沒計劃,美國成功雜志曾經對耶魯大學畢業(yè)生進行了一次關于人生目標的調查：只有3%的學生有清楚明確的目標以及實現(xiàn)目標的書面計劃，13%有目標但未寫下來。 20年后，再對這些大學生進行跟蹤調查的人員統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，有目標無書面計劃者平均收入是無目標者的2倍，有目標且有書面計劃的3%總收入是其它人合計的10倍。,4,你是否制定計劃？計劃工作對你的學習、工作乃至人生產生了什么樣的影響？,討論,5,小吳有計劃嗎？,學員小吳在大隊組織的“迎五一露天音樂會”擔任總策劃，準備于五一節(jié)期間在食堂門口的廣場舉行，經過事前的精心安排和籌劃，一切準備就緒。由于事前宣傳工作做的好，現(xiàn)場不僅吸引了大量的學員前來參加，而且特約了校、院部分領導出席，開幕前熙熙攘攘、氣氛十分熱烈。,6,小吳有計劃嗎？,在演出進行中，出現(xiàn)了少量不文明的學員喝倒彩、打口哨、甚至起哄的現(xiàn)象，小吳感到有些束手無策； 當演出進行到一半，天空突然下起小雨，一時臺下秩序大亂，臺上的演員也一下不知如何是好。 事后，有的學員指責小吳籌劃工作沒做好，做事沒有計劃，小吳感到很委屈。,你認為小吳的問題出在哪里？,7,計劃要預先制定行動方案 計劃要設定前提條件 計劃要預先確定責任人 計劃需要靈活應變 計劃是連續(xù)的行為過程 計劃是控制的前提,8,1、計劃的定義 計劃是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標的途徑作出具體安排的一項活動。 計劃是計劃工作中包括的一系列活動執(zhí)行完成后的一個結果。,一、計劃的概念,9,1、計劃的定義,計劃的要素 目標是什么？ 如何達到目標？ 什么時間和范圍內達到目標？ 完成計劃需要哪些資源？ 由誰來完成這個計劃？,10,2、計劃工作的性質,目的性 首位性 普遍性 效率性 創(chuàng)造性 靈活性,11,3、計劃的類型,12,例：戰(zhàn)略戰(zhàn)術作業(yè),是否研制原子彈戰(zhàn)略計劃 是否在一次戰(zhàn)爭中使用戰(zhàn)術計劃 具體如何作戰(zhàn)應用作業(yè)計劃,13,例：美國DARPA戰(zhàn)略計劃的9個重點,耐用、安全的自形成網絡 探測、精確識別、跟蹤與毀傷難以捕獲的目標 城區(qū)作戰(zhàn) 先進的有人和無人系統(tǒng) 地下設施的探測、表征與評價 空間 提高戰(zhàn)斗人員與支援人員的比例 生物革命 核心技術,14,例：國家科技研究計劃,863計劃：1986年3月，高技術研究發(fā)展計劃出臺，該計劃選擇了生物、航天、信息、激光、自動化、能源、新材料、海洋技術領域等8個高技術領域作為中國高技術研究發(fā)展的重點。迄今為止，政府向863計劃投放了120多億元人民幣。,15,例：國家科技研究計劃,973計劃：1997年6月4日，國家重點基礎研究發(fā)展計劃出臺，目標在于加強原始性創(chuàng)新，在更深的層面和更廣泛的領域解決國家經濟與社會發(fā)展中的重大科學問題，以提高中國自主創(chuàng)新能力和解決重大問題的能力，,16,二、計劃工作的步驟,你是如何制定計劃的？,17,制定計劃的SMART原則,S：Specific 具體的 M：Measurable 可測量的 A：Attainable 可達到的 R：Relevant 相關的 T：Time based 時間的,18,三、計劃的方法,滾動計劃法 網絡計劃方法 線性規(guī)劃方法 投入產出法 計量經濟學方法,系統(tǒng)工程 運籌學 系統(tǒng)工程 技術經濟學,19,1、滾動計劃法 滾動計劃法是一種按照“分段編制、近細遠粗”的原則定期修訂未來計劃的方法 在計劃的第一階段結束時，根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內外部有關因素的變化，對原計劃進行修訂和細化，并根據(jù)同樣的原則向后滾動,三、計劃的方法,20,例：美國的規(guī)劃計劃預算綜合編制法,20世紀60年代以前，美國防部的軍事建設計劃和財政預算工作是互不通氣的，而且各項建設計劃主要由各軍種各自提出，沒有經過綜合論證，缺乏總體效能，計劃編制的指導思想是“以出量入”。 麥克納馬拉任國防部長后，提出了“規(guī)劃計劃預算綜合編制法”（PPBS）。,21,例：美國的規(guī)劃計劃預算綜合編制法,PPBS方法是一種把年度預算同武器發(fā)展計劃和軍事戰(zhàn)略目標一并加以考慮的資源分配過程。采用這種過程，經費預算要依據(jù)計劃項目編制，計劃項目要依據(jù)作戰(zhàn)需求安排，作戰(zhàn)需求要依據(jù)軍事任務提出，而軍事任務要依據(jù)國家安全目標來確定。,22,例：美國的規(guī)劃計劃預算綜合編制法,PPBS的第一階段是規(guī)劃階段，此階段要擬訂展望20年后美國三軍重大的現(xiàn)代化及其投資需求的遠景規(guī)劃，還要制訂為期28年的中期防務戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的內容是評定威脅，制定軍事戰(zhàn)略和提出達到國家安全目標的力量需求。 聯(lián)合戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)要產生一系列重要的指導文件，其最后成果是由國防部長審定、簽發(fā)的國防規(guī)劃指南。,23,例：美國的規(guī)劃計劃預算綜合編制法,PPBS的第二階段是計劃階段，此階段參謀長聯(lián)席會議和各軍種要根據(jù)國防規(guī)劃指南確定的財政限額，確定符合防務需求的兵力與裝備的最佳配置，提出各部門需要安排的計劃項目。 此階段產生的主要文件是計劃目標備忘錄，其中詳細說明未來六年的計劃項目、進度安排和經費需求，并從軍事需求和戰(zhàn)略角度論證所列計劃項目的必要性。該文件每兩年滾動修訂一次。,24,例：美國的規(guī)劃計劃預算綜合編制法,PPBS的最后階段是預算，由國防部審計長負責，為既定的計劃項目編制具體的經費預算。軍事計劃項目的預算不按部門“切塊”，而是按“軍事職能”劃分（共11大類），凡屬于同一領域的項目，不論屬哪個部門，均列入同一類預算之中。 預算階段完成將發(fā)布計劃預算決定，并最終納入總統(tǒng)預算，交由國會批準。,25,戰(zhàn)略力量 常規(guī)力量 情報與通信 空運與海運 警備隊與預備役部隊 研究與發(fā)展 物資供應與維護 訓練、醫(yī)療及其他人員保障活動 管理與保障 援外 特種部隊,26,例：美國的規(guī)劃計劃預算綜合編制法,PPBS方法的主要特點： 1、把國防部所有的各種研制生產等計劃項目按照國家安全和國防建設的總體目標要求，進行自上而下和自下而上的綜合論證和統(tǒng)籌規(guī)劃，確定項目發(fā)展的優(yōu)先次序。 2、在制定發(fā)展規(guī)劃和計劃時，貫徹“以入量出”原則，考慮國家財政預算和各種資源的可能承受程度，同時對項目的費效比進行評估，實現(xiàn)“需求”和“可能”的統(tǒng)一權衡。,27,例：美國的規(guī)劃計劃預算綜合編制法,PPBS方法的主要特點： 3、強調采用滾動式的計劃方法，要求每年度重新審定和修訂計劃，以期減少中長期計劃的實施風險。 4、改變國防軍費預算按一定比例切塊分給各軍種的做法，而是以需要完成的任務為前提，根據(jù)國防總體目標要求確定發(fā)展的優(yōu)先次序，再根據(jù)當年的財政狀況，確定各軍種的經費預算。,28,滾動計劃法的優(yōu)點,能使計劃更加切合實際，它可以克服計劃期內的不確定性因素的影響 能使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接 大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要，它可以提高組織的應變能力,29,2、進度計劃,（1）甘特圖,甘特圖又稱橫道圖、條形圖，是表示作業(yè)計劃及其進展情況的最基本的計劃工具。,亨利甘特（Henry L. Gantt,18611919）出生于馬里蘭州一個農民家庭。1887年，甘特來到米德維爾鋼鐵廠任助理工程師，并在這里結識了對他一生產生重大影響的人物泰勒，同泰勒密切合作，共同研究科學管理問題。 以他的名字來命名的管理圖表，被認為是管理工作上的一次革命，被社會歷史學家視為20世紀最重要的社會發(fā)明之一。,30,甘 特 圖,31,儲油罐工程施工計劃甘特圖,32,縱軸不再列出活動，而是列出部門人員或特定的資源。 負荷圖使管理者更方便對生產能力進行計劃和控制。,王老師 張老師 華老師 李老師 黃老師 朱老師,二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月,（國防科大管理系6名教師2010年2-8月負荷圖）,甘特圖的變形負荷圖,33,甘特圖的優(yōu)缺點,優(yōu)點 簡單明了 便于計算所需資源 便于檢查施工進度 缺點 不能清楚表示各項工作間的相互聯(lián)系和制約關系 關鍵工作不明了 難以判斷計劃方案的好壞，也不便計劃的優(yōu)化和控制,34,1957年，美國杜邦公司首次研發(fā)了關鍵路線法(Critical Path Method，CPM）來實施計劃管理，第一年就節(jié)約了100多萬美元（相當于CPM研發(fā)費用的5倍以上） 1958年，美國海軍武器局特別規(guī)劃室在研制北極星導彈核潛艇時，應用了被稱為計劃評審技術(Program Evaluation and Review Technique, PERT)的計劃方法，使該項目提前2年完成 1961年，美國國防部(DOD)和國家航空航天總署(NASA)規(guī)定，凡承制軍用品必須用網絡計劃技術制定計劃上報,(2)網絡計劃技術(CPM&PERT),35,夫婦二人共度周末，從下午5點起兩人要做幾件事情：洗衣服，單獨一人需要3小時完成；做飯，單獨一人需要1小時；兩人共進晚餐，需要0.5小時。由于已買好電影票，二人必須在晚7點半之前離家去電影院。問夫婦二人應如何安排上述事情？,引例,36,網絡計劃圖的組成,路線沿箭桿方向順序地連接起、終點事項的通路稱為路線?！奥烽L”是指一條線路上各作業(yè)的時間之和?！瓣P鍵路線”(CP)是指網絡圖中，路長最長的路線,37,網絡計劃技術的操作步驟,分解任務，列出作業(yè)銜接關系和時間表 根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網絡圖 計算關鍵路線 根據(jù)要求調整和優(yōu)化網絡,38,組織戰(zhàn)斗工作作業(yè)表,39,1,2,4,5,3,6,7,8,A1,A4,A6,A3,A5,A8,A9,A10,A7,A2,12,20,8,32,24,12,88,16,8,4,40,網絡計劃技術的優(yōu)點,能清晰表明各個作業(yè)的時間順序和相互關系，并指出完成任務的關鍵環(huán)節(jié)，便于統(tǒng)籌安排 可對工程任務的時間進度和資源利用實施優(yōu)化，實現(xiàn)非關鍵路線和關鍵路線的綜合平衡 可事先評價達到目標的可能性，指出困難點及其影響，降低完不成任務的風險 對于大型的項目，可以分成許多分系統(tǒng)，便于組織和控制 技術操作簡便，易于計算機實現(xiàn),41,指通過瀏覽大量信息來覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設想的定性計劃方法,3、環(huán)境掃描計劃法,42,三個石匠的故事,掙錢過日子,全國最好的石匠活,我在建一座大教堂,四、目標管理,43,1、目標的概念,目標：組織和個人在一個時期內通過努力而期望獲得的成果 目標具有層次性和多樣性 目標分類 衡量程度分：定量、定性目標 范圍劃分： 總目標、子目標 時間跨度分：短期、中期、長期目標 真實性劃分：宣稱目標、真實目標,44,十一五國家經濟社會發(fā)展的主要指標,45,2、有效目標的特征,目標不可太多 有時間限制 具有挑戰(zhàn)性，并切實可行 易理解并為成員接受 盡量具體，便于衡量 強調成果而非活動,中美兩國小學生手冊的區(qū)別,46,中國小學生手冊,熱愛祖國，熱愛人民。 遵守法律法規(guī)，增強法律意識。遵守校規(guī)校紀，遵守社會公德。 熱愛科學，努力學習，勤思好問，樂于探究，積極參加社會實踐和有益的活動。 珍愛生命，注意安全，鍛煉身體，講究衛(wèi)生。 自尊自愛，自信自強，生活習慣文明健康。 積極參加勞動，勤儉樸素，自己能做的事自己做。 孝敬父母，尊敬師長，禮貌待人。 熱愛集體，團結同學，互相幫助，關心他人。 誠實守信，言行一致，知錯就改，有責任心。 熱愛大自然，愛護生活環(huán)境。,47,美國小學生手冊,總是稱呼老師職位或尊姓。 按時或稍提前到課堂。 提問時舉手。 可以在你的座位上與老師講話。 缺席時必須補上所缺的課業(yè)，向老師或同學請教。 如果因緊急事情離開學校，事先告訴你的老師并索取耽誤的功課。 所有作業(yè)必須是你自己完成的。 考試不許作弊。 如果你聽課有困難，可以約見老師尋求幫助，老師會高興的幫你。 任何缺勤或遲到，需要出示家長的請假條。 唯一可以允許的缺勤理由是個人生病、家人亡故或宗教節(jié)日，其他原因呆在家里不上課都是違規(guī)。 當老師提問且沒有提定某一學生回答時，知道答案的都應該舉手。,48,3、目標管理的含義,目標管理是美國當代管理大師彼得德魯克1954年在管理實踐中首先提出來的，其原文為Management by Objective and Self Control，即目標管理與自我控制,49,彼得德魯克 現(xiàn)代管理之父,德魯克研究會 彼得德魯克的故事就是管理學作為一門專業(yè)興起的故事。,（Peter F.Drucker，又譯：彼得杜拉克 19092005年）,90歲, 大師中的大師,50,杰克韋爾奇（通用電氣前首席執(zhí)行官）： 全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。,世界商業(yè)、企業(yè)巨頭評說,比爾蓋茨： 在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。,安迪格魯夫（英特爾主席）： 德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。,51,生平與代表作,1931年， 德魯克獲法蘭克福法學博士 1937年， 反對納粹，隨父母逃往美國 1939年，經紀人的末日，邱吉爾推薦給內閣成員 1942年， 聘為通用汽車公司顧問 1946年，公司的概念，細膩分析通用的成功 1954年，管理實踐，奠定大師地位，管理學誕生 1966年，卓有成效的管理者，高級管理者必讀的經典之作 1973年，管理：任務、責任、實踐，“管理學”的“圣經”,52,1971年，克萊蒙特大學管理研究生院任教，該院以“德魯克”命名 1975年，隨后20年為華爾街日報每月撰寫專欄文章 2002年，獲當年“總統(tǒng)自由勛章”，表彰他對美國社會、現(xiàn)代工商界以及全球管理界所做出的杰出貢獻 2003年，央視專題介紹德魯克,生平與代表作,53,企業(yè)中的每一個成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須為著一個共同的目標。他們的努力都必須朝著同一方向，他們的貢獻必須相互銜接而成為一個整體。 德魯克,54,組織中的上級和下級一起共同確定組織目標，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法 共同商定目標（參與） 目標分解(目標體系) 自我控制(授權管理和自我評價),3、目標管理的含義,55,4、目標管理的過程,三大階段：,56,4、目標管理的過程,三個共同：,57,5、目標管理的評價,優(yōu)點 有利于調動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性、增強責任心 有利于進行更有效的控制 表現(xiàn)出良好的整體性,58,缺點 目標難以量化 人性假設理想化“自我實現(xiàn)的人” 容易強調短期目標，犧牲長遠利益 容易滋長急功近利、本位主義思想 目標的商定很費時間,5、目標管理的評價,59,美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。,案例：目標管理的負面效應,60,紐約交通警察局有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調查結果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個分局實行的是目標管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。,案例：目標管理的負面效應,61,我們身邊有沒有目標管理成功或失敗的例子？ 以GDP為中心的發(fā)展觀 中小學生的應試教育 用米湯和電熨斗造出的長方體被子 ,62,五、決策,決策問題 決策的模式 決策的一般程序 決策方法,63,1、決策問題,決策是為了達到一定的目的，從兩個以上的替代方案中選擇一個最優(yōu)或有效方案的合理過程 舉例：某施工單位準備承建一項軍事工程，需要決定下個月是否開工。如果天氣好，工程能順利進行，就可盈利60000元；如果開工后天氣不好，接連下雨，施工困難，該施工單位將損失10000元。如果不開工，則無論天氣好壞，都要賠償5000元。面對這種情況應如何決策，以爭取獲得最大可能的效益。,64,決策的要素,存在試圖達到的明確目標 存在不以決策者主觀意志為轉移的兩種以上的自然狀態(tài) 存在兩個或兩個以上可供選擇的行動方案 不同行動方案在不同自然狀態(tài)下的益損值可以計算出來,65,防止決策目標替代,二戰(zhàn)期間，美國作為盟軍的大后方和軍火生產基地，擔負著沉重而艱巨的軍火生產運輸任務。為了使運輸軍火的商船免受德軍飛機的封鎖和攻擊，美海軍指揮部決定在商船上安裝高射炮。但是過了一段時間發(fā)現(xiàn)，這些高射炮的戰(zhàn)績令人失望，竟然沒有擊毀一架敵機 于是，海軍指揮部有人提出沒有必要在商船上安裝高射炮，進而產生了是否還有必要在其它商船上繼續(xù)安裝高射炮的疑問 把在商船上安裝高射炮的目的定為擊毀敵機是不正確的，這一決策的正確目標是減少被擊沉的商船數(shù)，保證軍火供應,66,2、決策的類型,67,3、決策模式,（1）古典模式 “古典決策模式”的基本假設： a. 決策者知道所有與具體問題有關的目標； b. 所有有關問題的信息都是可得的； c. 決策者能辨別所有的選擇； d. 決策的結果能夠進行評估； e. 所有的決策能最大限度地實現(xiàn)決策者預期 的價值。,68,（2）管理模式：有限理性和滿意性決策,理性決策模式的特點 “理性”決策模式的兩個特點：“完全信息”和“充分理性” 。由此可知，理性決策就是“充分理性”對于“完全信息”的加工過程。,理性需要知識充分理性需要完備的知識； 信息需要成本完全信息需要無限成本； 充分理性和完全信息成為不可能！,3、決策模式,69,理性決策模式與人們在現(xiàn)實生活中的實際決策行為常常相去甚遠。它在解釋和指導人們決策行為時有著明顯的局限性。,理性決策模式的問題,赫伯特西蒙在20世紀50年代提出了“有限理性”的概念,放寬了關于“完全信息”的假設。于是，管理學家常用“滿意決策”來代替根本不存在“最優(yōu)決策”。,70,第一，人們的決策行為通常并不是考慮所有的選擇，而是只考慮其中的部分選擇； 第二，因人力、物力、資源限制，管理者對備選方案的比較尋優(yōu)是有限的； 第三，人們進行選擇的原則不是“最大化”，而是“滿意”，一旦在比較尋優(yōu)過程中找到“滿意”的目標，搜尋過程即告結束。,“有限理性”決策模式的原則,71,管理模式決策中的直覺,認知心理學家克萊因“直覺始于認知，當人們在某一特定的領域具有豐厚的閱歷和深厚的知識積累時，常常可以迅速而不費力的作出恰當?shù)臎Q策”,不是隨意性，不是非理性的！,72,在分別判斷的情況下 , 人們反而愿意為分量少的冰淇淋付更多的錢；調查發(fā)現(xiàn), 人們愿意花2.00元買70克的冰淇淋,卻只愿意用1.50元買80克的冰淇淋。,有兩杯冰淇淋, 一杯冰淇淋A有70克, 裝在容量50克的杯子里, 看上去要溢出來了; 另一杯冰淇淋B是80克, 裝在容量100克的杯子里, 看上去還沒裝滿。你愿意為哪一份冰淇淋付更多的錢呢?,考考你的理性和直覺,73,（A）今晚你打算去看一場演出節(jié)目, 票價400元。在你馬上要出發(fā)時, 發(fā)現(xiàn)你把最近買的價值400元的電話卡丟了，你是否還會去聽這場音樂會?,音樂會實驗,實驗表明: A大部分仍會去聽。B大部分人不去了。,考考你的理性和直覺,（B）假設你昨天花400元買了一張今晚的音樂會門票，在你馬上要出發(fā)時突然發(fā)現(xiàn)你的票丟了。想要聽音樂會, 就必須再花400元買一張票, 你是否還會去聽?,74,2002年諾貝爾經濟學獎被授予行為經濟學奠基者美國普林斯頓大學的丹尼爾卡尼曼(Daniel Kahneman)和“實驗經濟學之父”美國喬治梅森大學的弗農史密斯(Vernon Smith）,考考你的理性和直覺,1、如果給你加薪100元或減薪100元，加薪給你的快樂和減薪給你的痛苦，數(shù)量上哪一個更大?,2、選擇A：75的機會贏得1000美元，但有25的機會什么都得不到；選擇B：確定得到700美元。,3、選擇C：75的機會損失1000美元，而25的機會沒有任何損失；選擇D：確定損失700美元。,個體決策中的確定性效用,75,設想正在流行一場罕見的“傳染病”，預計有600人死去，現(xiàn)有下述醫(yī)療方案可供選擇： 問題1：采用方案A，200人將得救；采用方案B，13的概率是600人都得救，23的概率是600人都不能得救。那么，你選擇哪一方案? 問題2：采用方案C，400人將死亡；采用方案D，13的概率是無人死亡，23的概率是600人都死亡。那么，你選擇哪一方案?。,實驗結果表明，個體偏好呈現(xiàn)出典型的不一致：有72的被試在問題1中選擇方案A，而在問題2中有78選擇方案D。,指由于以事物的表面形式而不是事物本質來描述決策問題，使得個體作出不同的決策判斷，從而導致“框定偏差”。,考考你的理性和直覺,個體決策中的框定效應,76,中國遭遇SARS后，保險公司隨后推出SARS保險備受青睞，甚至超過包含該承保范圍在內的一般疾病保險，盡管在中國感染SARS的人數(shù)遠遠少于其他疾病患者。,可得性啟發(fā)式指人們傾向于根據(jù)一個事物在知覺或記憶中的可得性程度來評估其相對出現(xiàn)頻率，容易知覺到的或者容易回想起的被判斷為更經常出現(xiàn)。,考考你的理性和直覺,個體判斷中的可得性偏差,77,3、決策模式,（3）政治模式一種結盟、協(xié)商的決策方式 組織內群體：利益、目標、價值觀各異 信息不完整，保持理性的努力有限 管理者沒時間、資源或能力去獨自分析、把握所有相關信息 需要協(xié)調、辯論、討價還價才能協(xié)議、決策,78,4、決策的一般程序,確定問題 和目標,評估 選擇 方案,擬訂 備選 方案,方案 實施,信息 收集,評價與反饋,79,5、決策方法,確定型決策方法如線性規(guī)劃 風險型決策方法決策樹法 非確定型決策方法 悲觀原則 樂觀原則 折中原則 最小后悔原則,80,例1：生產優(yōu)化安排的數(shù)學模型 某化工廠生產A、B兩種產品，已知： 生產A產品一公斤需耗煤9T，電力4000度和3個勞動力，可獲利700元； B 4T，5000度10 1200元。 因條件限制，這個廠只能得到煤360T，電力20萬度和勞動力300個，問：如何安排生產（即生產A、B產品各多少）才能獲利最多？,確定性決策方法,81,解：這是在一定條件求極值的數(shù)學問題，可運用數(shù)學中的線性規(guī)劃方法（運籌學方法）建立線性規(guī)劃模型。 先將給出的數(shù)據(jù)整理成下表：,確定性決策方法,82,設生產A、B產品各為x1，x2公斤，則此問題變?yōu)榍髕1，x2滿足下列條件:,9 x1+4 x2 360 4 x1+5 x2 200 3 x1+10 x2 300 x10, x20,（1）,使得總獲利：F 7 x1+12 x2 max （2）,使用單純形法求解,83,風險型決策方法,最大可能法,顯然，應選取大批生產方案(A3)作為決策方案。,狀態(tài),概率,益損值,（萬元）,方案,小批生產(A1) 中批生產(A2) 大批生產(A3),暢銷S1 一般S2 滯銷S3,P1=0.2 P2=0.7 P3=0.1,將S2當作未來的必然狀態(tài)時 的 益損值,50 40 30 40,80 60 10 60,120 80 -20 （80）