Cardinal關愛創(chuàng)造價值.doc

cardinal:關愛創(chuàng)造價值來源：21世紀商業(yè)評論,作者：吳伯凡這不是一家像沃爾瑪、微軟、ibm那樣眾所周知的公司。cardinal health的名字在中國的媒體上很少出現。即使是在美國，知道這個“沉靜的巨人”的人也并不算多。其名稱至今還沒有一個正式的中譯，有人將它譯成“基本健康”，有人將它音義結合，譯成“卡迪那健康”，或者干脆不譯，直接稱之為cardinal。然而這的確是一家“不說不知道，一說嚇一跳”的公司，一家真正堪稱卓越的公司。10年前，這家公司開始進入財富雜志的全球500強，而且其排名一直往前躥升。1997年的排名是415位，1998年是251名，2000年是158位。近兩年，它已進入前50名。2005年公布的排名(根據2004年的經營業(yè)績)是第48名，全美第17名，營業(yè)收入是651億3000萬美元。cardinal的高增長始于1991年。在1991年到2001年的10年間，cardinal每年的增長率都超過40%。其營業(yè)額的平均年增長率是42%，是其最大的競爭對手麥克遜公司的3倍。更讓人吃驚的是，這家高成長企業(yè)所在的行業(yè)在很多人看來都是一個“夕陽產業(yè)”按通常的分類，cardinal是一家批發(fā)商，而且只做醫(yī)藥批發(fā)從醫(yī)藥廠商那里買進各種藥品和器械，然后賣給醫(yī)院和藥店以賺取差價。進入這個行業(yè)并且賺到一些利潤并不算難，因為人口總在增加，人們在健康上越來越舍得花錢，市場從來沒有明顯的淡季，所以生意并不算難做。然而“不難做”的生意難處就在于它的低成長性。行業(yè)利潤會因競爭日益激烈而不斷被攤薄，企業(yè)的市場分額也可能因后來者的不斷涌入而不斷被侵蝕。醫(yī)療產品批發(fā)行業(yè)，一直被看作是整個產業(yè)價值鏈中雖然必不可少但并不重要的一環(huán)。上游的醫(yī)藥業(yè)和下游的醫(yī)院都是技術和知識密集型企業(yè)，與它們相比，這些企業(yè)的角色很像是掮客和搬運工。在藥價居高不下的醫(yī)藥廠商與一直要求低價的醫(yī)院的夾縫中，它們掙取微薄的搬運費和中介費。處在食物鏈的低端，很多企業(yè)只得選擇慘淡經營、“安貧樂道”的生存方式。然而cardinal令人驚異地改變了整個產業(yè)鏈中的生態(tài)，使自己所處的位置成為價值鏈中的“風水寶地”。cardinal增長速度讓醫(yī)藥廠商和醫(yī)院望塵莫及。最重要的是，cardinal悉心為其上下游提供服務、創(chuàng)造價值，從而使整個產業(yè)鏈的質量明顯提高，在這個過程中，cardinal從產業(yè)鏈中跑龍?zhí)椎慕巧饾u成為產業(yè)鏈的“鏈主”。正如cardinal董事會主席兼首席執(zhí)行官羅伯特瓦爾特說，cardinal已經在醫(yī)療保健領域建立了一個多元化的、平衡的業(yè)務組合，cardinal的每個業(yè)務部在它們各自的市場中都處于領先地位。每天，cardinal要向位于美國國內“醫(yī)療保健行業(yè)鏈”上的機構發(fā)送4萬多批貨物，向24000個客戶發(fā)送250萬件醫(yī)藥產品、特殊藥物和內科/外科器械耗材。cardinal health在它所涉足的每個市場都是名列第一或第二的經銷商。所有的藥品、內科/外科和實驗室產品中，有1/3是通過cardinal health的物流系統配送的。最重要的200種藥品中，有90多種使用了cardinal的技術或服務。在美國，每兩次手術中就有一次使用了cardinal的產品。在產業(yè)圈外，cardinal仍然鮮為人知，但它早已成為世界醫(yī)療行業(yè)中的標桿企業(yè)。中國醫(yī)療行業(yè)中的龍頭企業(yè)，如深圳的穩(wěn)健集團，也把cardinal作為自己的行業(yè)榜樣。cardinal為什么能在一個并非“朝陽”的產業(yè)中獲得如此高速、穩(wěn)健的增長?它憑借什么使自己在產業(yè)鏈中從配角變成了主角?需求創(chuàng)新一說到從中國制造轉向中國創(chuàng)造，中國企業(yè)往往想到的是自主研發(fā)，技術改造，憑某項殺手锏式的技術獲得競爭優(yōu)勢。而cardinal的成功實踐提醒我們，創(chuàng)新并不僅僅是技術創(chuàng)新，獲得高增長并非只有效法google一途。adrian slywotzky在其市場不增長的時候企業(yè)如何增長(how to grow when markets dont)一書中把cardinal高增長的原因歸結為與產品(或服務)創(chuàng)新相對立的“需求創(chuàng)新”(demand innovation)。所謂產品創(chuàng)新，就是以新的產品更好地滿足顧客原來的需求。從事產品創(chuàng)新的企業(yè)無意中認定了一個前提：顧客的需求是固定的，市場的“盤子”只能這么大，企業(yè)只能在約定俗成的行業(yè)規(guī)范下不斷改進，提供差異化產品，從而獲取競爭力。但cardinal不這么想問題。市場競爭的激烈，并不就意味著參與競爭的企業(yè)競爭力都太強。實際的情況可能剛好相反：正是由于所有的競爭者的競爭力都太低，導致競爭的質量太低競爭限于相互爭奪甚至相互傾扎，導致行業(yè)的生態(tài)的惡化，競爭才會如此慘烈。低質量競爭有一個共同的特點：參與競爭者過度關注競爭對手，所有的競爭思路都用在如何“打敗”競爭對手。以產品為中心、以競爭打敗對手為目的的競爭忽略了競爭力的源頭。這個源頭就是客戶。對競爭對手的著迷意味著對客戶的忽視。德魯克說過，每個企業(yè)首先要問這個問題：我們到底是做什么的?這個問題聽上去太簡單了，所以很多企業(yè)不屑于去問。但這個問題仔細探究起來就會大有乾坤。cardinal先于整個行業(yè)問這個問題。同行的企業(yè)把醫(yī)藥運到碼頭發(fā)貨、頂多送到醫(yī)院門口的臺階上，就算做完了份內的事。但cardinal敏感地意識到：客戶買這些東西是為了解決問題(給病人看病)，因此，當醫(yī)院從批發(fā)商那里接到這些東西之時，客戶的問題就解決了嗎?答案是：沒有。事情往往是：當醫(yī)院買到這些東西之日，正是開始為如何存放、管理、使用這些東西犯愁之時。這些醫(yī)藥是用來治病的，但在醫(yī)院里，這些藥品和器械有時會用來“害命”當護士照單取藥時出錯，當手術室里的器具配置出錯，這些醫(yī)藥和器具真的成了殺人工具了。醫(yī)院是一個技術密集型的組織，同時也是勞動力密集型組織。與此同時，醫(yī)院的分工是高度專業(yè)化的，每一次治療活動都要涉及從醫(yī)生、化驗師、護士、藥劑師一直到清潔工的所有人員。要想實現治療的安全性、有效性和醫(yī)療成本的最小化，不僅要求從事不同工作的人要有良好的專業(yè)能力，而且要保證所有這些環(huán)節(jié)的無縫連接，保證信息在傳遞過程中不變形。人命關天，一旦哪個環(huán)節(jié)出問題，就可能對患者和醫(yī)院導致災難性后果。醫(yī)院從cardinal買來最好的藥，最好的器械，再加上最好的醫(yī)生，都不能保證最好的治療效果。醫(yī)療產品的性能價格比與普通產品是大不一樣的，它的使用風險、使用成本大大高于后者。購買產品后的焦慮才是醫(yī)院真正的焦慮。在這個意義上，給人治病的醫(yī)院，其“身體狀況”其實是虛弱的，也需要人來為它“保健”和“治病”。但cardinal的同行企業(yè)對這些渾然不覺，即使偶有覺察也不以為意，所以它們繼續(xù)做著把貨發(fā)送到車站、碼頭或醫(yī)院大門的臺階上的工作。cardinal的ceo羅伯特瓦爾特覺察到醫(yī)院隱隱的病痛的時候，他知道自己找到了一個前所未有的“利潤區(qū)”。這個利潤區(qū)起于同行止步的地方。當同行們還是忙著在原有的業(yè)務模式下“正確地做事”的時候，cardinal已經開始做一件正確的事做醫(yī)院的“醫(yī)院”，而不是做一個給醫(yī)院跑腿的角色。用眼下流行的話來說，cardinal實施的是一個典型的“藍海戰(zhàn)略”從競爭慘烈的現有市場中抽身，駛向一個早已存在但無人進入的市場?！胺痖T不度無緣之人”，這個市場之所以早已存在但無人進入，是因為能很少有企業(yè)看出客戶的隱痛、識別客戶內在需要的慧眼。激烈的競爭讓他們只盯著對手，讓這些企業(yè)慧根泯滅，所以只能置身于低水平過度競爭的無邊的苦海。從紅海駛向藍海是人之所欲，關鍵在于有沒有意愿和能力從客戶的現有需求中解讀出客戶更大、更強烈的新需求。cardinal的企業(yè)核心價值(或者叫企業(yè)永恒不變的指導性原則)包括道德(ethical)、績效驅動(performance driven)、創(chuàng)新(innovative)和協作(collaborative)四個方面(cardinal稱之為“epic核心價值”)。cardinal對創(chuàng)新的定義是這樣的：“通過思考顯而易見的東西之外的事情來創(chuàng)造價值”(creating value by thinking beyond the obvious)。所以，對cardinal的“需求創(chuàng)新”，我們可以這樣定義：思考客戶常見需求之外的需求來為客戶創(chuàng)造巨大價值，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。重新定義按通常的看法，cardinal是醫(yī)院的供應鏈的一部分。如果cardinal認可這個定位，它就永遠不能擺脫自己在整個產業(yè)鏈中依附和隨從的地位，永遠只能在強勢的上下游的夾擊之下卑微地生存。cardinal看出這個產業(yè)鏈在某種意義上是一個假象。產業(yè)鏈是由一系列需求組成的，從產業(yè)的角度看，醫(yī)藥廠商需要批發(fā)商，批發(fā)商需要醫(yī)院和零售藥店，醫(yī)院和零售商需要患者客戶就是這樣一層一層找出來的。產業(yè)鏈上的企業(yè)由于只需把手中的產品賣給自己的直接客戶，無意間忽略了作為整個產業(yè)鏈根基的最終客戶的真正需求，對于處于產業(yè)鏈中游(如批發(fā)商)更是如此。但如果是從最終客戶的角度看，產業(yè)格局就大不一樣。一旦以客戶為中心來思考整個產業(yè)，原有的產業(yè)等級就不復存在。所有企業(yè)的生產目的，都是為了最終客戶。產業(yè)原有的線性結構就變成了圓形結構，所有的企業(yè)的生產目的都指向客戶，客戶面前“人人”平等，產業(yè)的邊界就打破了。誰能為整個產業(yè)提供盡可能多的服務，提升整個產業(yè)為最終客戶服務的質量，解決客戶的完整需求，并且是以最低的成本，那么這個企業(yè)就是這個行業(yè)的領袖，同時為企業(yè)自身創(chuàng)造最大的市場空間。這個市場空間來自于對原有產業(yè)邊界的打破和對產業(yè)的重新定義，來自于改變以前畫地為牢的產業(yè)思維，使公司的使命與整個行業(yè)的使命貫通。這就是cardinal要做的。它是這樣表述自己的公司使命的：“幫助你讓患者感覺更好，痊愈更快?！薄疤峁┬袠I(yè)中范圍最廣的產品和服務，以幫助整個產業(yè)在關愛病人的所有環(huán)節(jié)上，提高質量、安全性和效率?！薄拔覀兊漠a品在治療的有效性和資金的節(jié)省性上實現最佳結合。”“我們的服務幫助你控制醫(yī)療成本，改善庫存管理。”為實現這樣的公司使命，cardinal建立了相對獨立、又資源共享、相互支持的業(yè)務系統。瓦爾特說，“10年前，我們所有的收入和利潤都來自藥品的經銷，那時，我們制定了一個目標，就是擴大我們提供的產品和服務范圍，加強我們與客戶的關系。cardinal的業(yè)務系統由四大部門組成。一是大規(guī)模藥品供應和經銷業(yè)務部。該部包括cardinal的核心業(yè)務，即為所有的藥品零售機構提供藥品，為其他醫(yī)療保健產品的經銷提供配送服務，以及再包裝和第三方物流等特殊的醫(yī)療保健業(yè)務。另外，cardinal還提供臨床服務咨詢和醫(yī)藥領域的人才中介，除為醫(yī)院提供應急的臨時人員外，還根據客戶的需要制定具體的人員配備方案。該部門也經營放射性藥物的集中銷售(該產品在運送和存放中都要有嚴格的專業(yè)措施)、集成的藥店管理服務和臨時性人員配備方案，并管理cardinal自己的特許經營連鎖藥店medicine shop。二是醫(yī)療產品和服務部。該部門生產和經銷內科、外科和實驗室產品。除了為2000多家供應商經銷上述產品外，cardinal還通過世界各地的48個生產廠開發(fā)生產自己的內科和外科用手套、工作服、無菌和非無菌的器械包、手術器械、呼吸治療儀以及其它創(chuàng)新產品。三是醫(yī)藥技術和服務部。該部門為制藥和生物技術公司提供多種承包服務，并提供獨特的藥品發(fā)貨系統和其它輔助性服務。此外還提供多種臨床和商業(yè)包裝服務，并在美國和歐洲的這一領域處于領先地位。四是自動化和信息服務部。它為藥店、醫(yī)院和其他醫(yī)療保健機構提供pyxis(一種自動化的藥品和流程管理系統)的產品，以及公司專有的自動化和數據分析工具。該部門不斷開發(fā)新的pyxis系統，以實現醫(yī)院和其他機構的藥物和器械的配送、管理自動化。擁有這樣一個龐大而精密的業(yè)務系統，你很難再說cardinal還是一個醫(yī)藥批發(fā)商。與此同時，你也很難說它不是一個醫(yī)藥批發(fā)商。醫(yī)藥和醫(yī)療器械的銷售仍然占到為它總營業(yè)額的95%以上。而它之所以能賣出這么多的產品并且每年保持營業(yè)額持續(xù)增長，就在于客戶通過購買這些產品，買到了醫(yī)療過程中的質量、安全和效率而這三項，才是其真正的需求。以醫(yī)院藥品配發(fā)為例。有超過40%的醫(yī)療事故都是因為醫(yī)院內部的藥品配發(fā)造成的。醫(yī)生的藥方沒有開錯，但人工取藥有一個固定的差錯率。護士、負責配藥的人不可能具有醫(yī)生的專業(yè)知識，即使結果出錯，他們也難以識別。如何根除這個頑疾，醫(yī)院束手無策。cardinal給出的解決方案通過對醫(yī)院管理流程的再造，再配以計算機控制的自動取藥系統，全套過程實現了無縫連接。手術器械的配備也存在同樣問題。手術正在進行時，如果哪個該配備的器械沒有到位或者“李代桃僵”，也可能釀成重大的醫(yī)療事故。針對這樣的難題，cardinal也給出了完整的解決方案。一方面把醫(yī)療事故降到最小，另一方面也提高了效率，節(jié)省了大量的人工成本。瓦爾特一直強調，cardinal出售的是解決方案，而不是產品，解決方案是“圍繞客戶的需求制定的。歸根結底，就是與客戶合作，提高醫(yī)療保健的質量和效率，以使每個地方的人們都能更健康幸福地生活，都更長壽?！庇腥さ氖牵玞ardinal賣出的最終還是產品。準確地說，cardinal賣出的是由解決方案整合的產品，一種針對客戶更內在又更廣泛需求而解決方案所攜帶的產品。如果把cardinal售出的產品是它賣出的“藥”的話，那么cardinal不是“藥店”，而是“醫(yī)院”，它的客戶“患者”(醫(yī)院)從它那里買的“藥”是作為cardinal開出的“處方藥”這才是客戶(醫(yī)院)選擇購買cardinal而不是別的商家的原因。cardinal就是這樣把自己從一個滿足表面需求的批發(fā)商轉變成為滿足更隱秘、更內在、更深切需求的服務提供商，把醫(yī)院的供應鏈改造成為滿足最終客戶需求鏈。在這個過程中，cardinal也把自己在產業(yè)鏈所處的不利位置改造成為“風水寶地”。從產業(yè)鏈到“關愛鏈cardinal現在出售的產品中，有一些已不再是從它上游廠商那里買來的，而是有cardinal自身品牌的。很多是我們想不到的。用于處理液態(tài)廢藥的“saf-t水泵”裝置就是一例。處理液態(tài)廢藥是不能隨便倒掉了事的，處理不慎，或者危及處理這些藥品的安全，或者造成重大的污染。有的醫(yī)院用特制的袋子把這些廢藥密封包裝起來，然后埋在地下。這樣做，既麻煩，也不安全，而且費用不菲。對醫(yī)院來說，這雖然不是一個特別重大的難題，卻也是一種不致命但折磨人的“小恙”。cardinal提供的這種裝置，能對所有的廢藥進行化學處理(其原理與污水處理裝置相似)，使這些廢藥變成無害的液體，可直接倒進下水道。cardinal出售的醫(yī)用手套也是一種自有品牌的手套。與普通醫(yī)用手套相比，它更富彈性，不易破損，其產品標準更高于美國國家規(guī)定標準。cardinal為什么與廠商合作開發(fā)生產這樣的手套呢?因為其銷售人員在與醫(yī)生和患者接觸的過程中，發(fā)現醫(yī)生在選擇手套過程中是有偏好的，而這些偏好共同指向幾個質量指標，戴上手感更舒適，手指更靈便，不易出現“手誤”，對患者的安全和健康更有利。針對這種使用者并沒有明確表達出來、需要明察暗訪才獲知的需求，cardinal卻開發(fā)出來了這種超標準的手套。我們發(fā)現，這兩個產品并不算復雜的產品與眾不同之處，都在于它們都是包含著“解決方案”的產品。它的開放、設計，都有明顯的指向性，它們要解決的問題都不是顯而易見的問題，或者都是客戶尚且可以忽略和忍受的困難和不便。如果不是與客戶深切交往，真正達到身臨其境的狀態(tài)，你是無法知道客戶的這種隱性需求的。cardinal為什么能開發(fā)生產出這樣的產品而別的企業(yè)沒有想到呢?所有企業(yè)都不難明白通過為客戶創(chuàng)造價值從而為自己創(chuàng)造價值的道理，但為什么只有很少的企業(yè)才能解決客戶都想不到會有人能為它去除的隱痛，滿足人人意中有人人語中無的需求，創(chuàng)造出隱秘而真實的價值呢?答案是兩個字：關愛(care)。在醫(yī)療衛(wèi)生冷域中，care是一個常用詞，指“護理”。“護理”是一種相當中性、頗具職業(yè)色彩的說法，而care本來的意思是“悉心關注”、“小心翼翼”，“十分在意”。中國兩句古老的俗語“醫(yī)者父母心”、“不養(yǎng)兒不知父母恩”讓我們想到這個詞。所以我們可以把care譯成“父母心”?！案改感摹痹诤⒆由〉臅r候是表現得最充分的。孩子身體和精神狀態(tài)上每一點變化，都會受到父母全身心的關注，因而能在孩子身上看出別人根本沒有注意到的細微特征和變化。父母總是從孩子的一句話、一個動作中捕捉到大量隱性的信息和孩子的隱性需求。把醫(yī)生與父母并提是有道理的。醫(yī)生面對的永遠是無法自助的病人。病人對醫(yī)生是有需求的，而且往往是重大的需求。但問題是：病人并不知道自己到底需求什么。他唯一表達的需求的方式是他的痛苦和不適，但痛苦不適到底是什么引起的，如何才能消除它們，他無從知道這正是他求助于醫(yī)生的。所以醫(yī)生面對的需求，全都是隱性的、需要認真的解讀(診斷)才能識別和確認的需求，醫(yī)生要為病人創(chuàng)造真正的價值，一定不是通過病人明確提出或普通人一眼就能看出的需求。比如當一個病人總是說自己口渴，總是需求喝水，那么一個合格的醫(yī)生一定不是給他水喝就算完成了自己的使命，而是把病人的明顯的需求(口渴)作為一種癥候，解讀出他總是口渴的真正原因(比如他可能是得了糖尿病)，然后在對整個身體進行全面檢查和評估后，給出最適合于病人的解決方案(處方)。醫(yī)生創(chuàng)造價值的方式，恰好可以用cardinal的epic核心價值觀中的一句來概括：“通過思考顯而易見的東西之外的事情來創(chuàng)造價值”。而這句話，恰好也是對care(父母心、關愛)的最好定義。這就不難理解為什么cardinal把自己的業(yè)務定義為“關愛鏈”(chain of care)了。cardinal是通過并購大量的企業(yè)而迅速成長的，而業(yè)務范圍之廣超過了眾多的以多元化著稱的公司，但它的業(yè)務不能稱為“多元化”(正如我們不能把有內科、外科、兒科、骨科業(yè)醫(yī)院稱為“多元化”)，因為它的眾多產品和服務之間的關聯是異常緊密，而這些業(yè)務中一以貫之的，就是“關愛”通過悉心關注醫(yī)療行業(yè)上的各個企業(yè)的生產和經營，不是以中介商的單一職能服務于上下游的企業(yè)，而是捕捉、獲知其包含在其隱痛中的深層需求，并提出盡可能完善的解決之道來服務于整個產業(yè)，提高整個產業(yè)的質量和效率，來服務于最終的消費者(即患者)，通過為直接客戶和最終客戶創(chuàng)造價值，來為公司獲得單一業(yè)務遠不能實現的價值回報。“關愛”的價值體系派生出了獨特的cardinal與眾不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。它服務的領域不僅從醫(yī)院的大門延伸到診室，藥房，直到病床前，而且延伸到上游廠商的生產部門和研發(fā)部門、物流部門，產品包裝部門。因為它最了解藥品和器械在運輸、貯藏、使用過程中可能出現的問題，所以它與上游廠商的研發(fā)部門一起研發(fā)出更順應醫(yī)生和患者需求的產品，設計出更安全、有效和節(jié)省成本的包裝，協助廠商進行深度的市場調查，等等。這就是說，cardinal在一定程度上成為這上游廠商的咨詢服務商以及外包服務的服務提供商和合作伙伴，醫(yī)院和藥店提供更獨特合用的產品。在美國的醫(yī)療系統中，藥店按處方給顧客取藥，但一般靠第三方(比如醫(yī)療保險方)付費。這樣的體制存在了幾十年，似乎沒有人提出過它有什么缺點。但藥店一直有一個難言之隱：這樣做為顧客提供了方便，但顧客拿著藥走了之后，該為顧客埋單的第三方的錢往往不能及時到位(往往不是因為第三方不愿及時付賬，而是藥店與它們之間的結算系統是人工的，往往出現賬已付出，但藥店仍未收到錢的情況)。如果銷售量夠大，第三方的錢不能及時到位，藥店的現金周轉就會出現問題。本來只負責賣藥給藥店的cardinal發(fā)現了藥店的這個難言之隱，它與許多大型連鎖藥店合作，開發(fā)出了一套叫做script line的系統，自動完成第三方和藥店之間的報銷流程，而且每天更新藥品報價和報銷比例數據。這套系統的藥店感到前所未有的方便，資金效率大大提高，與cardinal的聯系和溝通也更加緊密。醫(yī)院和和大型藥店在進了許多貨以后，不能實時了解藥品和醫(yī)療耗材的庫存情況。等它們發(fā)現需要補貨時，往往會發(fā)現補貨來不及了，這對醫(yī)院和藥店(尤其是前者)會造成相當大的麻煩和損失。為此，cardinal設計出一套實時監(jiān)控庫存的補貨系統。當庫存減少到警戒線的時候，系統會自動通知cardinal送貨，無需醫(yī)院和藥店打電話來通知。cardinal從單純的批發(fā)商轉變成全行業(yè)的服務商，為產業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)提供“引發(fā)驚喜”的服務，并通過這種服務，開創(chuàng)出一個前所未有的市場。從它扶助獨立藥店的成長的案例中，我們可以清楚地看到這一點獨立藥劑師、藥學博士湯姆尼爾森在加州有一家獨立藥店。他在尋找一種能夠改進藥店服務的新方法時，找到了cardinal。cardinal幫助它建立了一個網站，提供續(xù)購處方藥的功能，獨立藥店的顧客可以在線續(xù)購處方藥。nelson現在利用這個網站與他的顧客溝通，并向顧客提供重要的藥品信息。美國有3000多名獨立藥劑師參與了cardinal的leader drug stores項目，nelson是其中的