現(xiàn)代管理學(xué)基礎(chǔ)第3章計劃與決策.ppt

現(xiàn)代管理學(xué)基礎(chǔ),信息系統(tǒng)與管理學(xué)院 管理系 李菊芳,第三章 計劃與決策,2,內(nèi)容提要,計劃的概念 計劃工作的步驟 計劃的方法 目標(biāo)管理 決策問題及其模型 決策方法,3,調(diào)查統(tǒng)計：有計劃和沒計劃,美國成功雜志曾經(jīng)對耶魯大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查：只有3%的學(xué)生有清楚明確的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的書面計劃，13%有目標(biāo)但未寫下來。 20年后，再對這些大學(xué)生進(jìn)行跟蹤調(diào)查的人員統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，有目標(biāo)無書面計劃者平均收入是無目標(biāo)者的2倍，有目標(biāo)且有書面計劃的3%總收入是其它人合計的10倍。,4,你是否制定計劃？計劃工作對你的學(xué)習(xí)、工作乃至人生產(chǎn)生了什么樣的影響？,討論,5,小吳有計劃嗎？,學(xué)員小吳在大隊組織的“迎五一露天音樂會”擔(dān)任總策劃，準(zhǔn)備于五一節(jié)期間在食堂門口的廣場舉行，經(jīng)過事前的精心安排和籌劃，一切準(zhǔn)備就緒。由于事前宣傳工作做的好，現(xiàn)場不僅吸引了大量的學(xué)員前來參加，而且特約了校、院部分領(lǐng)導(dǎo)出席，開幕前熙熙攘攘、氣氛十分熱烈。,6,小吳有計劃嗎？,在演出進(jìn)行中，出現(xiàn)了少量不文明的學(xué)員喝倒彩、打口哨、甚至起哄的現(xiàn)象，小吳感到有些束手無策； 當(dāng)演出進(jìn)行到一半，天空突然下起小雨，一時臺下秩序大亂，臺上的演員也一下不知如何是好。 事后，有的學(xué)員指責(zé)小吳籌劃工作沒做好，做事沒有計劃，小吳感到很委屈。,你認(rèn)為小吳的問題出在哪里？,7,計劃要預(yù)先制定行動方案 計劃要設(shè)定前提條件 計劃要預(yù)先確定責(zé)任人 計劃需要靈活應(yīng)變 計劃是連續(xù)的行為過程 計劃是控制的前提,8,1、計劃的定義 計劃是對行動的預(yù)先設(shè)計，它是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，以預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出具體安排的一項活動。 計劃是計劃工作中包括的一系列活動執(zhí)行完成后的一個結(jié)果。,一、計劃的概念,9,1、計劃的定義,計劃的要素 目標(biāo)是什么？ 如何達(dá)到目標(biāo)？ 什么時間和范圍內(nèi)達(dá)到目標(biāo)？ 完成計劃需要哪些資源？ 由誰來完成這個計劃？,10,2、計劃工作的性質(zhì),目的性 首位性 普遍性 效率性 創(chuàng)造性 靈活性,11,3、計劃的類型,12,例：戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)作業(yè),是否研制原子彈戰(zhàn)略計劃 是否在一次戰(zhàn)爭中使用戰(zhàn)術(shù)計劃 具體如何作戰(zhàn)應(yīng)用作業(yè)計劃,13,例：美國DARPA戰(zhàn)略計劃的9個重點,耐用、安全的自形成網(wǎng)絡(luò) 探測、精確識別、跟蹤與毀傷難以捕獲的目標(biāo) 城區(qū)作戰(zhàn) 先進(jìn)的有人和無人系統(tǒng) 地下設(shè)施的探測、表征與評價 空間 提高戰(zhàn)斗人員與支援人員的比例 生物革命 核心技術(shù),14,例：國家科技研究計劃,863計劃：1986年3月，高技術(shù)研究發(fā)展計劃出臺，該計劃選擇了生物、航天、信息、激光、自動化、能源、新材料、海洋技術(shù)領(lǐng)域等8個高技術(shù)領(lǐng)域作為中國高技術(shù)研究發(fā)展的重點。迄今為止，政府向863計劃投放了120多億元人民幣。,15,例：國家科技研究計劃,973計劃：1997年6月4日，國家重點基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃出臺，目標(biāo)在于加強原始性創(chuàng)新，在更深的層面和更廣泛的領(lǐng)域解決國家經(jīng)濟與社會發(fā)展中的重大科學(xué)問題，以提高中國自主創(chuàng)新能力和解決重大問題的能力，,16,二、計劃工作的步驟,你是如何制定計劃的？,17,制定計劃的SMART原則,S：Specific 具體的 M：Measurable 可測量的 A：Attainable 可達(dá)到的 R：Relevant 相關(guān)的 T：Time based 時間的,18,三、計劃的方法,滾動計劃法 網(wǎng)絡(luò)計劃方法 線性規(guī)劃方法 投入產(chǎn)出法 計量經(jīng)濟學(xué)方法,系統(tǒng)工程 運籌學(xué) 系統(tǒng)工程 技術(shù)經(jīng)濟學(xué),19,1、滾動計劃法 滾動計劃法是一種按照“分段編制、近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則定期修訂未來計劃的方法 在計劃的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內(nèi)外部有關(guān)因素的變化，對原計劃進(jìn)行修訂和細(xì)化，并根據(jù)同樣的原則向后滾動,三、計劃的方法,20,例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法,20世紀(jì)60年代以前，美國防部的軍事建設(shè)計劃和財政預(yù)算工作是互不通氣的，而且各項建設(shè)計劃主要由各軍種各自提出，沒有經(jīng)過綜合論證，缺乏總體效能，計劃編制的指導(dǎo)思想是“以出量入”。 麥克納馬拉任國防部長后，提出了“規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法”（PPBS）。,21,例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法,PPBS方法是一種把年度預(yù)算同武器發(fā)展計劃和軍事戰(zhàn)略目標(biāo)一并加以考慮的資源分配過程。采用這種過程，經(jīng)費預(yù)算要依據(jù)計劃項目編制，計劃項目要依據(jù)作戰(zhàn)需求安排，作戰(zhàn)需求要依據(jù)軍事任務(wù)提出，而軍事任務(wù)要依據(jù)國家安全目標(biāo)來確定。,22,例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法,PPBS的第一階段是規(guī)劃階段，此階段要擬訂展望20年后美國三軍重大的現(xiàn)代化及其投資需求的遠(yuǎn)景規(guī)劃，還要制訂為期28年的中期防務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容是評定威脅，制定軍事戰(zhàn)略和提出達(dá)到國家安全目標(biāo)的力量需求。 聯(lián)合戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)要產(chǎn)生一系列重要的指導(dǎo)文件，其最后成果是由國防部長審定、簽發(fā)的國防規(guī)劃指南。,23,例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法,PPBS的第二階段是計劃階段，此階段參謀長聯(lián)席會議和各軍種要根據(jù)國防規(guī)劃指南確定的財政限額，確定符合防務(wù)需求的兵力與裝備的最佳配置，提出各部門需要安排的計劃項目。 此階段產(chǎn)生的主要文件是計劃目標(biāo)備忘錄，其中詳細(xì)說明未來六年的計劃項目、進(jìn)度安排和經(jīng)費需求，并從軍事需求和戰(zhàn)略角度論證所列計劃項目的必要性。該文件每兩年滾動修訂一次。,24,例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法,PPBS的最后階段是預(yù)算，由國防部審計長負(fù)責(zé)，為既定的計劃項目編制具體的經(jīng)費預(yù)算。軍事計劃項目的預(yù)算不按部門“切塊”，而是按“軍事職能”劃分（共11大類），凡屬于同一領(lǐng)域的項目，不論屬哪個部門，均列入同一類預(yù)算之中。 預(yù)算階段完成將發(fā)布計劃預(yù)算決定，并最終納入總統(tǒng)預(yù)算，交由國會批準(zhǔn)。,25,戰(zhàn)略力量 常規(guī)力量 情報與通信 空運與海運 警備隊與預(yù)備役部隊 研究與發(fā)展 物資供應(yīng)與維護(hù) 訓(xùn)練、醫(yī)療及其他人員保障活動 管理與保障 援外 特種部隊,26,例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法,PPBS方法的主要特點： 1、把國防部所有的各種研制生產(chǎn)等計劃項目按照國家安全和國防建設(shè)的總體目標(biāo)要求，進(jìn)行自上而下和自下而上的綜合論證和統(tǒng)籌規(guī)劃，確定項目發(fā)展的優(yōu)先次序。 2、在制定發(fā)展規(guī)劃和計劃時，貫徹“以入量出”原則，考慮國家財政預(yù)算和各種資源的可能承受程度，同時對項目的費效比進(jìn)行評估，實現(xiàn)“需求”和“可能”的統(tǒng)一權(quán)衡。,27,例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法,PPBS方法的主要特點： 3、強調(diào)采用滾動式的計劃方法，要求每年度重新審定和修訂計劃，以期減少中長期計劃的實施風(fēng)險。 4、改變國防軍費預(yù)算按一定比例切塊分給各軍種的做法，而是以需要完成的任務(wù)為前提，根據(jù)國防總體目標(biāo)要求確定發(fā)展的優(yōu)先次序，再根據(jù)當(dāng)年的財政狀況，確定各軍種的經(jīng)費預(yù)算。,28,滾動計劃法的優(yōu)點,能使計劃更加切合實際，它可以克服計劃期內(nèi)的不確定性因素的影響 能使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接 大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力,29,2、進(jìn)度計劃,（1）甘特圖,甘特圖又稱橫道圖、條形圖，是表示作業(yè)計劃及其進(jìn)展情況的最基本的計劃工具。,亨利甘特（Henry L. Gantt,18611919）出生于馬里蘭州一個農(nóng)民家庭。1887年，甘特來到米德維爾鋼鐵廠任助理工程師，并在這里結(jié)識了對他一生產(chǎn)生重大影響的人物泰勒，同泰勒密切合作，共同研究科學(xué)管理問題。 以他的名字來命名的管理圖表，被認(rèn)為是管理工作上的一次革命，被社會歷史學(xué)家視為20世紀(jì)最重要的社會發(fā)明之一。,30,甘 特 圖,31,儲油罐工程施工計劃甘特圖,32,縱軸不再列出活動，而是列出部門人員或特定的資源。 負(fù)荷圖使管理者更方便對生產(chǎn)能力進(jìn)行計劃和控制。,王老師 張老師 華老師 李老師 黃老師 朱老師,二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月,（國防科大管理系6名教師2010年2-8月負(fù)荷圖）,甘特圖的變形負(fù)荷圖,33,甘特圖的優(yōu)缺點,優(yōu)點 簡單明了 便于計算所需資源 便于檢查施工進(jìn)度 缺點 不能清楚表示各項工作間的相互聯(lián)系和制約關(guān)系 關(guān)鍵工作不明了 難以判斷計劃方案的好壞，也不便計劃的優(yōu)化和控制,34,1957年，美國杜邦公司首次研發(fā)了關(guān)鍵路線法(Critical Path Method，CPM）來實施計劃管理，第一年就節(jié)約了100多萬美元（相當(dāng)于CPM研發(fā)費用的5倍以上） 1958年，美國海軍武器局特別規(guī)劃室在研制北極星導(dǎo)彈核潛艇時，應(yīng)用了被稱為計劃評審技術(shù)(Program Evaluation and Review Technique, PERT)的計劃方法，使該項目提前2年完成 1961年，美國國防部(DOD)和國家航空航天總署(NASA)規(guī)定，凡承制軍用品必須用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)制定計劃上報,(2)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(CPM&PERT),35,夫婦二人共度周末，從下午5點起兩人要做幾件事情：洗衣服，單獨一人需要3小時完成；做飯，單獨一人需要1小時；兩人共進(jìn)晚餐，需要0.5小時。由于已買好電影票，二人必須在晚7點半之前離家去電影院。問夫婦二人應(yīng)如何安排上述事情？,引例,36,網(wǎng)絡(luò)計劃圖的組成,路線沿箭桿方向順序地連接起、終點事項的通路稱為路線?！奥烽L”是指一條線路上各作業(yè)的時間之和?！瓣P(guān)鍵路線”(CP)是指網(wǎng)絡(luò)圖中，路長最長的路線,37,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的操作步驟,分解任務(wù)，列出作業(yè)銜接關(guān)系和時間表 根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網(wǎng)絡(luò)圖 計算關(guān)鍵路線 根據(jù)要求調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò),38,組織戰(zhàn)斗工作作業(yè)表,39,1,2,4,5,3,6,7,8,A1,A4,A6,A3,A5,A8,A9,A10,A7,A2,12,20,8,32,24,12,88,16,8,4,40,網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的優(yōu)點,能清晰表明各個作業(yè)的時間順序和相互關(guān)系，并指出完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，便于統(tǒng)籌安排 可對工程任務(wù)的時間進(jìn)度和資源利用實施優(yōu)化，實現(xiàn)非關(guān)鍵路線和關(guān)鍵路線的綜合平衡 可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性，指出困難點及其影響，降低完不成任務(wù)的風(fēng)險 對于大型的項目，可以分成許多分系統(tǒng)，便于組織和控制 技術(shù)操作簡便，易于計算機實現(xiàn),41,指通過瀏覽大量信息來覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想的定性計劃方法,3、環(huán)境掃描計劃法,42,三個石匠的故事,掙錢過日子,全國最好的石匠活,我在建一座大教堂,四、目標(biāo)管理,43,1、目標(biāo)的概念,目標(biāo)：組織和個人在一個時期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果 目標(biāo)具有層次性和多樣性 目標(biāo)分類 衡量程度分：定量、定性目標(biāo) 范圍劃分： 總目標(biāo)、子目標(biāo) 時間跨度分：短期、中期、長期目標(biāo) 真實性劃分：宣稱目標(biāo)、真實目標(biāo),44,十一五國家經(jīng)濟社會發(fā)展的主要指標(biāo),45,2、有效目標(biāo)的特征,目標(biāo)不可太多 有時間限制 具有挑戰(zhàn)性，并切實可行 易理解并為成員接受 盡量具體，便于衡量 強調(diào)成果而非活動,中美兩國小學(xué)生手冊的區(qū)別,46,中國小學(xué)生手冊,熱愛祖國，熱愛人民。 遵守法律法規(guī)，增強法律意識。遵守校規(guī)校紀(jì)，遵守社會公德。 熱愛科學(xué)，努力學(xué)習(xí)，勤思好問，樂于探究，積極參加社會實踐和有益的活動。 珍愛生命，注意安全，鍛煉身體，講究衛(wèi)生。 自尊自愛，自信自強，生活習(xí)慣文明健康。 積極參加勞動，勤儉樸素，自己能做的事自己做。 孝敬父母，尊敬師長，禮貌待人。 熱愛集體，團結(jié)同學(xué)，互相幫助，關(guān)心他人。 誠實守信，言行一致，知錯就改，有責(zé)任心。 熱愛大自然，愛護(hù)生活環(huán)境。,47,美國小學(xué)生手冊,總是稱呼老師職位或尊姓。 按時或稍提前到課堂。 提問時舉手。 可以在你的座位上與老師講話。 缺席時必須補上所缺的課業(yè)，向老師或同學(xué)請教。 如果因緊急事情離開學(xué)校，事先告訴你的老師并索取耽誤的功課。 所有作業(yè)必須是你自己完成的。 考試不許作弊。 如果你聽課有困難，可以約見老師尋求幫助，老師會高興的幫你。 任何缺勤或遲到，需要出示家長的請假條。 唯一可以允許的缺勤理由是個人生病、家人亡故或宗教節(jié)日，其他原因呆在家里不上課都是違規(guī)。 當(dāng)老師提問且沒有提定某一學(xué)生回答時，知道答案的都應(yīng)該舉手。,48,3、目標(biāo)管理的含義,目標(biāo)管理是美國當(dāng)代管理大師彼得德魯克1954年在管理實踐中首先提出來的，其原文為Management by Objective and Self Control，即目標(biāo)管理與自我控制,49,彼得德魯克 現(xiàn)代管理之父,德魯克研究會 彼得德魯克的故事就是管理學(xué)作為一門專業(yè)興起的故事。,（Peter F.Drucker，又譯：彼得杜拉克 19092005年）,90歲, 大師中的大師,50,杰克韋爾奇（通用電氣前首席執(zhí)行官）： 全世界的管理者都應(yīng)該感謝這個人，因為他貢獻(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。,世界商業(yè)、企業(yè)巨頭評說,比爾蓋茨： 在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深。,安迪格魯夫（英特爾主席）： 德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。,51,生平與代表作,1931年， 德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士 1937年， 反對納粹，隨父母逃往美國 1939年，經(jīng)紀(jì)人的末日，邱吉爾推薦給內(nèi)閣成員 1942年， 聘為通用汽車公司顧問 1946年，公司的概念，細(xì)膩分析通用的成功 1954年，管理實踐，奠定大師地位，管理學(xué)誕生 1966年，卓有成效的管理者，高級管理者必讀的經(jīng)典之作 1973年，管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐，“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”,52,1971年，克萊蒙特大學(xué)管理研究生院任教，該院以“德魯克”命名 1975年，隨后20年為華爾街日報每月撰寫專欄文章 2002年，獲當(dāng)年“總統(tǒng)自由勛章”，表彰他對美國社會、現(xiàn)代工商界以及全球管理界所做出的杰出貢獻(xiàn) 2003年，央視專題介紹德魯克,生平與代表作,53,企業(yè)中的每一個成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須為著一個共同的目標(biāo)。他們的努力都必須朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須相互銜接而成為一個整體。 德魯克,54,組織中的上級和下級一起共同確定組織目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法 共同商定目標(biāo)（參與） 目標(biāo)分解(目標(biāo)體系) 自我控制(授權(quán)管理和自我評價),3、目標(biāo)管理的含義,55,4、目標(biāo)管理的過程,三大階段：,56,4、目標(biāo)管理的過程,三個共同：,57,5、目標(biāo)管理的評價,優(yōu)點 有利于調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性、增強責(zé)任心 有利于進(jìn)行更有效的控制 表現(xiàn)出良好的整體性,58,缺點 目標(biāo)難以量化 人性假設(shè)理想化“自我實現(xiàn)的人” 容易強調(diào)短期目標(biāo)，犧牲長遠(yuǎn)利益 容易滋長急功近利、本位主義思想 目標(biāo)的商定很費時間,5、目標(biāo)管理的評價,59,美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。,案例：目標(biāo)管理的負(fù)面效應(yīng),60,紐約交通警察局有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個分局實行的是目標(biāo)管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。,案例：目標(biāo)管理的負(fù)面效應(yīng),61,我們身邊有沒有目標(biāo)管理成功或失敗的例子？ 以GDP為中心的發(fā)展觀 中小學(xué)生的應(yīng)試教育 用米湯和電熨斗造出的長方體被子 ,62,五、決策,決策問題 決策的模式 決策的一般程序 決策方法,63,1、決策問題,決策是為了達(dá)到一定的目的，從兩個以上的替代方案中選擇一個最優(yōu)或有效方案的合理過程 舉例：某施工單位準(zhǔn)備承建一項軍事工程，需要決定下個月是否開工。如果天氣好，工程能順利進(jìn)行，就可盈利60000元；如果開工后天氣不好，接連下雨，施工困難，該施工單位將損失10000元。如果不開工，則無論天氣好壞，都要賠償5000元。面對這種情況應(yīng)如何決策，以爭取獲得最大可能的效益。,64,決策的要素,存在試圖達(dá)到的明確目標(biāo) 存在不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的自然狀態(tài) 存在兩個或兩個以上可供選擇的行動方案 不同行動方案在不同自然狀態(tài)下的益損值可以計算出來,65,防止決策目標(biāo)替代,二戰(zhàn)期間，美國作為盟軍的大后方和軍火生產(chǎn)基地，擔(dān)負(fù)著沉重而艱巨的軍火生產(chǎn)運輸任務(wù)。為了使運輸軍火的商船免受德軍飛機的封鎖和攻擊，美海軍指揮部決定在商船上安裝高射炮。但是過了一段時間發(fā)現(xiàn)，這些高射炮的戰(zhàn)績令人失望，竟然沒有擊毀一架敵機 于是，海軍指揮部有人提出沒有必要在商船上安裝高射炮，進(jìn)而產(chǎn)生了是否還有必要在其它商船上繼續(xù)安裝高射炮的疑問 把在商船上安裝高射炮的目的定為擊毀敵機是不正確的，這一決策的正確目標(biāo)是減少被擊沉的商船數(shù)，保證軍火供應(yīng),66,2、決策的類型,67,3、決策模式,（1）古典模式 “古典決策模式”的基本假設(shè)： a. 決策者知道所有與具體問題有關(guān)的目標(biāo)； b. 所有有關(guān)問題的信息都是可得的； c. 決策者能辨別所有的選擇； d. 決策的結(jié)果能夠進(jìn)行評估； e. 所有的決策能最大限度地實現(xiàn)決策者預(yù)期 的價值。,68,（2）管理模式：有限理性和滿意性決策,理性決策模式的特點 “理性”決策模式的兩個特點：“完全信息”和“充分理性” 。由此可知，理性決策就是“充分理性”對于“完全信息”的加工過程。,理性需要知識充分理性需要完備的知識； 信息需要成本完全信息需要無限成本； 充分理性和完全信息成為不可能！,3、決策模式,69,理性決策模式與人們在現(xiàn)實生活中的實際決策行為常常相去甚遠(yuǎn)。它在解釋和指導(dǎo)人們決策行為時有著明顯的局限性。,理性決策模式的問題,赫伯特西蒙在20世紀(jì)50年代提出了“有限理性”的概念,放寬了關(guān)于“完全信息”的假設(shè)。于是，管理學(xué)家常用“滿意決策”來代替根本不存在“最優(yōu)決策”。,70,第一，人們的決策行為通常并不是考慮所有的選擇，而是只考慮其中的部分選擇； 第二，因人力、物力、資源限制，管理者對備選方案的比較尋優(yōu)是有限的； 第三，人們進(jìn)行選擇的原則不是“最大化”，而是“滿意”，一旦在比較尋優(yōu)過程中找到“滿意”的目標(biāo)，搜尋過程即告結(jié)束。,“有限理性”決策模式的原則,71,管理模式?jīng)Q策中的直覺,認(rèn)知心理學(xué)家克萊因“直覺始于認(rèn)知，當(dāng)人們在某一特定的領(lǐng)域具有豐厚的閱歷和深厚的知識積累時，常?？梢匝杆俣毁M力的作出恰當(dāng)?shù)臎Q策”,不是隨意性，不是非理性的！,72,在分別判斷的情況下 , 人們反而愿意為分量少的冰淇淋付更多的錢；調(diào)查發(fā)現(xiàn), 人們愿意花2.00元買70克的冰淇淋,卻只愿意用1.50元買80克的冰淇淋。,有兩杯冰淇淋, 一杯冰淇淋A有70克, 裝在容量50克的杯子里, 看上去要溢出來了; 另一杯冰淇淋B是80克, 裝在容量100克的杯子里, 看上去還沒裝滿。你愿意為哪一份冰淇淋付更多的錢呢?,考考你的理性和直覺,73,（A）今晚你打算去看一場演出節(jié)目, 票價400元。在你馬上要出發(fā)時, 發(fā)現(xiàn)你把最近買的價值400元的電話卡丟了，你是否還會去聽這場音樂會?,音樂會實驗,實驗表明: A大部分仍會去聽。B大部分人不去了。,考考你的理性和直覺,（B）假設(shè)你昨天花400元買了一張今晚的音樂會門票，在你馬上要出發(fā)時突然發(fā)現(xiàn)你的票丟了。想要聽音樂會, 就必須再花400元買一張票, 你是否還會去聽?,74,2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎被授予行為經(jīng)濟學(xué)奠基者美國普林斯頓大學(xué)的丹尼爾卡尼曼(Daniel Kahneman)和“實驗經(jīng)濟學(xué)之父”美國喬治梅森大學(xué)的弗農(nóng)史密斯(Vernon Smith）,考考你的理性和直覺,1、如果給你加薪100元或減薪100元，加薪給你的快樂和減薪給你的痛苦，數(shù)量上哪一個更大?,2、選擇A：75的機會贏得1000美元，但有25的機會什么都得不到；選擇B：確定得到700美元。,3、選擇C：75的機會損失1000美元，而25的機會沒有任何損失；選擇D：確定損失700美元。,個體決策中的確定性效用,75,設(shè)想正在流行一場罕見的“傳染病”，預(yù)計有600人死去，現(xiàn)有下述醫(yī)療方案可供選擇： 問題1：采用方案A，200人將得救；采用方案B，13的概率是600人都得救，23的概率是600人都不能得救。那么，你選擇哪一方案? 問題2：采用方案C，400人將死亡；采用方案D，13的概率是無人死亡，23的概率是600人都死亡。那么，你選擇哪一方案?。,實驗結(jié)果表明，個體偏好呈現(xiàn)出典型的不一致：有72的被試在問題1中選擇方案A，而在問題2中有78選擇方案D。,指由于以事物的表面形式而不是事物本質(zhì)來描述決策問題，使得個體作出不同的決策判斷，從而導(dǎo)致“框定偏差”。,考考你的理性和直覺,個體決策中的框定效應(yīng),76,中國遭遇SARS后，保險公司隨后推出SARS保險備受青睞，甚至超過包含該承保范圍在內(nèi)的一般疾病保險，盡管在中國感染SARS的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其他疾病患者。,可得性啟發(fā)式指人們傾向于根據(jù)一個事物在知覺或記憶中的可得性程度來評估其相對出現(xiàn)頻率，容易知覺到的或者容易回想起的被判斷為更經(jīng)常出現(xiàn)。,考考你的理性和直覺,個體判斷中的可得性偏差,77,3、決策模式,（3）政治模式一種結(jié)盟、協(xié)商的決策方式 組織內(nèi)群體：利益、目標(biāo)、價值觀各異 信息不完整，保持理性的努力有限 管理者沒時間、資源或能力去獨自分析、把握所有相關(guān)信息 需要協(xié)調(diào)、辯論、討價還價才能協(xié)議、決策,78,4、決策的一般程序,確定問題 和目標(biāo),評估 選擇 方案,擬訂 備選 方案,方案 實施,信息 收集,評價與反饋,79,5、決策方法,確定型決策方法如線性規(guī)劃 風(fēng)險型決策方法決策樹法 非確定型決策方法 悲觀原則 樂觀原則 折中原則 最小后悔原則,80,例1：生產(chǎn)優(yōu)化安排的數(shù)學(xué)模型 某化工廠生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知： 生產(chǎn)A產(chǎn)品一公斤需耗煤9T，電力4000度和3個勞動力，可獲利700元； B 4T，5000度10 1200元。 因條件限制，這個廠只能得到煤360T，電力20萬度和勞動力300個，問：如何安排生產(chǎn)（即生產(chǎn)A、B產(chǎn)品各多少）才能獲利最多？,確定性決策方法,81,解：這是在一定條件求極值的數(shù)學(xué)問題，可運用數(shù)學(xué)中的線性規(guī)劃方法（運籌學(xué)方法）建立線性規(guī)劃模型。 先將給出的數(shù)據(jù)整理成下表：,確定性決策方法,82,設(shè)生產(chǎn)A、B產(chǎn)品各為x1，x2公斤，則此問題變?yōu)榍髕1，x2滿足下列條件:,9 x1+4 x2 360 4 x1+5 x2 200 3 x1+10 x2 300 x10, x20,（1）,使得總獲利：F 7 x1+12 x2 max （2）,使用單純形法求解,83,風(fēng)險型決策方法,最大可能法,顯然，應(yīng)選取大批生產(chǎn)方案(A3)作為決策方案。,狀態(tài),概率,益損值,（萬元）,方案,小批生產(chǎn)(A1) 中批生產(chǎn)(A2) 大批生產(chǎn)(A3),暢銷S1 一般S2 滯銷S3,P1=0.2 P2=0.7 P3=0.1,將S2當(dāng)作未來的必然狀態(tài)時 的 益損值,50 40 30 40,80 60 10 60,120 80 -20 （80）