項目管理者的角色定位.ppt

項目管理者的角色定位,高寶東 2006年11月18日,目 錄,對”項目管理者的角色定位”題目的理解 “項目管理者”在項目管理組織架構中的位置 項目管理者與業(yè)主人員的角色定位 項目管理者與各參建方的角色定位 項目部經理與項目部員工的角色定位 項目部與公司各部門的角色定位 專業(yè)項目管理者的發(fā)展定位,項目管理,對”項目管理者的角色定位”題目的理解,誰是管理者？ 項目管理者的界定？,對”項目管理者的角色定位”題目的理解,管理者的定義 在管理學大師彼得德魯克的著作中, “標準定義是，如果一個人要為他人和他人的工作承擔責任，那他就是一位管理者。 管理者的首要職責是向上負責：對企業(yè)負責。 國金是管理公司，要對其他單位和人員的工作承擔責任，因此，國金管理的大多數人員都應是或應成為“管理者”。,對”項目管理者的角色定位”題目的理解,項目管理者 廣義： 以法律和合同約定參與建設項目的單位，主要是業(yè)主方、設計方、施工方等，都有各自的項目管理（PM），那廣義的“項目管理者”就是指上述單位的管理人員。 狹義： 項目管理（PM）即是指業(yè)主方的項目管理，或業(yè)主方委托管理咨詢公司代為承擔的項目管理，那狹義的“項目管理者”就是指業(yè)主方或管理公司的管理人員。,對”項目管理者的角色定位”題目的理解,本講的主題和目的 本講的主題: 國金公司的“專業(yè)項目管理者” 在項目管理中的位置和應扮演的角色。 本講的目的: 經歷、體驗分享，拋磚引玉，通過交流，對我們目前的工作和未來的發(fā)展有更清晰地認識。,“項目管理者”在項目管理組織架構中的位置,“國金管理”一般采用的標準管理模式示意圖（圖一）,“項目管理者”在項目管理組織架構中的位置,“國金管理”一般采用的標準管理模式示意圖（圖二）,項目管理者與業(yè)主的角色定位,業(yè)主與專業(yè)項目管理公司的關系 與業(yè)主工作人員的關系 專業(yè)項目管理公司與業(yè)主間易出現的問題 如何處理好與業(yè)主的關系,項目管理者與業(yè)主的角色定位,業(yè)主與專業(yè)項目管理公司的關系 1、合同關系 委托與被委托的關系。這種委托、授權、代理關系的基礎是信任。 2、工作界面 業(yè)主側重于決策、監(jiān)督、檢查、確定功能需求和銷售、財務管理等 方面； 管理公司則側重于提出決策建議、具體執(zhí)行實施和匯報溝通請示等 操作層面； 管理公司的工作雖主要在操作層面，但提出正確的決策建議并促請 業(yè)主做出正確決策非常重要。,項目管理者與業(yè)主的角色定位,專業(yè)管理公司與業(yè)主工作人員的關系 業(yè)主人員的構成： 決策領導人員（如：業(yè)主方最高管理者、管理者代表等） 幕僚輔助人員 關系： 業(yè)主決策領導人員與專業(yè)管理公司之間存在著匯報、請示和審閱、批示的命令關系 業(yè)主幕僚輔助人員與專業(yè)管理公司之間不存在命令關系,專業(yè)項目管理公司與業(yè)主間易出現的問題,專業(yè)管理公司與業(yè)主工作人員工作界面交叉，相互干擾，影響工作 由于專業(yè)管理公司自身原因引起業(yè)主及其工作人員的不滿意和不信任 由于業(yè)主方機構設置及工作人員的原因給專業(yè)管理公司的工作造成難度 專業(yè)管理公司與業(yè)主聘請的其他顧問咨詢公司工作職責交叉產生的問題,項目管理者與業(yè)主的角色定位,問題一：專業(yè)管理公司與業(yè)主工作人員工作界面交叉，相互干擾，影響工作,案例一：國博項目 案例二：富豪大廈項目,項目管理者與業(yè)主的角色定位,管理人員的能力不足 ； 項目部個別員工的職業(yè)操守問題； 推諉責任； 缺乏服務意識； 工作質量不高、常出差錯； 內部不團結 。,項目管理者與業(yè)主的角色定位,問題二：由于專業(yè)管理公司人員的水平、品行、工作質量、服務態(tài)度和內部團結等引起業(yè)主的不滿意，影響業(yè)主對我們的信任,業(yè)主方的期望和要求過高；（案例一） 業(yè)主方的機構復雜，產生工作交叉和矛盾； 業(yè)主方人員與國金管理的管理方法、理念不一致； 業(yè)主方沒有明確的工程代表或工程代表的授權有限； 業(yè)主方工作人員有個人不正當的利益訴求； 業(yè)主方管理人員不信任專業(yè)管理公司，侵害專業(yè)管理公司的合法權益。,項目管理者與業(yè)主的角色定位,問題三：由業(yè)主方機構及其工作人員的原因，給專業(yè)管理公司的工作造成難度,項目管理者與業(yè)主的角色定位,問題四：專業(yè)管理公司與業(yè)主聘請的其他顧問咨詢公司工作職責出現交叉，造成相互扯皮甚至沖突。,案例一：國恒基業(yè)大廈項目 案例二：國博項目,項目管理者與業(yè)主的角色定位,如何處理好與業(yè)主的關系？,1、堅持專業(yè)管理高標準，從業(yè)主最高管理者的角度考慮問題； 2、建立與業(yè)主共同工作的項目管理實施方案； 3、建立同業(yè)主的溝通交流機制； 4、尊重業(yè)主，維護專業(yè)管理公司、專業(yè)項目管理者的形象和聲譽； 5、實事求是、客觀獨立，協(xié)助業(yè)主做出正確決策，并注意意見的表達技巧； 6、明確與業(yè)主其他咨詢公司的職責劃分和工作關系，制定合理的工作流程； 7、出現問題時保持平和、冷靜的心態(tài)，以積極的態(tài)度和實事求是的原則處理； 8、定期反思、評估，及時改進，力爭做到“與業(yè)主的管理最大程度的融為一體”。,專業(yè)項目管理者與各參建方的角色定位,專業(yè)項目管理者與各參建方的關系 管理各參建方易出現的問題 如何處理好與各參建方的關系,專業(yè)項目管理者與各參建方的角色定位,專業(yè)項目管理者與各參建方的關系,各參建方:各參建方與業(yè)主之間是合同關系，而與專業(yè)項目管理公司之間沒有合同關系（代建項目除外）。 設計單位 施工總包 監(jiān)理單位 分包單位 供貨等單位,專業(yè)項目管理者與各參建方的角色定位,專業(yè)項目管理者與各參建方的關系,工作關系: 管理與被管理、協(xié)調與被協(xié)調的關系 管理的內容: 全局與局部的關系 管理的目標: 矛盾又統(tǒng)一的關系,專業(yè)項目管理者與各參建方的角色定位,管理各參建方易出現的問題,1、參建方的實力或派駐現場管理人員的能力差。 2、承包商的片面追求自身的利益，不服從管理。（例：國恒基業(yè)項目）。 3、承包商越過項目管理公司直接與業(yè)主方人員溝通。 4、承包商投標時報價過低出現虧損，會在實施中想盡辦法彌補，給項目管理工作制造麻煩。（例：文保中心幕墻分包工程） 5、承包商的不配合甚至對立。 6、總包與約定分包、專業(yè)分包間發(fā)生矛盾或沖突。,專業(yè)項目管理者與各參建方的角色定位,如何處理好與各參建方的關系？,1、公平公正，嚴格要求自己； 2、 “分級負責、各有分工、有理有節(jié)、進退有據”為原則，及時處理解決爭議； 3、加強溝通協(xié)調，必要時建立與參建單位主管領導的溝通機制； 4、嚴格管理、支持鼓勵相結合； 5、慎重處理各方的矛盾，充分尊重各方的權利與合法利益。,項目部經理與項目部員工的角色定位,項目部經理與項目部員工的關系 項目部經理管理內部員工常遇的問題 項目部經理如何充分發(fā)揮項目部員工的作用,項目部經理與項目部員工的角色定位,項目部經理與項目部員工的關系 項目部經理與項目部員工是專業(yè)管理公司為履行合同組成的“管理團隊” 項目部經理： 負責組織、管理、協(xié)調、領導項目部，承擔實現整體目標的管理責任 項目部員工： 根據職責分工和項目部經理要求實施對分管專業(yè)工程或專業(yè)工作的管理，承擔相應專業(yè)工程或專業(yè)工作的管理責任,項目部經理與項目部員工的角色定位,項目部經理管理內部員工常遇到的問題,1、職責不明確，工作不交圈； 2、內部不團結，相互猜疑； 3、項目部經理過多干預或過分放任員工工作。,項目部經理如何充分發(fā)揮項目部員工的作用,1、明確崗位職責、工作權限、工作界面和工作流程; 2、充分關注、挖掘、發(fā)揮員工的長處，同時對其弱點要加以提示和必要的限制; 3、以身作則，做項目部員工的表率和堅強后盾; 4、嚴格管理; 5、建立、維護良好的工作氛圍，鼓勵員工實現自我管理、自我成長。,項目部經理與項目部員工的角色定位,項目部與公司各部門的角色定位,項目部與公司各部門的關系 公司采用弱矩陣的組織機構，項目部是代表公司履行合同的機構，項目部經理是公司的履約代表 項目部與公司各部門是分工協(xié)作、支持與被支持的關系，是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系。 如何加強項目部與公司各部門的協(xié)作 梳理項目部與各部門之間的工作流程、職責分工，充分討論確定后應嚴格執(zhí)行。 將公司管理工程項目的一些管理思路和理念，用到公司項目部和各部門的管理上，使得界面清楚、關系明確、獎罰分明。 加強公司層面與業(yè)主最高層的溝通協(xié)調，完善對項目部和支持系統(tǒng)的考核。,專業(yè)項目管理者的未來發(fā)展定位,委托專業(yè)項目管理是個新興的行業(yè)，發(fā)展?jié)摿薮蟆?專業(yè)項目管理者擁有更大的業(yè)務發(fā)展空間。 委托專業(yè)項目管理的出路在于形成品牌。優(yōu)秀項目經理、高級技術人員，都應創(chuàng)出自己的品牌。 專業(yè)項目管理者的未來發(fā)展機會，在于發(fā)展基于傳統(tǒng)項目管理工作基礎上的高端項目管理咨詢。,問題 管理公司根據委托合同承擔的計劃編制、與政府周邊單位協(xié)調、對設計單位協(xié)調管理等工作與原有部門職責產生沖突。 問題的解決措施： 編制方案并與業(yè)主討論確定 與業(yè)主領導及各部門召開研討會總結雙方合作并確定改進方向 加強與業(yè)主方主要領導的溝通 加強與工程籌建辦各部門主任的溝通 充分尊重業(yè)主方人員的知情權和監(jiān)督權等,案例一,問題 業(yè)主方要求非常高 每周一例會要求過細 稍有質疑就會表達不滿 問題的解決措施： 直接與項目投資人溝通 整理書面材料，依據合同有理有據的發(fā)函給業(yè)主維護公司合法權益,案例二,問題 業(yè)主機構變化頻繁 業(yè)主內部的層次較多相應的職責權限不明確 業(yè)主現場代表更換頻繁 業(yè)主工作人員與項目管理部經常性摩擦 問題的解決措施： 與業(yè)主領導就會議方式進行溝通 重大事項或難題例會后小范圍商議